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슬기로운 권한위임의 기술,
‘델리게이션’이 더욱 중요해진 시대!

최고의 리더는 혼자 잘나서 북 치고 장구 치는 사람이 아니라, 구성원들이 성과를 내도록 ‘환경’을 만들어주는 사람이다. 아무리 뛰어난 리더도 혼자 잘해서는 성과가 나지 않는 시대다. 이 책은 리더를 위한 실전적 권한위임의 기술을 자세히 담았다. 성과목표를 설정해 소통하고, 전략을 코칭하고, 실행자원을 지원하고, 소명의식을 심어주고, 역량을 강화하며, 보상을 통해 도전정신을 고취하는 7단계 로드맵을 생생한 현장사례와 함께 소개한다.
오늘도 많은 리더들이 급한 마음에 (또는 구성원을 믿지 못해) 직접 팔을 걷어붙이고 실무에 뛰어들지만, 그래봐야 원하는 성과도 나오지 않을뿐더러 구성원만 ‘일 못하는 사람’으로 만들어 사기를 꺾을 뿐이다. 리더는 당장의 성과보다 3년 후를 바라보는 중장기적 안목을 가지고, 구성원들이 성과를 내도록 코칭하는 데 힘써야 한다. 그것이야말로 성과창출과 구성원 육성을 동시에 하는, 즉 ‘조직’과 ‘사람’을 살리는 지름길이다.

“당신의 팀원은 ‘일의 노예’인가, ‘업의 주인’인가?”
이제 임파워먼트 하지 말고 델리게이션 하라

리더는 자신이 맡은 ‘조직’과 ‘사람’을 책임지는 사람이다. CEO는 회사와 임직원을, 팀장은 팀과 팀원을, 사수는 부사수를 책임져야 한다. 무엇을 책임지는가? ‘성과’를 책임져야 한다. 아무리 스펙 좋고 성실한 직원이라도 리더의 성과코칭이 없으면 성과는 쉽게 나오지 않는다. 구성원들이 성과를 내도록 코칭하지 못했다면, 리더로서 직무유기다.
대한민국 최고의 성과 전문가 류랑도 대표는 이 책에서 리더를 위한 성과창출의 실전적 지침을 준다. 그 핵심은 바로 ‘델리게이션’이다. ‘델리게이션’은 ‘임파워먼트’와 다르다. 임파워먼트는 ‘역할위임’으로 역할수행에 대한 실행권한을 위임한다. 기존의 업무분장이나 과제부여가 여기에 해당한다. 여기서 더 나아간 개념이 ‘델리게이션’으로 ‘책임위임’을 뜻한다. 책임을 위임한다는 것은 책임져야 할 결과물을 달성하기 위한 실행방법에 대한 선택권까지 위임한다는 것이다. 그런데 많은 조직이 임파워먼트는 해도 델리게이션은 못하고 있다.

성과목표 합의부터 평가, 피드백까지
제대로 시키는 리더가 성과를 만든다!

대체 왜 수많은 조직에서 제대로 된 델리게이션이 이루어지지 않는 걸까? 리더들은 ‘시간이 없어서’, ‘구성원의 능력이 부족해서’라고 말한다. 하지만 진짜 문제는 리더 자신이 원하는 성과가 무엇인지 정확히 모른다는 것이다. 그러니 구성원들에게 일의 최종목표에 대해 설명해주지 못한 채 무조건 시키고 본다. 그러면서 불안하니까 시시콜콜 간섭하고 잔소리한다. 그 결과, 성과창출은 점점 멀어진다.
리더가 매사에 촘촘하게 관리할 수 있는 시대는 끝났다. 코로나 이후 원격 근무, 비대면 업무가 점점 더 많아지고, 그런 상황에서 델리게이션을 제대로 하지 않으면 구성원들은 그냥 방치되고 만다. 자발적으로 업무에 몰입하지 않고, 창의성을 발휘하지도 않는다. 이 책은 어떻게 하면 리더가 구성원과 성과목표를 설정해 소통하고, 전략을 코칭하고, 실행자원을 지원하고, 소명의식을 심어주고, 역량을 강화하며, 보상을 통해 도전정신을 고취하는지, 델리게이션의 7단계 로드맵을 생생한 현장사례와 함께 보여준다.

