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안 듣는 것보다 아무 생각 없이 듣고만 있는 게 더 나쁘다!

『누구의 말을 어떻게 들을 것인가』는 리더를 위한 임원코칭 전문가인 저자가 어드바이스를 하는 컨설턴트로서의 경험과 어드바이스를 받는 리더로서의 경험을 모두 살려 정리한 어드바이스 활용법이다. 리더가 무언가를 결정해야 하는 상황에 직면했을 때 가장 적합한 어드바이스는 무엇인지 살펴보고 의지할 수 있는 조언자는 누구인지, 또 리더의 스타일과 상황에 일치하는 어드바이스 네트워크는 어떻게 만들 것인지에 대한 지침을 제공한다. 어드바이스 활용과 관련된 30여 명의 리더 사례 연구를 통해 성공적인 의사 결정에 대한 길을 제시한다.

“안 듣는 것보다 아무 생각 없이 듣는 게 더 나쁘다!”
리더를 위한 수많은 말 중에 가장 적절한 어드바이스를 골라내고
지금의 상황에 맞는 어드바이스를 현명하게 적용하는 법

왜 똑똑한 리더들이 제대로 된 변화를 이끌어내지 못하는 경우가 비일비재할까? 이는 다른 사람의 말을 듣지 않고 독단적으로 판단을 내리기 때문이기도 하지만, 그보다 어드바이스를 듣고서도 현명하게 활용하지 못하기 때문인 것이 더 크다. 나쁜 어드바이스는 없다. 다만 상황에 맞지 않는 어드바이스가 있을 뿐이다. 《누구의 말을 어떻게 들을 것인가》는 세계 최고의 임원코칭 전문가 댄 시암파가 리더들이 문제 상황에 맞는 어드바이스를 찾아내고, 필요한 어드바이저를 찾아 그들의 어드바이스를 현명하게 활용하는 법을 정리한 책이다. 이 책을 통해 리더들은 변화의 기로에서 실패 확률을 줄이고 성공적인 의사결정을 하는 뛰어난 리더로 거듭날 수 있다.

√ 국내 최초로 어드바이스의 ‘활용법’을 강조한 최고위 리더의 자기계발서

《누구의 말을 어떻게 들을 것인가(Taking Advice)》의 저자 댄 시암파(Dan Ciampa)는 세계 최고의 임원코칭 전문가다. 1935년 설립되어 미국 제조업계의 확고부동한 최고 컨설팅사인 ‘래스 앤드 스트롱’에서 조직개발 컨설턴트로 일하며, 모토롤라(Motorola), 제록스(Xerox), 뱅크오브아메리카(Bank of America), GE캐피털(GE Capital), 글락소스미스클라인(GlaxoSmithKline), 펩시콜라(Pepsi Cola), 프리토레이(Frito Lay)의 대표이사(senior leader)들에게 기존의 성공을 이어가거나 새로운 변화를 이끌어낼 수 있도록 어드바이스를 제공해왔다.
그에게는 끊이지 않는 고민이 있었다. 어떤 컨설팅은 효과적이지만 어떤 컨설팅은 오히려 회사를 망쳤다. ‘사장이 외부 교육을 받고 오면 기업의 실적은 오히려 떨어진다.’는 비아냥에 컨설턴트로서 초연할 수 없었다. 그런데 그가 찾아낸 문제의 원인은 컨설팅 결과물의 질이나 컨설턴트의 유능함이 아니었다. 회사에 결정적인 도움을 주는 어드바이스는 그것을 받아들이는 리더의 태도와 행동에 따라 좋고 나쁨이 결정되었다. 이 결론은 그가 1990년대 중반까지 래스 앤드 스트롱의 CEO를 역임하면서 확실해졌다. 유수의 기업에게 최고의 어드바이저로 활동한 성과를 인정받아 내부 승진을 통해 CEO의 자리에 올랐음에도, 래스 앤드 스트롱이 경쟁업체들 사이에서 1등 자리를 지키기 위해선 댄 시암파에게도 어드바이저가 필요했다. 그리고 그 어드바이저에게 어떤 어드바이스를 구할지도 결정해야 했다.
그래서 그는 훌륭한 어드바이스를 구분하는 기준과 필요한 어드바이스를 받아들이는 체계를 확립했고 책으로 옮겼다. 이 책은 그가 어드바이스를 하는 컨설턴트로서의 경험과 어드바이스를 받는 리더로서 경험 두 가지를 살려 정리한 어드바이스 활용법이다.

