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세계 최대의 타이어 회사 브리지스톤 전 회장 아라카와 쇼시
숫기 없고 내성적인 리더였던 그가 전 세계 14만 직원을 성공으로 이끈 40년 노하우

섬세함, 디테일이 성공을 결정하는 시대
이제 새로운 리더의 모습이 필요하다

세상은 갈수록 불확실성이 커지고, 변화의 속도가 급격해지고 있다. 자고 일어나면 전혀 예상하지 못했던 일에 대응해야 하는 것은 여느 기업이나 마찬가지일 것이다. 이러한 시대를 살아가는 우리에게는 예전보다 더 면밀한 분석과 다채로운 대응 방안이 필요하기도 하다. 다양한 산업이 촘촘하게 연결되어 있기 때문에 문제가 발생할 경우 디테일하게 반응하는 것이 중요하다.
그렇다면 이럴 때 우리에게는 어떤 리더가 필요할까? 우리는 앞으로 어떤 리더가 되어야 하는 것일까? 세계 최고의 타이어 회사 ‘브리지스톤’의 전 회장이자『소심해도 리더 잘할 수 있습니다』의 저자 아라카와 쇼시는 요즘처럼 변화의 속도가 급격한 시대에는 ‘섬세’하고 ‘소심’한 리더가 빛을 발한다고 강조한다.
글로벌 경쟁 세계에서 갑자기 신흥국의 기업이 값싼 제품을 내놓을지도 모르고 M&A를 통해 거대해진 기업이 시장점유율을 단숨에 차지할지도 모른다. 오늘 급등한 기업의 주가가 내일 곤두박질치는 일도 비일비재하다. 그렇기에 겁먹은 눈을 크게 뜨고 세계의 동향을 예의주시하며 모든 리스크에 대비하는 소심함이 없다면 순식간에 덫에 걸려 넘어지고 마는 것이다. 또한 세계 시장의 변화를 최전선에서 감지하는 현장 직원들이 피부로 느끼는 미세한 변화가 얼마나 자연스럽게 경영진들에게까지 전달되는가, 그리고 경영과 현장 간의 의사소통을 통해 얼마나 빠르게 최적의 대응책을 도출해내는가가 승패를 가르게 된다.
사장실에 앉아 간부의 달콤한 보고만을 듣고 인사권을 휘두르며 자신이 조직을 통솔하고 있다는 착각을 하고 있는 둔감한 리더는 이제 더 이상 필요 없다. 급격한 변화에 신중하고 섬세하게 반응하여 조직을 책임감 있게 이끌고 나갈 수 있는 리더, 직원들의 자존심을 지켜주고 함께 성장하기 위해 노력하는 리더야말로 앞으로 진정 필요한 리더의 모습일 것이다.

소심해도, 걱정과 생각이 너무 많아도, 겁이 많아도
리더 잘할 수 있습니다

“세심함으로 똘똘 뭉친 대담한 배짱을 만드는 것. 이것이 진정으로 강인한 리더가 되는 비결입니다. ‘섬세함’, ‘소심함’은 단점이 아닌 장점입니다. 자신의 내성적인 성향을 콤플렉스로 받아들이지 않고 ‘무기’로 활용할 수 있는 사람이 훌륭한 리더로 성장합니다.” _본문 중에서

일반적으로 ‘훌륭한 리더’라고 하면 주위를 압도하는 카리스마를 내뿜고, 보통 사람이 시도할 수 없는 일을 담대하게 해내는 ‘비범한 인물’이라는 이미지가 강하다. 물론 과감한 결단력과 강한 책임감은 분면 리더의 필수 조건이다. 때로는 반대를 무릅쓰고 새로운 시도를 해나가는 강단도 필요하다. 하지만 그저 대담한 성격이라고 해서 진정으로 훌륭한 리더가 되는 것은 아니다. 『소심해도 리더 잘할 수 있습니다』는 오히려 그 반대임을 역설한다.
우리는 오히려 대담하기만 한 리더를 조심해야 한다. 사려 깊지 못해 앞뒤를 살피지 않고 ‘에라 모르겠다!’ 하고 중대한 결정을 내리는 리더는 반드시 조직을 위기에 빠뜨릴 위험이 크기 때문이다. 그보다는 소심한 리더에게 귀를 기울이는 것이 낫다. 소심한 탓에 위기감을 강하게 느껴 한 가지 일을 끝없이 반복해서 치밀하게 생각하기 때문이다. 그리고 모든 가능성을 검토한 결과, 흔들림 없는 결론에 도달하면 과감하게 결단을 내릴 수 있다.
이 책에 실린 사례와 저자 아카라와 쇼시의 경험을 통해 만나볼 수 있는 훌륭한 리더들은 실제로 모두 ‘소심함’과 ‘섬세함’을 지니고 있다. 그들은 주위 사람들을 꼼꼼하게 챙기고 늘 존경하는 마음을 잊지 않고, 걱정이 많아서 세부적인 사항까지 빠뜨리지 않고 머릿속에 새겨두었으며, 겁도 많아 모든 일어날 만한 위기에 대비하며 사전 준비에 만전을 기하는 모습을 보여준다. 그렇기 때문에 확고한 의사 결정이 가능하며, 조직원들의 공감을 바탕으로 추진하고자 하는 일에 힘을 얻을 수 있었던 것이다.