리더의 제1소명은 뭐니 뭐니 해도 성과를 책임지는 것이다. “조직의 크기는 리더의 크기를 결코 넘어서지 못한다”는 말이 있다. 그렇다면 리더는 어떻게 생각과 역량을 키울 것인가? 이 책은 리더의 생각과 역량을 키우는 데 가장 적합한 책으로 호평받으며 이미 수십만 독자의 사랑을 받았다. 구성원을 ‘일의 노예’가 아니라 ‘업의 주인’으로 키우며 함께 좋은 성과를 내는 비법의 핵심을 2020년대 가장 현실적인 조직의 모습에 적용해 전면 개정했다.

** 이 책은 《제대로 시켜라》의 전면 개정판입니다. **

프롤로그
임파워먼트와 델리게이션

이 책을 읽기 전에
왜 리더들은 델리게이션에 인색할까?
구성원을 성과경영자로 키우는 궁극의 방법

첫 번째 원칙 : 공감적인 성과목표 합의
‘업무지시’ 하지 말고 ‘공감목표’ 소통하라

1. 어떤 결과물을 원하는지 구체적으로 그려줘라
2. ‘열심히’가 아니라 ‘제대로’에 성과기준을 맞춰라
3. 구성원이 아닌 리더가 기대하는 목표를 공유하라
4. ‘과거 실적’이 아니라 ‘5년 후 미래’를 기준으로 목표를 설계하라
5. 목표가 예측 가능하고 측정 가능해야 구성원들이 믿고 따른다
6. ‘미들 업 다운’ 목표설정으로 타당성을 확보하라
7. 통제할 수 없는 목표는 처음부터 부여하지 마라

두 번째 원칙 : 인과적인 목표전략 코칭
어설픈 ‘의지’ 대신 ‘하우투’를 확인하라

8. 질문을 통해 ‘성과목표조감도’를 완성하라
9. ‘98% 설명’에 만족하지 말고 한 번 더 코칭하라
10. ‘나무’는 실무자에게 맡기고 당신은 ‘숲’을 보라
11. 항상 모자란 시간과 돈, 어떻게 배분할 것인가?
12. ‘스케치페이퍼’를 코칭의 핵심도구로 삼아라
13. ‘캐스케이딩’만 잘하면 실행력은 저절로 따라온다
14. ‘전략코칭 식스팩’으로 고객가치를 실현하라

세 번째 원칙 : 현실적 실행자원 지원
‘맨땅헤딩’ 시키지 말고 ‘핵심자원’ 지원하라

15. 돈 · 시간 · 사람 · 정보의 지원범위를 처음부터 명확히 하라
16. ‘사람’이 아니라 ‘목표’를 보고 예산을 확정하라
17. 예산을 먼저 알려주면 실행전략이 분명해진다
18. 지난해의 자원배분 전략을 분석하라
19. ‘미래의 투자’와 ‘오늘의 비용’을 균형 있게 배분하라
20. 자원을 제대로 쓰고 있는지, ‘목표’ 중심으로 모니터링하라
21. 위임전결규정을 ‘업무와 계급’ 중심에서 ‘목표와 전략’ 중심으로 혁신하라

네 번째 원칙 : 자기완결인적 실행권한 위임
사사건건 ‘간섭’ 말고 ‘자율경영’ 응원하라

22. 간섭을 코칭으로 오해하지 마라
23. 델리게이션하지 않는 것은 인간으로서의 생존본능 때문이다
24. ‘사람 중심’의 업무위임하지 말고 ‘목표 중심’의 전략위임하라
25. 델리게이션의 기간은 역량에 따라 달라진다
26. 당신은 더 큰 물에서 놀아라
27. 급할수록 직접 하지 말고 가르쳐라
28. ‘인정’을 해주어야 적극적인 델리게이션이 가능하다

다섯 번째 원칙 : 주체적인 소명의식 자극
‘일의 노예’가 아니라 ‘업의 주인’으로 키워라
29. 실적에 울고 웃는 리더가 소명의식을 죽인다
30. 고객가치에서 출발해 ‘미션’을 재정립하라
31. 성과목표를 통해 소명의식을 자극하라
32. 회사 자원을 소중히 하는 것에서부터 시작하라
33. 제1고객인 구성원들에게 최선을 다하라
34. 리더의 ‘인정’이 동기부여의 시작이다
35. 믿어라! 믿어야 성과가 나온다

