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철없는 요즘 신입 사원들, 어떻게 다뤄야 할까?

신세대 사원들을 핵심적인 인재로 키워내는 조직 관리법 『Y세대사원 사용설명서』. 부하직원을 둔 상사라면 누구나 한 번쯤 “요즘 젊은 사원들은 왜 그래.”라는 말을 해보았을 것이다. 비즈니스 전문가인 저자는 화려한 스펙은 갖췄지만 적응력과 충성심이 약한 Y세대 사원들을 어떻게 다룰 것인가에 초점을 맞춰, 문제 사원을 세 유형으로 나눠 구체적인 매니지먼트 방법을 제시한다.

조직의 혁신과 변화의 열쇠를 쥔
Y세대를 키워야 기업이 산다!

“요즘 젊은 사원들 정말 왜 그래?”
TOEIC 900점대, 명문대학 졸업, 해외 유학, MBA …
화려한 스펙의 Y세대, 그러나 조직의 팀워크를 방해하는 문제아!
이들을 기업의 성장동력으로 키우기 위한 맞춤 리더십과 조직관리법이 필요하다.

▶출간 의의

입사 2년차 A양은 해외유학을 다녀왔고, 관련 분야의 자격증도 갖추고 있다. 그녀는 어떤 일이든 자신이 좋아하는 일만 하겠다는 생각이 강하다. 직접 하기 싫은 말은 메일로 처리하며, 조금 힘들 것 같으면 “모르겠습니다”, “못하겠는데요”라고 말하며 자신에게 주어진 일을 다른 사람에게 떠넘긴다. 그런데 그녀는 화려한 언변과 밝은 인상으로 임원급 상사에게는 좋은 평가를 받는다.
반면 지나치게 소극적이고 무기력한 사원도 있다. 그들은 의사표현을 적극적으로 하지 않기 때문에 무슨 생각을 하는지 전혀 알 수 없다. 상사가 명확하게 지시하고 명령해도 반응이 늦고, 뭘 물어도 확실하게 대답하지 않고 항상 모호한 태도를 보인다. 3년 가까이 동고동락하며 열심히 가르쳐 겨우 업무에 보탬이 될 만하면 처음으로 자기 의견을 말한다.
“늘 생각했는데, 그만두겠습니다.”

화려한 스펙에 윗분들의 기대를 한 몸에 받으며 입사한 Y세대 사원들은 현장에 곧바로 투입할 수 있는 준비된 인재처럼 보인다. 그러나 이들과 실무를 하는 중간관리자들은 괴롭다. 그들의 스펙에 기가 죽고, 정작 일을 시켜보면 기본조차 되어 있지 않아 곤욕을 치른다. 칭찬하면 곧바로 기어오르고, 화라도 내면 자기가 뭘 잘못했냐고 따진다. 일하는 건지, 노는 건지 늘 인터넷에 빠져 있고, 팀 회식 때도 개인 약속 때문에 빠진다면서 상사 눈치도 안 본다.
지금 당신 옆에도 이런 사원이 있지 않은가? 도대체 젊은 사원을 어떻게 이해해야 할까?

전 세계는 왜 Y세대를 주목하는가?
지금 미국, 일본 등 전 세계 정재계는 Y세대에 대한 관심이 뜨겁다. Y세대는 1980년대 전후에 태어난 세대로, 2010년대 전체 노동 인력의 30% 이상에 이를 것으로 예상된다. 미국 경제지 <포천>은 ‘Y세대 직장인은 요구도 많고 질문도 많다. 정당한 이유가 없는 야근을 싫어한다. 일에 재미를 느낄 때에는 오히려 기존 세대들보다 더 잘 몰입한다’, 딜로이트 컨설팅은 ‘험난한 글로벌 경제의 주역이 될 잠재력 높은 숨은 발전소!’라고 정의하기도 했다. 삼성경제연구소와 LG경제연구원도 Y세대에 대한 보고서에서 Y세대의 글로벌 경쟁력과 잠재력에 주목, 소비와 기업 활동의 주체로서 이들이 향후 경제 상황을 주도할 것이며, 나아가 기업의 존패를 좌우하게 될 것이라는 전망을 내놓았다.
그러나 이들 Y세대를 부하직원으로 둔 상사들은 고민이 많다. 한 조사에서 부장급 직장인의 97%가 어린 직원들과 세대 차이를 느끼며, 이들 중 반 이상이 그로 인해 업무의 효율성이 떨어진다고 응답했다. 두 세대는 전혀 다른 환경 속에서 살아왔기에 Y세대에게 기존 세대가 살아온 방식이나 가치관을 적용하기 힘든 것이다.
이러한 Y세대 사원을 어떻게 다룰 것인가? 바로 이 책에 그 해답이 있다.

