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방어적이고 회의적인 조직문화를 창의적이고 긍정적으로 변화시키는 리더십 플랜!

7년 만에 매출을 두 배 이상으로 끌어 올린 추잉껌 제조업체 리글리, 만년 2인자라는 설움을 딛고 '종합 청량음료기업'으로 재탄생한 펩시, 휘청거리던 자사 브랜드인 리스테린을 끝까지 믿으며 경쟁사를 앞서나간 제약회사 워너 램버트. 모두 남들이 불가능이라고 손가락질했던 목표를 완성시켰다. 그 원동력은 바로 '블루 트레인'이다.

이 책은 기업이 한계를 돌파하고 폭발적으로 성장할 수 있는 비결로 '블루 트레인'을 제시한다. '블루 트레인'은 직원들의 제한적인 사고방식을 창의적으로 만들고, 방어적·회의적인 조직문화를 긍정적·열정적으로 변화시키고. 혁신적인 아이디어 실행으로 기업의 비약적 성장을 이끌어내는 리더십 플랜이다.

저자들은 펩시, 마이크로소프트, 나이키, 비자, 리글리, 홈 데포 등 블루 트레인 프로그램을 이용해 놀라운 성과를 창출해 낸 기업들의 사례를 통해 기업혁신의 원칙을 전수한다. 이를 통해 방어적이고 부정적인 레드 트레인에서 직원들을 끌어내려 권한과 열정, 팀워크로 가득 찬 블루 트레인에 성공적으로 탑승시키는 방법을 알려준다. [양장본]

☞ 이 책의 독서 포인트!
당신의 회사는 지금 레드 트레인을 타고 있지 않은가? 여기 나온 기업들의 드라마틱한 혁신사례와 원칙은 하락세를 면치 못하고 있는 기업, 현상유지만 하는 기업들에게 변화와 성장에 대한 동기를 부여한다. 특히 구체적인 실행방안과 미래 시점에서 미래를 계획하는 블루 트레인 프로그램을 세부적으로 소개하여 실제 비즈니스에 적용 가능하도록 하였다.

방어적이고 회의적인 조직문화를 창의적이고 긍정적으로 변화시키는 성공비법은 블루 트레인에 있다!
2007년, 세계적인 추잉껌 제조사 리글리는 50억 달러 이상의 매출을 기대하고 있다. 7년 전 매출이 20억 달러였던 것을 감안하면 놀라운 성장 수치다. 리글리는 어떻게 모두가 불가능하다고 생각했던 목표에 도전할 수 있었으면 어떻게 그 목표를 이루어낼 수 있었을까? 전 직원이 단일한 목표를 향해서 의욕과 열정을 불태우며 뛰어난 성과를 창출해 낸 원동력은 바로 ‘블루 트레인’에 있다.

세계적인 기업혁신 컨설팅 그룹인 브레이크스루(Breakthrough Gropu)의 CEO 바트 세일과 윌리엄 리글리 주니어의 최고혁신책임자 서린더 쿠마르는 기업이 한계를 돌파하고 비약적 성장을 이루기 위한 방법을, 블루 트레인 대 레드 트레인이라는 비유를 통해 전달한다. 여기서 블루 트레인은 창의적이고 낙관적이며 변화에 내재된 기회를 수용하는 개인의 사고방식이자 조직문화를 의미하며 이와는 상대적으로 레드 트레인은 비관적이고 냉소적이며 변화에 대해 체념적인 사고방식이자 조직문화를 가리킨다. 또한 블루 트레인은 이러한 파괴적인 조직문화를 창조적인 조직문화로 변화시키기 위해 그들의 개발한 ‘브레이크스루 프로그램(Breakthrough Program)’을 비유하기도 한다.
실제로 바트 세일과 서린더 쿠마르는 펩시, 마이크로소프트, 나이키, 비자, 리글리, 홈 데포 등 세계 유수의 기업들에 그들이 창안한 블루 트레인 프로그램을 전파하여 놀라운 성과를 창출해 냈다. 이 책은 그들이 비즈니스 세계에 적용했던 기업혁신 원칙을 실제 사례를 통해서 제시한다.
그렇다면 모든 조직원을 레드 트레인에서 끌어내려 블루 트레인에 탑승시키기 위한 방법은 무엇일까? 바트 세일과 서린더 쿠마르는 가장 먼저 리더의 역량과 역할에 대해 주목한다. 그들은 펩시코의 대표인 로저 엔리코가 소비자들에게 눈을 가리고 펩시와 코카콜라를 시음하게 한 후 어느 쪽이 더 맛있는지 선택하게 한 ‘펩시 챌린지’ 캠페인 사례(통찰)와 업계 라이벌인 코가콜라마저 인도 진출을 포기한 시점에 펩시 임원들에게 인도 진출에 대한 ‘가능성’이 아니라 ‘방안’을 물음으로써 자신의 강력한 의지를 표현한 사례(지향적 언어) 등을 예로 들어 영감, 통찰, 지항성, 지향적 언어, 그리고 일치성이라는 블루 트레인 리더들의 공통점을 추출해 낸다. 이것은 블루 트레인에 탑승시키기 위한 리더의 역량과 역할을 의미한다.
또한 저자들은 폴라로이드사 대표 에드윈 랜드가 “왜 지금 당장 사진을 볼 수 없느냐”는, 어린아이의 순진한 질문을 유연한 사고로 받아들여 즉석 사진기 폴라로이드를 개발한 사례(마술적 사고의 힘)와 100년 전통의 리스테린에 대한 믿음을 깨고 “새로운 리스테린을 개발할 수 있겠느냐?”라는 질문에 “2년 안에 가능하다”라고 대답한 직원을 전폭적으로 지원함으로써 브랜드를 화려하게 부활시킨 워너램버트사의 사례(권한부여적 믿음)를 통해 개인의 사고와 신념이 조직에 미치는 영향력을 보여주고 리더들로 하여금 직원들 개개인의 변화를 이끌어내도록 유도한다.

