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리더는 왜 도덕적이어야 하는가?

리더들의 도덕능력에 대해 이야기하는 책『이제는 도덕이다』. 리더들의 도덕성이 미래에 미치는 결정적인 영향력과, 그러한 도덕성을 어떻게 키우고 확산시킬 수 있는지 다루고 있다. 최근의 지식 평준화, 기술 평준화 시대에서 리더는 남다른 경쟁력을 갖춰야 하는데, 저자는 그것이 바로 고객과 사회에도 긍정적인 도덕능력이라고 말한다. 도덕능력, 즉 '도덕성'이 떨어지더라도 성공할 수는 있지만, 장기적인 성공을 위해서는 도덕성을 갖추어야 한다고 강조한다. 리더십 전문가인 저자는 도덕성이 리더에게 꼭 필요한 능력이라는 데 초점을 맞춰 내용을 풀어놓는다.

도덕적이면 성공이 더딜까
유능한 근로자들은 직장의 윤리적이고 도덕적 방침이 마음에 들지 않으면, 자신의 전문지식과 가능성을 이용해 다른 곳으로 자리를 옮길 가능성이 높다. 경우에 따라 그것은 인간의 보편원칙들을 지키지 않는 해당 기업에 대한 반응일 수도 있고, 단순히 직속상관이나 감독관이 비윤리적이기 때문일 수도 있다. 도덕적인 직장을 원하는 것은 현직 근로자들만이 아니다. 처음 일자리를 찾는 사회 초년생들도 직장을 결정할 때 장래에 함께 일할 사람들의 도덕성을 염두에 두는 경향은 어디서나 강하다.
도덕이 기업 성공에 중요한 부분을 차지하고 있는 것은 분명하다. 도덕능력이 떨어지면 기업은 참담할 정도로 실패할 위험을 안게 된다. 리더가 자신의 도덕성에 주의를 기울이고 기업 전체에 도덕성이 만연하도록 독려한다면 근로자들은 최선을 다하고 싶은 마음이 더 강렬해질 것이다.
AEFA(American Express Financial Advisors)에서는 도덕능력이 비즈니스 결과에 미치는 영향을 평가했다. 도덕성을 높이는 프로그램으로 직원들을 교육한 후, 교육 과정에 참여했던 사람들이 교육을 받지 않은 대조집단보다 18퍼센트나 높은 매출을 올린 결과를 발표했다. 소비자들은 기업에 대한 인지가치(Perceived value)를 토대로 기업을 평가한다. 한마디로 기업의 평판과 이익이 직결되어 있다는 말이다. 소비자들은 윤리적으로 평가받는 기업으로부터의 물품 구매를 선호하기 때문이다.
시카고 드폴 대학(DePaul University)의 연구 역시 도덕의 중요성을 뒷받침하고 있다. 연구 결과에 따르면 도덕적으로 평가받는 기업들의 성과가 S&P 500에 속하는 나머지 기업들의 성과보다 훨씬 우수했다. 그 기업들의 매출 평균 순위는 S&P 500 기업들의 평균 순위보다 10퍼센트 이상 높았다.

최고의 리더들이 믿는 것
대인관계능력은 뛰어나지만 도덕적으로 문제가 있는 사람과 일해 본 경험은 누구나 있다. 가령 아무런 책임도 없는 동료에게 잘못을 뒤집어씌우거나, 상사의 조카에게 높은 인사고과를 매기는 관리자처럼 말이다.
도덕성 부재로 막대한 손실과 파국을 부른 대형 사건들은 도덕의 중요성을 일깨워준다. 엔론과 월드콤, 아서 앤더슨의 소멸은 도덕성 부재가 어떤 결말을 몰고 오는지를 보여주는 좋은 교훈들이다.
저자가 말하는 도덕능력의 기반은 성실, 책임, 동정, 용서 등 네 가지다. 이들 기반이 없다면 인간은 시시때때로 파괴적인 카리스마와 영향력을 행사할 수 있다. 진정으로 유능한 리더가 지닌 ‘건설적인 가치관’은 무엇보다도 도덕성으로 죄우된다. 도덕은 인간의 다른 능력들이 가치 있는 무엇인가를 하도록 길잡이 역할을 한다.
결국 도덕능력은 개인이 지닌 모든 능력과 기술적 지식들을 더 효과적으로 이용하여 중요한 목표를 달성할 수 있도록 도와준다. 그것은 업무적인 목표에도 개인적인 목표에도 모두 적용된다.