Y세대 사원을 어떻게 다룰 것인가에 대한 최초 가이드북
일본 상장기업의 CEO, 임원 등 비즈니스 리더를 대상으로 하는 컨설턴트로 명성을 날리고 있는 저자는 Y세대 사원을 철없는 젊은이로 몰아세우기보다 서로 다른 점을 인정하며, 조직의 핵심인재로 키우려고 노력하는 긍정적인 자세가 필요하다고 말한다. 이 책은 저자가 실제로 컨설팅을 하면서 직접 젊은 사원들과 그들의 상사들을 인터뷰한 결과를 바탕으로, 기업의 성장동력으로 키우기 위한 맞춤 리더십과 현장에서 바로 적용할 수 있는 매니지먼트 방법을 제시한다.
첫 번째 장에서는 Y세대 사원들이 성장한 시대적 배경과 환경적 요인을 분석, 그들의 특성을 이해하고 서로의 차이를 인정하도록 돕는다. 두 번째 장에서는 입사 2년 차까지는 엄격하게 대해야 하며, 화를 낼 줄 아는 상사가 되어야 한다고 말한다. 냉혹한 비즈니스 세계에서는 무분별한 칭찬보다는 엄격하게 지도하는 게 더 효과적이다. 단, 전제가 있다. '애정이 듬뿍 담긴 화'여야 한다는 것. 세 번째 장에서는 가장 일을 잘 배울 수 있는 ‘골든 에이지’ 시기인 입사 2년 차까지 무엇을, 어떻게 가르칠지에 대해 구체적으로 제시한다. 네 번째 장에서는 문제 사원들을 책임전가형, 무관심형, 평론가형 사원으로 나누어 효과적인 코칭 방법을 소개한다. 마지막 장에서는 부하직원을 변화시키기 위해서는 리더 스스로 행동하고 변하는 모습을 보여주어야 하며, 이를 위한 간단한 포인트와 노하우가 수록되어 있다.
이 책은 Y세대를 부하직원으로 둔 상사들만을 위한 책은 아니다. Y세대 사원들도 이 책을 통해 상사와의 관점의 차이와 서로의 눈높이를 맞추고 자신을 개선하는 계기가 될 것이다. 철없는 부하사원을 조직의 핵심인재로 키우고 싶다면, 상사에게 사랑받는 사원이 되고 싶다면 이 책에서 그 해답을 찾아라.

프롤로그
“요즘 젊은 사원들 정말 왜 그래?”
이런 고민에 빠진 당신을 위한 완벽 가이드

PART 1 화려한 스펙에 가려진 Y세대 사원, 도대체 너희는 누구냐?
젊은 사원들을 어떻게 이해해야 할까? / 특별한 존재라는 근거 없는 자신감
노력을 모르니 포기도 빠르다 / 아는 게 너무 많아 행동하지 못한다
존경심 없는 세대 vs 화내지 않는 어른들 / 이기적인 부모가 민폐형 아이를 만든다
단조로움을 극복하지 못하면 성공은 없다 / Win-Win은 주체자가 모여서 만든다
호텔 캘리포니아 증후군 / 따돌림이라는 자기개선의 기회도 잃고 말았다

PART 2 입사 2년차까지는 엄격하게 다뤄라
화낼 줄 아는 상사가 돼라 / 모든 것은 골든 에이지에 결정된다
교육에 효율을 요구하지 마라 / 나를 평가받는 진실의 순간
인사를 못하는 기업은 실적이 나쁘다 / 화려한 스펙이 우수 사원의 조건은 아니다
일을 못하는 사원은 언제나 남 탓만 한다/골칫덩이 사원 가운데 의식 있는 사원이 숨어 있다

PART 3 무조건 기본으로 돌아가라
중견사원도 때론 신입사원처럼 가르쳐라 / 골든 에이지에게 무엇을 가르칠까
입사 후 몇 년은 시험받는 시기다 / 혼나기 쉬운 캐릭터가 유리하다
커뮤니케이션은 얼굴을 맞대고 하라 / 업무 보고와 상담을 철저하게 하라

◆ 중간관리자를 위한 티칭 포인트
퇴사를 두려워하지 말자 / 인풋이 없으면 아웃풋도 없다
과수원 법칙으로 부하를 키워라 / 팀워크를 위해 프로퍼를 육성하라