이 책에 등장하는 기업의 드라마틱한 혁신 사례와 원칙은 급격한 하락세를 면치 못하고 있는 기업은 물론 현상유지에 안주하는 기업에게조차 변화와 성장에 대한 동기부여를 주기에 충분하다. 또한 이 책은 각 장에 다양하며 구체적인 실행 방안과 미래 시점에서 미래를 계획하는 ‘목적지 기술’ 등 저자들이 창안한 블루 트레인 프로그램(미래의 성취)을 소개함으로써 실제 비즈니스에 적용 가능한 기업 혁신 방안을 제시한다.
글로벌 기업의 수장이든 중소기업의 관리자이든 규모와 관계없이 이 책은 기업의 한계를 돌파하고 비약적 성장을 고민하는 리더에게 방어적이고 부정적인 레드 트레인에서 직원들을 끌어내려 권한과 열정, 팀워크로 가득 찬 블루 트레인에 성공적으로 탑승시키는 방법을 깨닫게 하는 책이 될 것이다.

1장 블루 트레인 여행
2장 레드 트레인, 블루 트레인
3장 다섯 가지 파워
4장 블루 트레인 리더십
5장 마술적 사고의 힘
6장 권한부여적 믿음과 제한적 믿음
7장 블루 트레인 커뮤니케이션
8장 연료 충만
9장 단합
10장 미래의 성취

감사의 글

빌 리글리 주니어는 대담한 목표를 내놓았다. 2007년까지 리글리사의 매출을 20억 달러에서 50억 달러로 증대하겠다는 것이었다. 임원들은 깜짝 놀랐다. 리글리의 매출이 10억 달러에 이르기까지는 백 년, 20억 달러로 증가하는 데는 10년이 더 걸렸던 터였다. 한 임원이 일어나 질문했다.
“좋은 생각입니다. 그런데 우리의 발의안이 승인을 받으려면 얼마나 걸리겠습니까?”
빌 리글리가 갑자기 벌떡 일어서더니 마이크를 잡았다.
“이미 승인을 받았습니다! 바로 여러분이 여기 계시지 않습니까? 또 다른 승인은 필요 없습니다!.”
이 발언은 순식간에 회의실 전체에 놀라운 충격으로 다가왔다. 빌 리글리 주니어의 강력한 말 한마디로 회사는 블루 트레인에 탑승했다.
블루 트레인 조직은 일반 조직은 상상조차 할 수 없는 방식으로 추진력을 일으키는 고속 열차다. 이러한 조직의 리더들은 통찰과 영감, 지향성이라는 추진력을 이용하여 조직 구성원들의 잠재력을 최대한 발휘시킨다. 이들은 모든 구성원들에게 자신의 책무, 분명한 방향, 그리고 개인적 책임이 갖는 무한한 힘을 인식시킨다. 이들은 폭발적이고 지속적으로 성장한다.
1장 블루 트레인 여행