명령하지 말라, 가르치지 말라! 조직을 성공으로 이끄는 25가지 법칙
리더에게 필요한 자세, 리더가 사용해야 하는 언어

원래 회사라는 조직은 게마인샤프트(gemeinschaft, 가족이나 촌락 등 감정적인 결합을 기반으로 이루어진 집단)가 아닌 게젤샤프트(gesellschaft, 목적 달성을 위해 작위적으로 형성된 집단)이다. 애초부터 감정적인 결합을 토대로 모인 집단이 아니기 때문에 ‘좋고 싫음’을 겉으로 표현하는 자체가 어불성설이며, 감정보다는 목적 달성에 집중해야 한다. 모든 사람은 저마다 가치를 두는 목적을 달성할 때 기쁨을 느낀다. 따라서 우리는 ‘좋고 싫음’의 감정에 연연하지 말고 억지로라도 모두에게 공평해야 한다. 모두가 가치 있는 존재이며, 자존심이 있는 한 인간임을 인정하고 존중해야 하는 것이다.
이러한 존중에서 가장 조심해야 하는 것이 바로 리더의 중요한 무기라 할 수 있는 ‘말’이다. 리더가 어떤 말을 꺼내는가에 따라 조직의 흥망성쇠가 결정된다고 해도 과언이 아니다. 명확한 방침과 전략을 전달하고 팀원의 사기를 높이는 말을 할 줄 아느냐 모르느냐에 따라 리더의 역량을 평가할 수 있다. 조심해야 하는 것은 아랫사람은 윗사람이 하는 말을 따라야만 한다고 여기고, 독선적인 말을 뱉는 유형이다. 특히 ‘리더=위에 있는 사람’으로 오해하는 사람에게서 이런 경향이 두드러지는데, ‘전하고 싶은 말’과 ‘전해야 하는 말’을 ‘전달’만 하면 된다고 여기는 것이다. 그래서 아랫사람이 자신의 말을 따르지 않으면 자신을 돌아보기는커녕 오히려 나무라게 된다. 결과적으로 팀의 사기는 떨어지고, 올바르게 기능하지 못하게 되는 악순환이 벌어진다.
명심해야 할 것은 커뮤니케이션은 전달한다고 다가 아니라, 공감되는 내용으로 ‘전해져야’ 한다는 점이다. 이는 모든 인간관계에서도 마찬가지이며 리더가 팀원을 만날 때도 반드시 지켜야 할 원리원칙이다. 이 책에서는 이 밖에도 리더에게 꼭 필요한 자세에 대해 조언한다.

ㆍ 누군가를 가르치겠다는 생각은 버려라
ㆍ 소심한 낙관주의자가 돼라
ㆍ 살아남는 것을 가장 우선으로 생각하라
ㆍ 책상 밖 일거리에 뛰어들어라
ㆍ 좋고 싫음으로 판단하지 않는다
ㆍ 존중하는 마음을 먼저 전달하라
ㆍ 위기 상황에서는 명확한 한 가지를 선택하라
ㆍ 지도하지 말고 ‘지원’하라
ㆍ 자신이 겪은 아픔을 후배에게 물려주지 말라
ㆍ 숫자는 짜내는 것이 아니라 만들어내는 것이다
ㆍ 공감을 얻어내는 사람이 돼라
ㆍ ‘좋은 형태’를 전수하라

무엇보다 ‘이런 일을 하고 싶다’, ‘이런 회사로 만들고 싶다’, ‘이런 세상에서 살고 싶다’ 같은 마음속 생각을 그 어느 것보다 소중히 여기고, 그 이상을 실현하기 위해 노력해야 한다. 자신이 속한 조직과 스스로가 미래에 어떠한 모습이어야 할지 ‘소심함’과 ‘섬세함’ ‘두려움’을 바탕으로 끊임없이 고민하다가 보면 마침내 바람직한 모습이 떠오르게 될 것이다. 그럴 때 ‘소심함’과 ‘섬세함’이 자연스럽게 목소리를 내고 진정 ‘강인한 리더’와 함께 서로 성장한 모습을 확인할 수 있을 것이다.

