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“랜선근무 시대, 클래스가 다른 팀장이 필요하다!”
‘일하는 방식의 미래’를 준비하는 최고의 팀장수업!

포스트 코로나 시대, 조직은 어떻게 해야 온라인을 통한 매니지먼트를 효율적으로 할지, 어떻게 해야 관리의 최소화 혹은 최적화를 구현할지에 집중할 수밖에 없다. 전원이 참석하는 회의나, 대면 지시ㆍ보고가 점점 사라지는 상황에서, 팀은 어떻게 팀으로 존재하며, 어떻게 성과를 낼 것인가? 새로운 시대에 맞는 ‘역할과 책임’의 재정비, 재정의가 시급하다! 대한민국 최고의 성과 전문가 류랑도 대표가 팀장의 역할은 무엇이고, 무엇을 어디까지 책임져야 하는지 속 시원하게 밝힌다. 이 책은 팀장의 5가지 핵심역할인 기준소통, 임파워먼트, 성과코칭, 델리게이션, 평가와 피드백을 각각 자세히 설명하면서 팀 내에서 이루어지는 모든 업무와 소통을 어떻게 하면 성과와 연결시킬지, 어떻게 하면 팀원과 팀장 모두가 역량도 키우고 성취감도 느끼며 일할 수 있는지 알려준다.

재택근무, 원격근무…, 해보니 더욱 확실해졌다!
‘역할과 책임’이 분명하지 않으면 나만 일폭탄 맞는다는 것…

코로나19라는 미증유의 재난상황을 겪으며 많은 기업들이 재택근무, 원격근무를 시행해보았다. 준비가 덜 된 상황이었지만, 해보니 그럭저럭 나쁘지 않았고, 인재의 옥석이 가려졌으며, 근무형태의 변화와 혁신도 본의 아니게(?) 빨라졌다. 이런 일이 아니었더라도, 랜선근무는 이미 앞서가는 조직들이 추구하는 ‘일하는 방식의 미래’였다. 일상생활, 인간관계 등 모든 것이 코로나 이전으로 돌아갈 수 없는 것과 마찬가지로 업무방식, 조직문화 역시 ‘되돌릴 수 없는’ 변화를 겪는 중이다.
앞으로 조직은 어떻게 해야 온라인을 통한 매니지먼트를 효율적으로 할지, 어떻게 해야 관리의 최소화 혹은 최적화를 구현할지에 집중할 수밖에 없다. 전원이 참석하는 회의나, 대면 지시ㆍ보고가 점점 사라지는 상황에서, 팀은 어떻게 팀으로 존재하며, 어떻게 성과를 낼 것인가가 궁금하다면 최우선적으로 새로운 시대에 맞게 ‘역할과 책임’을 재정비, 재정의해야만 한다.

“팀장, 당신의 존재이유를 알라!”
팀원처럼 일하는 팀장이 회사와 팀을 망친다!

대한민국 최고의 성과 전문가 류랑도 대표는 신작 《팀장 클래스》에서, “이제 관리의 시대가 가고 자율의 시대가 왔다. 리더의 간섭과 통제는 무용해졌고, 구성원 각자가 자기완결적으로 역할과 책임을 다해야만 조직도 개인도 살아남을 수 있다.”라고 강조한다. 그렇다면 팀장의 역할은 무엇이고, 무엇을 어디까지 책임져야 할까? 이 책은 바로 이 질문에 대한 가장 구체적이고 자세한 해답을 준다. 팀원이 2~3명인 소규모 팀부터 수십, 수백 명의 성과를 책임져야 하는 본부장, 임원까지, 여럿을 대표하는 리더라면 누구나 반드시 알아야 할 팀장의 역할과 책임을 구체적으로 짚어준다. 막연하게 들어본 듯해도, 얼핏 아는 듯해도 이렇게까지 자세하게 팀장이 해야 할 일과 하지 말아야 할 일, 책임질 것, 주의할 것, 지켜야 할 것을 조목조목 알려주는 책은 없었다.