√ 어드바이스를 체계적이고 실용적으로 따르자

지금까지 리더와 어드바이스에 관한 주제는 매우 단순했다. ‘잘 경청하라’는 당위성을 내세우거나, 리더 귀에 그저 좋은 말로만 들릴 명언들을 나열하기만 했다. 그러나 이 책은 리더로 하여금 자신의 필요를 알고 그에 맞는 어드바이스를 잘 골라 들으라는 주장을 하고 있으며, 이를 위한 실용적인 방법을 체계적으로 알려주고 있다.
우선 그는 어드바이스를 제대로 활용하지 못한 다섯 명의 유능한 리더를 소개한다. 이들은 어드바이스를 듣고서도 자신의 의사결정에 써 먹지 못했다. 그리고 저자의 주장이 이어진다. 리더가 어드바이스를 잘 받아들이기 위해서는 우선 자신에게 필요한 어드바이스의 유형을 전략적, 운영적, 정치적, 개인적 어드바이스라는 4가지 중에서 분석해야 한다. 어드바이저는 전문가(전략, 운영, 정치), 경험자, 상담가, 파트너 등 4가지 유형에서 골라야 한다. 또 끊임없이 어드바이스 네트워크를 구축해나가야 한다.
어드바이스를 훌륭하게 활용하기 위해서는 리더의 태도와 행동이 가장 중요하다. 기꺼이 책임을 수용하면서 탐구적이고 새로운 아이디어에 열려 있으며, 높은 자의식과 피드백을 받아들이는 태도를 갖추어야 한다. 또 상황을 분석하고 그에 맞는 유형을 선택하며 어드바이스 네트워크를 꾸준히 관리하고 확장해야 한다.

√ 지금 그 어드바이스가 당신에게 최선인가요? 확실합니까?

마키아벨리는 리더가 마땅히 갖추어야 할 자격을 주장한 《군주론》에서 “어드바이스를 요구한 군주의 주도면밀함 때문에 좋은 어드바이스가 생겨나는 것이지, 좋은 어드바이스 때문에 군주의 주도면밀함이 생겨나는 것은 아니다.”라고 말했다. 잘못된 의사결정의 원인을 적절하지 못한 어드바이스 탓으로 돌리는 것은 옳지 않다. 군주로서 먼저 주도면밀해져야지 제대로 된 어드바이스를 분간할 수 있기 때문이다. 리더의 현명함이야말로 현명한 어드바이스의 원천이다.
리더는 항상 선택의 순간에 직면한다. 이 순간에는 실수가 용납되지 않고 자칫 잘못했다가는 그 선택이 회사의 운명을 좌우하기도 한다. 이 책은 그런 상황에 처한 리더들의 고민을 실용적으로 해결해준다. 현명한 리더가 되려면 어드바이스를 좀더 잘 이해하고 자신의 책임에 보다 민감하며, 어드바이스를 받는 태도를 기꺼이 점검하고 훌륭한 활용 기술을 마스터하면 된다. 이 책은 탁월한 리더에 한걸음 더 가까이 다가서고 싶은 사람을 위한 단 한 권의 책이다.

들어가는 글
CHAPTER 1. 어드바이스 패러독스
어드바이스가 필요한 두 그룹의 리더
조직 변화를 위한 리더십 과제
노련한 리더들에게도 어드바이스가 필요한 이유
어드바이스 패러독스
현명한 어드바이스를 위한 세 가지 기본 전제

CHAPTER 2. 왜 훌륭한 리더가 어드바이스 활용에 실패할까
“이건 일생일대의 기회야”
“나 혼자 할 수 있어”
“정치보다는 전략 쪽이 편합니다”
“난 내가 옳다고 믿습니다”
“관리자들 수준이 좀 높아져야죠”
다섯 리더의 실수로부터 배우는 교훈