모두에게 필요한 잣대
인간의 욕구들은 충돌하기 쉽다. 쟁취욕구는 협력욕구와 충돌할 수 있다. 어린아이가 새 장난감을 혼자 갖고 놀고 싶지만, 한편으로는 친구들과 함께 놀고 싶어 심적 갈등을 겪는 현상과 동일하다. 서로 경합하는 욕구들을 조절하고 인간 본성의 어두운 면을 관리하는 것이 도덕능력의 본질이다.
도덕능력은 경합하는 욕구들을 조절하는 도덕적 잣대를 지닐 때 더 높아진다. 도덕적 잣대에 근거해 목표와 행동이 일치할 때 우리는 ‘일치하는 삶’을 살 수 있다. 일치하는 삶을 산다는 것은 자신의 도덕적 잣대와 일치하는 행동에 책임을 지는 것이다.

마음의 바이러스
도덕 바이러스란 일치하는 삶을 방해하는 부정적인 신념, 곧 마음의 바이러스다. 도덕 바이러스는 도덕적 잣대에 침투하고 손상을 입힌다. 대부분의 사람들을 믿지 못한다거나, 자신의 욕구가 다른 이의 욕구보다 중요하다고 여기는 태도, 타집단이 자신의 집단만큼 우수하지 않다는 부정적인 가치관 등은 흔히 볼 수 있는 도덕 바이러스다. 도덕 바이러스는 잠복해 있다가 힘든 시기가 닥쳤을 때 인간을 덮친다. 도덕 바이러스를 퇴치하려면 정기적으로 자신의 생각을 조사하고 자신과 대화를 나눔으로써 바람직한 신념을 스스로에게 일깨우는 작업이 필요하다. 당황스러운 어떤 일을 하고 있는 자신을 발견하고 스스로가 ‘왜 그런 행동을 했는지 모르겠다’는 생각이 든다면 일종의 도덕 바이러스에 감염된 것이다. 그것은 좋은 친구나 믿을 수 있는 조언가와 그 문제에 대해 기탄없이 이야기를 나누어야 할 때가 되었다는 일종의 신호이다. 어두운 곳에서 번식하는 바이러스처럼 도덕 바이러스도 빛을 쪼이면 약화되어 사라진다.

파괴적인 감정 다스리기
파괴적인 감정은 탐욕, 미움, 질투의 막강한 힘이 올바르게 행동하려는 자신의 정상적인 능력을 압도하는 경우를 말한다. 감정에 이상이 생기는 것은 모든 인간이 지닌 본성으로서, 이는 감정을 통제할 수 없게 되는 상태이다.
파괴적이고 부정적인 감정에 효과적인 치료제는 긍정적인 감정을 신중히 기르는 것이다. 자신이 선호하는 방법, 예컨대 명상이나 독서, 여행, 봉사 등을 통한 긍정적인 감정을 키우는 연습이 감정을 다스리는 열쇠이다. 평온하고 평화로운 심리 상태가 필요할 때 연습으로 길러진 그러한 감정을 불러올 수 있다.
도덕능력을 높이는 요소들