‘일하는 방식의 미래’를 준비하라!
성과 좋은 팀, 팀워크 좋은 팀을 만들고자 하는
모든 리더를 위한 최고의 팀장수업

팀장은 CEO는 아니지만 CEO를 대리해야 하고, 실무와 관리를 동시에 하면서 성과도 내고 팀원의 고충도 해결해야 한다. 자기 자신을 성장, 발전시키면서 팀원들도 육성하려면 더욱 입체적으로 기간별ㆍ과업별ㆍ상황별 역할과 책임의 범위를 알아야만 이 모든 일이 가능하다.
이 책은 팀장의 5가지 핵심역할인 기준소통, 임파워먼트, 성과코칭 델리게이션, 평가와 피드백을 각각 자세히 설명하면서 팀 내에서 이루어지는 모든 업무와 소통을 어떻게 하면 성과와 연결시킬지, 어떻게 하면 팀원과 팀장 모두 역량도 키우고 성취감도 느끼며 일할 수 있는지 알려준다.
상황은 변해도 일의 본질은 변하지 않는다. 결국 팀워크가 좋은 팀이 성과를 낸다. 아무리 탁월한 개인도 한 사람의 역량만으로 해낼 수 있는 일은 한계가 있다. 앞으로의 팀워크는 형님아우 하는 인간적인 친분에서는 절대 나오지 않을 것이다. 팀장과 팀원이 각자의 역할을 확실하게 해내고, 책임의 범위를 분명하게 공유해야만 성과도 나오고 서로간의 시너지도 생긴다. 이 책은 팀장, 팀원, 상위조직 리더가 어떤 역할을 수행하고 무엇을 책임져야 하는지, 어떻게 해야 일이 중복되거나 누락되지 않고, 감정적인 대립이나 오해로 인한 갈등을 줄일지 알려준다. 랜선근무가 더욱 일반화되고 서로 만날 일이 적어지면 역할과 책임에 대한 이슈는 더욱 첨예해질 수밖에 없다. 일 잘하고 유능한 팀원을 붙잡고 싶다면, 아니 그보다 먼저 팀장 스스로가 지쳐 나가떨어지기 전에 성장하고 발전하고 싶다면, 반드시 읽어야 할 책이다.

프롤로그 _ 당신은 상사형 팀장인가, 리더형 팀장인가?

Part 1. 역할과 책임
1. 팀장의 역할: 팀장은 왜 존재하는가?
역할이란 ‘존재의 목적’
팀장은 CEO의 대리인
팀이 기여할 미션을 정의한다
팀이 도달할 비전을 제시한다
팀장의 현장은 팀원이다
2. 팀장의 책임: 팀장은 무엇을 책임지나?
책임은 곧 성과
성과는 목표가 결정한다
목표는 현장을 지도한다
팀원도 팀장 책임이다

Part 2. 5가지 핵심역할
1. 기준소통
소통이란 일과 감정의 연결
사람은 눈높이가 다 다르다
객관적 소통에서 자율성이 싹튼다
소통도 학습하면 달라질 수 있다
매너도 소통이다
2. 임파워먼트
사람을 믿고 일을 맡긴다는 것
팀원의 능력과 역량을 어떻게 진단할까?
관찰하고 기록해야 할 것들
팀의 목표는 팀장 개인의 목표가 아니다
3. 성과코칭
코칭의 목적은 결국 동기부여
성과는 기획력과 실행력의 결과물
스케치페이퍼로 전략코칭하기
성과지향적 역할행동이란?
4. 델리게이션
전략을 믿고 실행을 맡기는 기술
조감도로 위임의 기준을 정한다
전략과 방법을 믿고 실행권한을 위임하려면
창조성은 자율성에서 탄생한다
5. 평가와 피드백
평가란 기여가치를 따지는 것
능력이 아니라 역량을 평가한다
실적이 아니라 성과를 평가한다
평가의 진정한 목적은 성장