CHAPTER 3. 어떻게 어드바이스를 활용할까?
어드바이스 활용의 기본 원칙
어드바이스의 기본 원칙 자세히 탐구하기

CHAPTER 4. 어드바이스의 네 가지 유형
전략적 어드바이스
운영적 어드바이스
정치적 어드바이스
개인적 어드바이스

CHAPTER 5. 어드바이저의 네 가지 유형
전문가 어드바이저
경험적 어드바이저
상담 어드바이저
파트너 어드바이저

CHAPTER 6. 균형 잡힌 어드바이스 네트워크
나만의 어드바이스 네트워크
균형 잡힌 어드바이스 네트워크의 전제조건
어드바이저와 리더의 관계
어드바이스를 구하고 싶은 어드바이저의 역량

CHAPTER 7. 어드바이스를 훌륭하게 활용하는 리더의 태도와 행동
태도 행동

CHAPTER 8. 어드바이스 활용의 나쁜 예와 좋은 예
경청 능력이 부족한 경우
미국 대통령들이 어드바이스를 활용하는 방법
존 F. 케네디와 쿠바 미사일 위기
어드바이스 활용의 핵심 성공 요인
나오는 글. 좀더 노력이 필요한 것들

그들 중 일부는 자신의 경험에 의존했기 때문에 자신이 경험하지 못한 복잡 미묘한 상황에는 도움을 주지 못했다. 또 일부는 경험보다 자격증만 내세운 채 합리적인 분석을 무시하고 인간의 본성과 현실을 외면하는 분석적인 모델에만 의존했다. 듣기보다 말하기에 재능이 있어서 지나치게 관례적이고 규범적인 답을 주는 사람이 있는가 하면, 잘 들어주지만 실제적인 처방을 내리지 못하는 사람도 있었다. - 38페이지

부하직원, 상사, 이사회는 리더가 업무를 수행하면서 주어진 어드바이스를 활용하지 못해 좋지 않은 결과를 냈을 경우 이를 관대히 봐주지 않는다. 사람들이 직장으로 누군가를 판단하듯이 새로운 자리에 있거나 변화의 소용돌이에 있는 리더는 걸맞은 경험을 갖춘 현명한 어드바이저를 선택함으로써 자신의 이미지를 개선할 수 있다. - 125페이지

정치적 어드바이저는, 리더가 끌어들여야 할 세력이나 동료의 관심사를 진단하고, 변화에 대한 저항을 파악할 수 있다. 유능한 정치적 어드바이저는 리더의 비전이 어느 정도나 지지를 받는지, 관리자들이 이 비전에 얼마나 헌신하는지를 리더보다 더 잘 안다. 믿을 수 있는 정치적 어드바이저는 조직이 추구하는 전략이 리더의 진로와 엇갈릴 때 리더가 의지할 수 있는 사람이다. 리더가 수행한 전략적 계획이 리더의 진로에 어떤 영향을 미치는지 예측해줄 수도 있다. -159~160페이지

어드바이스 네트워크를 최대한 활용하는 것은 다른 대인관계를 유지하는 것과는 다르다. 이 관계는 변화하는 환경에 적응하여 점차 발전해가야 하며 역경을 견뎌낼 수 있을 정도로 안정적이어야 한다. 리더는 자신이 얻으려는 것, 그리고 과정을 판단할 방법을 생각하고 관계를 성숙시키기 위해 노력해야 한다. 또한 필요하다면 리더와 어드바이저가 편하게 대화할 수 있는 체계를 마련해야 한다. - 226페이지

자의식은 어드바이스를 활용하려는 리더에게 꼭 필요하다. 자의식은 두 가지 요소로 나눌 수 있다. 첫째는 자기의 강점과 약점을 인식하는 것이고, 둘째는 자신의 감정을 인식하고 그런 감정이 판단과 의사결정에 미치는 영향을 인식하는 것이다. - 250페이지

전사적인 개선 노력이 실패하는 가장 큰 이유는 리더가 회사에 어떤 사람이 필요한지 그 유형을 정의하지 않기 때문이다. 그는 원대한 목표를 세웠지만 실제로는 자신이 해결하려는 문제를 만들어내기만 하는 사람들을 계속 유지한다. 또는 그가 충직한 관리자들을 바꿔야 한다고 생각하고 실제로 그렇게 하지만 한 번도 그들이 어떻게 업무를 수행해야 하는지를 설명하지 않는다. - 305페이지