1. 성실
성실은 진실함이다. 성실은 자신이 무엇을 지지하는지 말하고, 말한 것을 지키는 능력이다. 성실이 결여된 부정직한 리더는 정치적인 ‘음모 풍토’를 조성한다. 반대로 성실하여 정직한 리더들은 ‘믿음 풍토’를 가꾼다. 정직한 리더와 함께 일하는 사람들은 자신들의 리더가 어딘가에 숨어 있다가 어느 날 갑자기 뒤통수를 칠 불상사가 없을 것임을 알기 때문에 마음 놓고 창의력을 발휘할 수 있다. 성실하게 행동한다는 것은 원칙을 지키는 데 따를지도 모를 위험을 감수한다는 뜻이다. 성실한 사람이라면 위험하다고 현실을 외면하는 것을 도덕적으로 용납하지 못한다. 성실이 결여되면 갖가지 위험이 닥칠 수 있다. 부실 공사로 건물이 무너진 경우도 있고, 부조리한 대출로 저소득 가정이 파산한 경우도 있으며, 엔지니어들이 결함 있는 오링(O-ring, O자형 링)에 대해 우려를 나타냈으나 간부들이 거기에 귀를 기울이지 않은 바람에 우주왕복선 챌리저호는 폭발했다.

2. 책임
책임의 중요한 측면은 일이 잘못되었을 때 기꺼이 책임지고자 하는 의지이다. 조직에서 직위가 높아질수록 주변 사람들이 리더에게 솔직한 피드백을 제공하는 일은 드물어진다. 리더는, 직위가 낮은 사람들만큼 많은 결점을 지닌 존재라는 사실을 망각하기 쉽다. 그리고 보다 중요한 것은 직위가 높아질수록 권력과 완벽을 혼동하기 쉬어진다. 그러므로 고위 리더들은 가능한 한 ‘공개적인 평가를 믿지 말아야’ 한다. 실수와 실패를 인정하는 태도는 리더의 명예를 손상시키기보다 강화하는 경우가 더 많다. 자신의 잘못을 인정하는 것은 여러 가지 측면에서 건전한 조직을 구축하는 데 보탬이 된다. 커다란 실수를 저질렀음을 자신이 먼저 인정하면, 다른 이들이 그 잘못을 비난할 수 없다. 책임을 인정함으로써 다른 근로자들과의 유대 관계도 강화된다. 잘못을 책임질 줄 아는 리더의 미덕 때문에 다른 근로자들이 리더를 접근하기 쉬운 사람으로 느끼기 때문이다.

3. 동정
동정은 다른 사람을 배려한다는 의미이다. 다른 사람에게 존중하는 마음을 전달할 뿐 아니라, 리더가 동정을 필요로 할 때 그들 역시 리더에게 동정을 베풀 수 있는 분위기를 이끌어낸다. 동정은 나쁜 행동을 눈감아준다는 의미가 아니다. 리더가 할 수 있는 가장 동정적인 행동은 근로자의 용납할 수 없는 행동에 근로자 스스로가 책임질 수 있도록 돕는 것이다.

4. 용서
용서는 동정과 더불어 도덕능력을 높이는 중대한 원칙이다. 자신이 불완전한 존재임을 인식하지 못하거나, 타인의 잘못을 눈감아주지 못한다면 우리는 지나치게 엄격하고 완고해진다. 용서가 없으면 리더는 일정 수준 이상의 성과를 거둘 수가 없다. 유능한 리더는 추종자들과 유대관계를 형성하고 용서가 그들 관계에서 중심을 이룬다. 용서할 줄 아는 리더가 지지자들에게 전하는 메시지는 ‘완벽하지 못한 것을 서로 용서한다면 유용한 인적자원으로 서로를 활용할 수 있다’는 것이다.