에필로그_랜선근무 시대, 클래스가 다른 팀장이 필요하다

지금까지 우리나라 직장에서 요구하는 팀장은 상사형 팀장이었습니다. 하지만 시장의 메커니즘이 고객 중심으로 바뀌고, ‘주 52시간’ 시대가 되면서 절대적인 근무시간도 줄었습니다. 게다가 재택근무, 원격근무, 온라인 관리가 증가하면서 모든 조직과 구성원들이 자기완결적 책임경영을 할 수밖에 없는 환경이 되었습니다. 예전과 달리 업무수행을 위한 각종 시스템이 잘 갖춰져 있고, 인터넷만 연결하면 언제 어디서든 일할 수 있기 때문입니다. 밀레니얼세대와 Z세대로 채워진 구성원들 사이에서 더 이상 상사형 팀장은 설 자리가 없습니다. 이제 모든 팀장은 리더형 팀장으로 변신하든지 팀장 역할을 그만두든지 둘 중 하나를 선택해야 합니다.
이제부터 리더형 팀장으로 거듭나고자 하는 모든 팀장, 부서장, 조직장들이 반드시 알아야 하는 ‘팀장의 역할과 책임’을 조목조목 구체적으로 짚어보겠습니다. 더불어 어떻게 하면 변화된 시대에 맞게, 달라진 구성원들과 함께 각자 맡은 역할과 책임을 다할 수 있는지 알아보겠습니다. 어렴풋하지만 분명히 존재했던 이 모든 모호함과 불편함을 말끔히 걷어내는 것만으로도, 독자 여러분의 팀과 조직은 더욱 가볍고 빠르게 앞서나갈 수 있을 것입니다
- 11p, 프롤로그 당신은 상사형 팀장인가, 리더형 팀장인가?

팀장은 가장 먼저 자신의 직책과 위치position에서 ‘어떤 가치로 조직에 기여할 것인가?’를 생각해봐야 합니다. 기여할 수 있는 가치를 정의하는 것, 이것이 팀장으로서 자신이 조직에 존재하는 목적이기 때문입니다. 조직의 구성원이자 팀의 리더로서 팀원, 상사, 고객, 조직, 사회에 기여해야 할 가치가 무엇인지 모르면, 당연히 무슨 일을 해야 하는지도 모릅니다. 자신의 고객이 누구인지 모르고, 고객에게 기여해야 할 가치를 모르면 일의 결과뿐만 아니라 일하는 과정 역시 목적에 부합하지 못합니다. 그러한 상황에서 일하는 목적과 방법에 의구심을 갖고 있는 팀원을 이끌려면 강압적으로 지시하고 명령할 수밖에 없는, 불행하고도 비합리적인 인과관계가 만들어질 수밖에 없습니다.
자신의 역할을 제대로 알고 올바르게 실행하고 싶다면 어떻게 해야 할까요? 상대방과의 관계, 고객과의 관계, 조직과 자신의 관계를 돌아보고, 각각의 관계에서 자신에게 요구되는 것이 무엇인지를 되짚어봐야 합니다.
- 19p, 역할이란 ‘존재의 목적’

조직에서 원하는 팀장은 어떤 팀장일까요? 팀장으로 발탁하는 가장 중요한 기준은 무엇일까요? 조직은 실무역량만 뛰어난 사람에게 팀장 역할을 맡기지 않습니다. 상위조직이 시키니까 억지로 따라가는 사람도 안 됩니다. 과거에는 수동형 팀장을 선호하는 조직도 있었지만 현재는 다릅니다. 팀장은 CEO처럼 생각하고 일하며 조직을 이끌 수 있는 사람이어야 합니다. 복잡다단한 비즈니스 환경에서 “CEO라면 우리 팀에 무엇을, 어떤 역할을 기대할까?”를 자문하며, 조직 전체의 관점에서 팀을 바라보고 구성원들과 그러한 관점을 공유할 수 있는 사람이어야 합니다.
- 26p, 팀장은 CEO의 대리인

여러분은 어떤 사람에게 일을 맡기나요? 일을 맡기고 싶다는 것은 그만큼 그가 믿을 만하다는 뜻입니다. 그런 사람들에게는 공통점이 있습니다. 자신이 책임지고 완성해야 할 결과물이 무엇인지 정확히 알고, 그 일을 제대로 해낼 수 있는 대략적인 전략과 로드맵을 파악하고 있다는 것입니다. 즉 수행하려는 일의 ‘목표와 전략’이 분명합니다.
- 66p, 성과는 목표가 결정한다