한 임원이 엔리코에게 말했다. “로저, 우리는 인도 진출을 반대합니다. 하물며 펀자브는 더더욱 안 됩니다.” 그들은 다양한 진입 장벽과 우호적이지 않은 시장 상황을 줄줄이 늘어놓았다
몇 분 동안 공손히 경청하던 엔리코가 그들의 말을 중단시켰다. “제가 여러분들을 인도에 보내면서 우리가 인도에 진출해야 할지 말아야 할지 ‘여부’를 물어보았나요? 여러분에게 인도에 진출하여 성공적으로 사업을 구축할 수 있는 ‘방안’을 물었습니다.”
엔리코의 생각은 추호도 변함이 없었다. 그는 설명이나 변명이 아닌 실행 계획을 요구했다.
펩시 직원들은 코카콜라보다 우위를 차지하기 위해 인도에 진출하는 데 전념했다. 그들은 강한 지향성을 토대로 성공적인 사업 전략과 실행 계획을 수립하고 다듬었다. 펩시는 자신들이 인도 쌀을 수출하여 인도에 외화를 벌어다 주는 바터 제도를 만들었다. 인도 감자의 품질이 너무도 좋지 않아 감자칩의 품질이 형편없이 떨어졌을 때는 인도 농부들에게 좋은 품종을 재배하는 방법을 가르쳤다. 인도 농부들은 처음에는 펩시의 진출에 반대했으나 곧 펩시를 지지하는 집회를 열 정도로 강력한 지지자가 되었다. 현재 펩시코의 음료와 스낵 사업은 인도에서 나날이 번창하고 있다.
3장 다섯 가지 파워

에드윈은 딸에게 사진을 찍어주었다. 셔터를 누르자마자 제니퍼가 보여 달라고 말했다. 에드윈은 바로 볼 수는 없고 현상할 때까지 기다려야 한다고 말했다.
“왜 안 되는데요?” 제니퍼가 실망하여 물었다.
‘왜 안 되느냐고?’ 랜드는 갑자기 멍해졌다.
여태까지 랜드는 ‘불가능한 것은 없다’는 자신의 신념에 큰 자부심을 갖고 있었다. 지금 딸의 질문에도 그 사고방식을 적용할 수 있을까?
에드윈 랜드가 집에 도착했을 때 그의 머릿속에는 이미 새로운 사진기가 설계되어 있었다. 랜드는 즉석 사진기를 발명했으며, 폴라로이드사는 전자 시대의 혁신 기업의 리더이자 선각자가 되었다.
랜드의 어린 딸은 자신이 바란 일이 ‘불가능’하다는 사실을 몰랐다. 사고에 제한이 없던 아이의 순진한 질문이 세계적으로 훌륭한 사진 발명품을 만드는 단초가 된 것이다. 에드윈 랜드는 아이들의 생각에 들어 있는 블루 트레인 가치를 이미 알고 있었다. 그는 ‘상상할 수 없는 것’을 상상할 때 엄청난 도약이 일어난다는 원리를 인식하고 있었다. 그는 마술적 사고의 무한한 파워를 알고 있었다.
5장 마술적 사고의 힘

무시무시한 약품 냄새, 촌스러운 포장에도 불구하고 리스테린은 백 년 동안 구강 청정제의 절대 강자로 남아 있었다. 그러나 피앤지가 스코프를 출시하자 상황은 달라졌다. 스코프는 리스테린의 시장을 잠식했다. 워너램버트사는 이 추세를 전환해야 할 필요성을 느꼈고 시장 조사를 통해 리스테린의 우수한 멸균력은 유지하는 한편 맛은 개선해야 한다는 것을 깨달았다.
서린더는 협업팀을 구성했다. 새로운 리스테린을 개발하는 데 시간이 얼마나 걸릴지 팀 전체에 물어보자 20명의 팀원 중 오직 한 사람만이 2년 안에 가능하다고 대답했다. 서린더는 그를 팀 리더로 임명하고 전폭적으로 지원했다. 그는 ‘할 수 있다’는 긍정적 사고가 그 일을 가능하게 만들 거라고


분명히 밝혔다. 18개월 후, 새로 나온 리스테린은 시장을 강타했다. 이렇게 시대에 뒤질 뻔했던 브랜드가 시장에서 다시 화려하게 부활한 것은 제한적 사고의 문화에서 권한부여적 사고의 문화로 변화한 덕분이다.
6장 권한부여적 믿음과 제한적 믿음

우리는 단합의 개념을 실체적으로 느낄 수 있는 상징적 연습 프로그램을 만들어 냈다. 우리는 사람들에게