도덕적 리더십이 필요한 이유
리더는 항상 무대 위에 서 있는 것과 마찬가지다. 리더가 하는 모든 행위를 주변인들은 조사하고 분석하며 해석한다. 이는 장점으로도 작용하고 단점으로도 작용한다. 세인의 관심을 이용해 가치 있는 명분을 널리 알릴 수 있는 장점이 있는 반면, 대중의 눈 때문에 섣부른 행동이 거의 불가능하다는 단점이 있다.
시그램(Seagram Company)의 수석 간부였던 샘 브론프먼(Sam Bronfman)은 마케팅 책임자를 회의실에서 쫓아낸 일이 있었다. 샘이 생각하기에 마케팅 책임자가 터무니없는 판촉 계획을 세웠기 때문이다. 하지만 훗날 샘은 이렇게 말했다.
“당시 회의에 참석한 모든 이들이 충격을 받았다. 결국 나는 그 일을 사과해야 했다. 그러나 사람들은 여전히 그 사건을 기억한다. 나는 사람들이 나의 사과를 더 기억해 주길 바랐지만, 사람들은 화를 냈던 나의 행동을 더 기억하는 것 같다.”
리더십과 권력은 사실상 동의어다. 리더십을 ‘권력’으로 해석하는 것도 그 때문이다. 리더는 혼자 힘으로 달성할 수 없는 목표를 다른 사람들을 통해 달성하는 데 권력을 이용할 수 있다. 그러나 권력은 득이 되는 만큼 해가 될 가능성도 갖고 있다. 리더가 권력을 남용할수록 직원들로부터는 더 왜곡된 정보를 받게 된다. 근로자들은 리더가 듣고 싶어 한다고 생각되는 정보들만 제공하기 때문이다. 그들은 리더의 권력이 두려워 정보를 제공하기 전에 알아서 정보를 검열한다. 따라서 고압적인 리더일수록 왜곡된 정보를 보고받을 가능성이 높다. 그러므로 권력은 신중히 행사해야 한다. 도덕적인 리더라면 일치하는 삶을 살 수 있도록 도덕적 능력들을 몸으로 보여주는 데 권력을 긍정적으로 이용할 것이다. 리더는 권력을 이용하여 지지자들이 도덕적 잣대에 일치하는 삶을 살도록 독려할 수 있어야 한다.
리더는 항상 믿음을 심어줄 수 있어야 하며, 건강한 피드백을 주고받을 수 있어야 한다. 다른 사람들을 배려하지 않고 믿지 않으면서 리더십 도구들만 활용한다면 역효과만 얻을 것이다. 사람들이 리더의 그러한 도구들을 기계적인 가식으로 간주할 것이기 때문이다. 반면 진심으로 남을 생각하는 마음에서 리더십 도구들을 활용할 경우 매우 좋은 결과를 얻을 수 있다. 그때는 심지어 리더십 도구들을 완벽히 적용시키지 못해도 좋은 결과를 얻을 수 있다. 도덕적 리더십이 필요한 가장 큰 이유가 바로 거기에 있다.

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머리말

제1장. 게리 이야기
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제2장. 최고의 리더들이 믿는 것
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제3장. 모두에게 필요한 잣대
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제4장. 바이러스를 죽이세요
도덕적 불일치
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바이러스 죽이기
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파괴적인 감정 다스리기
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제5장. 있는 그대로 말하기
불일치로 치러야 하는 대가
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정직을 도구로 통솔하기
정직 규칙의 예외
고통스런 진실?
선의
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옳은 것을 지지하는 능력
약속을 지키는 의지
비밀 유지학

제6장. 모든 책임은 내가 진다
선택에 책임지기
변명하지 않기
실수와 실패를 인정하기
책임감 있게 봉사하기

제7장. 용서의 가격은 500만 달러
자신의 잘못을 용서하는 능력
타인의 실수를 용서하는 능력
잘못을 용서하는 리더의 시각

제8장. 감정의 균형을 잡는 법
자각
감정의 인지
내부 감정이 외부 세계에 미치는 영향
사고의 이해
인간적인 유효성
생각 정하기
자제력
건정한 감성
균형
감성 배터리의 재추전
감정 다스리기
대인관게 능력
감정이입

제9장. 따르고 싶은 리더가 되려면
세인의 관심을 지렛대로 이용한다
권력을 지렛대로 이용한다
보다 높은 기준
지지자들을 보는 시각
인재를 개발한다
믿음을 표현한다
목표를 서로 털어놓는다
피드백 계약을 맺는다
서로 책임을 다한다
가치관이 상충할 때
지지받는 관리 기술

제10장. 당신은 이곳에서 일해서는 안됩니다
도덕능력이 높은 조직이 따로 있나
위에서 내려다본 시각
업무용 사회계약서
가장 중요한 원칙들
조직의 성실성
책임감 있는 조직
동정적인 조직
용서할 줄 아는 조직
가치관에 근거한 인재 채용
리더의 가치관 강화
공식적인 보상의 힘
성공사례
이상 대 현실