조직에서 인정받는 팀장은 팀원을 탓하지 않습니다. 그들은 구성원에게 부정적 갈등이 아니라 긍정적 갈등으로 접근합니다. 팀장 자신의 노력에 따라 팀원이 더 성장할 수 있다는 사실을 알기 때문입니다. 그래서 일이 잘되었을 때는 자신의 공을 드러내지 않고 구성원들이 ‘스스로 해냈다’고 생각하게 만듭니다. 그러면 팀원들은 보람과 긍지를 느끼며 더 많이 성장하려는 의욕을 가집니다. 조직에서 최상의 조건을 갖춰놓고 팀장 역할을 시작하는 사람은 없습니다. 그저 남의 떡이 커 보이는 것처럼 다른 팀이 더 편해 보일 뿐입니다. 여러분도 시작은 다른 팀장들과 같았습니다. 똑같은 씨앗을 받았는데 어떤 팀장은 싹도 못 틔우고 썩게 만드는 반면 어떤 팀장은 잘 키워낼 뿐만 아니라 열매까지 수확합니다. 여러분의 팀원들은 지금 어떻습니까? 이제야 싹을 틔웠습니까? 아니면 벌써 열매까지 맺고 있습니까?
- 85p, 팀원도 팀장 책임이다

팀원이 자의적으로 해석하는 것을 방지하기 위해서는 먼저 용어의 개념과 실행기준을 명확히 해야 합니다. 그래서 업무현장에서는 ‘기준소통’이 매우 중요합니다. 가령, 팀장이 생각하는 ‘빨리’의 기준이 어제는 3시간이었는데, 오늘은 30분이라면 팀원들은 어떻게 될까요? 어제의 기준으로 일처리를 하다가는 곤란해집니다. 객관적 소통이 기본이지만 그것이 어렵다면 ‘빨리’라는 형용사의 기준을 팀원들이 알아차릴 수 있도록 팀장은 늘 같은 의미로 사용해야 합니다. 신입사원이 들어왔을 때 “우리 팀장님이 빨리 해달라는 건 적어도 3시간 이내에 해달라는 뜻이야.”라고 설명할 수 있다면 그 팀은 나름의 소통기준을 갖고 있는 셈입니다.
- 104p, 사람은 눈높이가 다 다르다

직접과제를 얼마나 완벽하게 수행하느냐에 따라 팀장의 역량평가가 달라집니다. 전문성 없는 팀장과 함께 일하는 팀원들은 배울 것이 없습니다. 팀장이 계속해서 공부하고 성장해야 하는 이유도 바로 이 때문입니다. 팀원들은 전문성 없는 팀장을 무시하고, 팀이 업무상 어려움에 빠졌을 때 아무도 해결하지 못해 성과도 내지 못합니다. 팀장만 역량 있는 팀원을 원하는 것이 아닙니다. 팀원들도 어려운 업무에 부딪혔을 때 영웅처럼 나타나 해결해주는 역량 있는 팀장을 원합니다.
- 159p, 팀의 목표는 팀장 개인의 목표가 아니다

직장에서 구성원들이 만든 업무의 결과물은 리더 혹은 직장과 거래할 상품이 됩니다. 구성원의 상품이 항상 리더를 만족시키지는 못할 수도 있습니다. 때로는 그 상품이 리더가 원하던 결과물이 아닐 수도 있습니다. 원칙대로라면 리더가 거래하고 싶지 않은 상품은 사지 않아도 그만입니다. 때로는 구성원들이 자료조사를 위해 야근도 마다하지 않고 정성껏 작성한 기획서니까 리더에게 무조건 구매해달라고 강요하기도 합니다. 그런데도 리더가 수용해주지 않으면 구성원들은 자신의 노력을 알아주지 않는 리더를 원망합니다.
만약 구성원 각자가 직장에서 보내는 시간 동안 약속한 상품을 만들어내지 못한다면, 누군가에게 피해를 줄 수 있습니다. 당사자 대신에 동료가 그 일을 대신해야 할 수도 있습니다. 직장은 다시 새로운 결과물을 기다리는 동안 금전적인 손실을 볼 수도 있습니다. 담당자가 직장과 거래하기로 했던 상품을 제대로 만들어내지 못하는 것은 거래약속을 어기는 것과도 같습니다. 가혹하게 말해 제공받은 월급만큼 상품인 업무결과물을 산출해내지 못한다면 직장에 빚을 진 셈입니다. 식당이 음식 값을 미리 받고 음식을 제공하지 못한 것과 같습니다.
- 226p, 평가란 기여가치를 따지는 것