여섯 번째 원칙 : 성과지향적인 역량행동 훈련
‘탁상공론’하지 말고 ‘전략행동’을 훈련시켜라

36. ‘땜빵식’ 교육으로 바쁜 구성원 두 번 죽이지 마라
37. 그들의 대충주의? 리더에게 배운 것이다
38. 능력에 지독한 훈련을 더할 때 ‘역량’이 만들어진다
39. 일하면서 배우는 것이 최고의 훈련이다
40. 일이 진행되는 중간에 ‘면담’하라
41. 야단치지 말고 스스로 깨닫게 하라

일곱 번째 원칙 : 공정한 성과평가 피드백
‘실적리뷰’ 그만두고 ‘성과리뷰’ 강화하라

42. 목에 칼이 들어와도 보상약속은 지켜라
43. 일일 성과기획서를 작성해 성과평가와 연동시켜라
44. 판단기준은 사전에, 공정하게, 공개적으로
45. ‘사실’과 ‘데이터’로 평가해야 뒷말이 없다
46. 보상은 곧 ‘인정’임을 잊지 마라

에필로그
충전식 건전지를 달아줄 것인가, 자가발전기를 달아줄 것인가

“왜 구성원들에게 권한위임을 제대로 하지 않느냐?”고 물어보면 리더들은 바빠서 그럴 시간이 없다고 한다. 또한 많은 리더들은 구성원들의 능력이 부족하여 권한위임을 할 수 없고, 일일이 해야 할 일과 방법을 지시하고 확인할 수밖에 없다고 한다. 결국 ‘시간이 없어서’, ‘구성원의 능력이 부족해서’ 권한위임을 하고 싶어도 할 수 없다는 것이다. 참으로 한심한 대답이다. 조직 리더의 인식수준과 문제해결역량이 이 정도 수준이라니 앞날이 갑갑할 수밖에 없다.
1명이든 2명이든 구성원과 함께 팀을 이뤄 일하는 리더라면 역할과 책임에 대한 권한위임을 필연적으로 실행할 수밖에 없는 구조적인 당위성을 인식해야 한다. 리더가 5~10분 단위로 구성원들이 해야 할 일을 일일이 지시하고 간섭할 수 있다면 굳이 권한위임이라는 메커니즘이 필요하지 않을 것이다. 하지만 이런 식으로 계속 하다 보면 구성원들은 수동적인 바보가 될 수밖에 없다. 능력과 역량이 뛰어난 구성원들에게는 권한위임해야 할 역할을 중요한 과제로 할당해주고 권한위임해야 할 책임의 기간도 길게 가져가는 것이 바람직할 것이다. 그래야 자기주도성과 성취감이 높아진다.
- 006p, 임파워먼트와 델리게이션

리더의 의사결정은 개인의 주관적인 판단이 아니라 오로지 조직의 이익과 미래를 위해 객관적으로 이루어져야 한다. 그러나 현실적으로는 리더 자신의 알량한 자존심, 체면, 공명심, 인정받고자 하는 욕심 때문에 지극히 주관적이고 개인적인 기준으로 의사결정을 내리는 경우가 종종 있다. 구성원들이 하고 있는 일에 대해서 잘 모르면 조직이 원하는 목표를 명확하게 부여하고, 실행방법에 대해서는 현장상황을 잘 아는 실행조직이나 실무자들에게 델리게이션을 하면 된다. 그런데 왜 리더들은 델리게이션에 이렇게 인색할까? 왜 제대로 하지 않을까?
대부분의 조직에서 역할에 대한 권한위임이 어느 정도 되어 있다. 그래서 권한위임이라고 하면 대부분 ‘임파워먼트’를 떠올린다. 역할에 대해 권한위임을 했으니까 역할수행을 어떻게 할 것인지를 업무 진행절차와 일정 중심으로 따져보고 실행을 맡기는 형식이다. 하지만 책임에 대한 권한위임은 명확하게 하지 않기 때문에 결과물을 만들어낼 방법에 대한 의사결정권은 대부분 상위리더가 쥐고 있다. 이러한 의사결정을 주간 업무회의나 품의·결재 과정을 통해 상위리더가 실행한다. 그래서 권한위임이라고 하면 대부분 임파워먼트를 떠올리는 것이 무리는 아니라는 생각도 든다. 임파워먼트는 어느 정도 되어 있지만 델리게이션은 이제 시작해야 하는 단계다
- 018p, 왜 리더들은 델리게이션에 인색할까