PART 4 코칭으로 성과를 최대한 끌어내라
Y세대 사원을 효과적으로 교육하기 위한 두 관점 / 절대로 실패하지 않는 코칭 노하우
유형에 따른 코칭 방법 / 티칭과 코칭의 균형은 6:4

PART 5 리더가 행동하지 않으면 부하직원은 영원히 변하지 않는다
조직의 분위기는 리더가 만든다 / 긍정적인 말에 좋은 인재와 정보가 모인다
행동하는 리더에게 절대적인 신뢰가 쌓인다 / 부하직원을 절대 포기하지 마라

커뮤니케이션에서 가장 중요한 원칙은 ‘문제가 일어났을 때 그것을 해결할 사람과 직접 대화해야 한다’는 것이다. 젊은 사람들은 주로 메일로 연락을 주고받는다. 그리고 메일을 보냈으니 일이 끝났다고 생각하는 경우가 많다. 그러나 그런 물러터진 생각은 비즈니스 세계에서 통하지 않는다. 게다가 메일로는 미묘한 뉘앙스 차이를 전할 수 없기 때문에 오해가 생길 수도 있다. 젊은 사원은 까다로운 안건이 있거나 상황이 좋지 않을 때 그리고 말하기 힘든 일이 있을 때 메일로 간단하게 정리하려고 한다. 하지만 그럴 때일수록 직접 만나 이야기해야 한다. 직접 만나기 힘든 상황이라면 전화로 대화하는 것도 좋다. 메일은 어디까지나 확인을 위한 기초이자 연락되지 않을 때 사용하는 최후 수단이다. 특히 조건이 복잡하다면 더더욱 당사자와 직접 만나 대화해야 한다.
p129 ‘커뮤니케이션은 얼굴을 맞대고 하라’ 중에서

가장 곤란한 점은 어느 정도 관록이 붙어 일을 제대로 진행할 사원이 그만두는 것이다. 선배 사원 정도가 되면 어떤 신입사원이 오래가지 못할 것이라는 것쯤은 대충 짐작한다. 그래도 애정, 의무감, 사명감으로 자기 일과 시간까지 희생하면서 열심히 지도한다. 공들여 겨우 전력에 보탬이 될 수 있게 키워놨는데, 그런 노력과 수고도 모르고 매정하게 한마디 던지고 나간다. “처음부터 계속 생각했는데요, 그만두겠습니다.”
이 말을 들었을 때 지도해온 선배 사원은 어디에 하소연할 수도 없는 허무감에 빠진다. 한편 더 심각한 문제 사원이 있다. 그만두고 싶은데 이직할 회사가 없다고 그대로 눌러앉는 경우다. 이런 사람은 시간이 지나도 회사에 도움이 안 되는 무기력한 베테랑 사원으로 변한다. 직장에는 대부분 이런 사원이 한 사람은 꼭 있다. 회사에서 일도 제대로 하지 않으면서 입만 나불거리는 나쁜 사원의 표본이라 할 수 있다. 전력에 보탬이 되지 않는 사원을 미리 추려내기 위해서라도 골든 에이지 사원은 엄격하게 가르쳐야 한다.
P143 ‘중간관리자를 위한 티칭포인트’ 중에서

“피드백은 간단하게 그리고 알기 쉽게 하는 것이 중요합니다. 가끔 1분이면 충분히 끝낼 이야기를 20분 동안 하는 사람이 있는데, 역효과만 날 뿐입니다. 그리고 느낀 점을 그 자리에서 곧바로 전달하는 것이 좋습니다. 하지만 스스로 느끼지 않으면 배울 수 없는 부분도 있습니다. 실적만을 생각했을 때는 빨리 손을 쓰는 편이 좋지만 부하직원의 미래를 생각하면 경우에 따라 쓰디쓴 실패를 경험하게 하는 것도 좋은 공부가 됩니다. 문제가 생겼을 때 바로 처리해야 할지 아니면 부하직원이 스스로 느낄 기회를 줄지 판단하는 일, 그 선택에 따른 책임을 지는 일도 리더인 제가 해야 할 일이라고 생각합니다. 가끔 사원들이 제 피드백을 무척 힘들어 할 때가 있습니다. 그럴 때는 일단 제 의도를 명확하게 전달합니다. 그리고 서로 감정 상하지 않게 추가 지원도 적절히 합니다. 어쨌거나 싫은 말이든 좋은 말이든 먼저 해주는 것이 서로 좋습니다. 무시나 무관심이야말로 상대방에 대한 가장 큰 모욕이라고 생각합니다.”
p193 '조직의 분위기는 리더가 만든다' 중에서