혹자는 이렇게 반문할 것이다. “한 치 앞도 안 보이는 요즘 같은 경영환경 속에서 먼 미래까지 보는 것이 가능한가? 그때는 전혀 다른 환경이 펼쳐질 텐데 구태여 지금부터 고민할 필요가 있나? 미래의 문제는 그때 가서 생각하면 된다. 아무리 미래가 중요하다 해도, 지금 당장 굶을 수는 없지 않은가?”
물론 조직을 둘러싼 외부환경은 시시각각 변하고 있다. 이런 상황에서는 눈앞의 실적에 연연해 일을 할 가능성이 매우 높다. 마치 눈앞의 당근을 쫓아가는 말처럼. 그 결과는 무엇이겠는가? 근시안으로 앞만 보고 달리다가는 정작 도달해야 할 목적지를 놓치고 만다.
무엇보다 무서운 것은, 그 과정에서 구성원들이 목적의식을 잃고 회의에 빠진다는 사실이다. 그래서 모든 구성원이 단기성과에만 목숨 걸게 된다. 물론 임기응변을 발휘해 성과를 낼 수도 있겠지만, 탁월한 리더들에게서는 그런 모습을 찾아볼 수 없다. 오히려 몇 년 동안 체계적으로 준비한 성과목표나 전략이 지금에 와서 빛을 발하는 경우가 더 많다.
- 053p, ‘과거 실적’이 아니라 ‘5년 후 미래’를 기준으로 목표를 설계하라

구성원들의 실행력은 어디서 나오는가? 그것은 목표를 달성할 수 있겠다는 기대와 믿음에서 나온다. 구성원들 스스로 이런 기대를 품게 만드는 원동력은 바로 ‘내 힘으로 할 수 있다’는 통제 가능성과 납득성에 있다. 이 점을 인식한다면, 리더는 자신이 부여하는 성과목표가 구성원들이 납득할 만하고 통제 가능한 수준인지 항상 실행전략과 방법을 바탕으로 생각해야 한다.
이 중에서 특히 다음의 2가지 요인을 필수적으로 검토해야 한다. 성과목표 달성에 결정적인 영향을 미치는 ‘핵심성공요인’과 ‘예상리스크요인’이 바로 그것이다. 당신의 조직을 둘러싼 내외부 환경 중 어떤 요인이 성과달성의 도약대가 되고 어떤 요인이 걸림돌이 될 것인지를 따져서 대응방안을 마련하고, 대안에 대한 실행 가능성을 높이는 노력을 기울여야 할 것이다.
- 074p, 통제할 수 없는 목표는 처음부터 부여하지 마라

구성원의 실행역량을 비약적으로 끌어올리고 싶은가? 그렇다면 먼저 전략코칭을 제대로 하라. 전략코칭은 성과를 달성하는 것은 물론, 서로 긍정적인 관계를 형성하기 위해 리더와 구성원 사이에 이루어지는 의사소통 과정을 의미하기도 한다. 따라서 리더는 구성원의 실행과정을 지켜보면서 그들이 가진 장점과 가능성을 발견해 개발시켜주고, 자신감을 가질 수 있도록 지원하며, 용기를 주어야 한다. 이로써 구성원의 잠재력을 일깨우고 주도성과 창의성을 부추겨 개인의 성장을 도모할 수 있다.
이 모든 과정이 성공적으로 이루어졌을 때, 궁극적으로 전략코칭은 우리에게 어떤 성과를 남기게 될까? 바로 ‘일하는 방식의 혁신’이다. 전략코칭은 과거의 지시적 관점, 즉 일을 시키는 사람의 생각대로 일이 진행되기를 기대하는 일방적이고 배타적인 시각을 거부한다. 오히려 전략코칭은 리더의 관점이 아니라 일을 직접 집행하는 구성원의 관점에서 출발한다. 구성원들은 리더가 기대하는 목표를 명확하게 파악하고 자발적으로 실행전략과 방법을 수립하며, 리더는 그에 대해 최대한 제안하는 입장을 유지하고 전략과 방법은 직접 발로 뛸 구성원들이 선택할 수 있도록 함으로써 ‘일하는 방식의 혁신’을 추구하게 된다.
- 098p, ‘98% 설명’에 만족하지 말고 한 번 더 코칭하라