프롤로그 소심해도 리더 잘할 수 있습니다

제1장 리더가 월급을 많이 받는 이유를 생각하라
01 누군가를 가르치겠다는 생각은 버리자
가르치기 전에 반드시 명심해야 할 것 | 가짜 리더를 조심하라
인간은 도망칠 곳이 없어야 성장한다 | 리더십이 있는 사람과 없는 사람
02 소심한 낙관주의자가 돼라
갈등 발생이야말로 리더가 나서야 할 차례 | 왜 섬세한 사람일수록 갈등에 강할까?
아슬아슬한 한계선을 찾아 해결할 것 | 소심할수록 낙관적으로 생각하라
03 일의 주인은 바로 여러분입니다
조직을 위해 자신의 의사를 버리는 어리석음 | 오너십을 버리면 꼭두각시일 뿐 | 잘 돌봐주는 상사가 좋은 상사일까?
04 회사 천장에 구멍을 낼 정도의 재미와 도전
고행을 일삼는다고 리더십이 생기지 않는다 | 침체한 팀의 사기를 단숨에 끌어올리는 방법은?
세상에 완성된 일은 없다 | 책상 밖 일거리에 뛰어들어보자
05 먼저 제안하고, 끝까지 완주하라
스스로 일을 찾아라 | 끝까지 완주하는 사람이 성장한다 | 맹비난은 무시하는 게 정답
배신당하는 경험은 세상을 바라보는 시야를 넓혀준다 | ‘어쩔 수 없는 녀석’이라는 낙인이 찍혔다면 성공
상사에게 100퍼센트 지지를 얻으려고 하지 마라 | 중요한 제안을 할 때는 혼자 가라

제2장 겁쟁이일수록 더 잘 살아남는다
06 회사는 목적 달성을 위해 형성된 집단
인격적으로 훌륭해야 좋은 리더? | 팀원을 몰아세우면 문제는 더욱 커진다 | 문제가 생기면 보고부터 하게 만들어라
좋고 싫음으로 팀원을 판단하지 말 것
07 자존심만은 지켜주자
적대감은 리더십을 좀먹는다 | 존중하는 마음을 먼저 전달하라 | 일과 인격을 엄격하게 구분하라
08 실적 좋은 리더가 가장 위험하다
회의실에 들어오는 순간 ‘훌륭한 리더’인지 알 수 있다 | 의심 많은 겁쟁이가 다른 의견에도 귀 기울인다
회의는 어떻게 진행해야 할까? | 누구나 발언하기 좋은 환경 만들기
09 ‘존재감 있는 2위’ 같은 말은 필요 없다
리더에게 필요한 커뮤니케이션의 기본 | 짧은 언어로 머릿속에 각인시킬 것 | 위기 상황에서는 명확한 한 가지를 선택하라
당연한 것을 반복하여 이야기하라 | 멋있는 말을 내뱉지 마라
10 원리원칙을 사수할 것
리더에게 ‘원리원칙’이란? | 어설프게 소심한 사람이 큰 실수를 저지른다 | 원리원칙은 만능 기준 판단표
11 일이 잘될수록 두려워해야 한다
두려움을 잃어버리면 반드시 실패한다 | 눈앞의 이익보다 실력 향상이 먼저다 | 강력한 라이벌이 나타나면 싸움판을 바꿔라
잘되고 있을 때 더 크게 본다

제3장 날마다 하는 걱정과 고민이야말로 리더의 숙명
12 리더는 1원도 벌지 않는다는 것을 명심하라
당신이 와서 해보시오?! | 직접 보여주어야 하는 이유 | 지도하지 말고 ‘지원’하라
13 현장을 모르면 좋은 결정을 내릴 수 없다
현물(現物), 현장, 현실, 3현을 체감하라 | 현장에 권한을 위임하라 | 불안할 때는 직접 현장으로 가라
훌륭한 리더는 불안을 아군으로 삼는다
14 논리 정연한 보고서를 의심하라
보고서에만 의존하지 말 것 | 다양한 각도에서 예민하게 살펴볼 것 | 현장에 대한 경외심을 가져라
15 살아남는 것을 가장 우선으로 생각하라
어떻게 대담한 결단을 내릴 수 있을까? | 먹느냐 먹히느냐, 사생결단의 위기감 | 소심하기 때문에 끊임없이 생각한다
16 앞의 앞의 앞까지 내다보라
365일 24시간, 리더에게는 최고의 조력자가 필요하다 | 앞을 내다보고, 대안을 마련하는 연습
‘더 이상 걱정할 게 없다’고 생각할 때까지 고민하라

제4장 꼰대가 될 것인가? 진짜 리더가 될 것인가?
17 지위는 사람을 망친다
리더는 벌거벗은 임금님과도 같다 | 직원들에게는 늘 리더의 권력이 보이기 마련
편안함에 취해 있으면 부끄러운 존재가 된다 | 조직을 등에 업은 출세는 신기루와 같다
18 패배에 익숙해지면 안 된다
사장에게 올라오는 제안은 모두 타협의 산물 | 변화를 싫어하는 순간 레임덕에 빠진다
19 팀원의 아픔에 민감하라
리더가 지닌 엄격함 | 불합리함은 꼰대로 가는 지름길 | 자신이 겪은 아픔을 후배에게 물려주지 마라
20 전략적인 구두쇠가 돼라
씀씀이가 큰 리더는 조직을 병들게 한다 | 숫자는 짜내는 것이 아니라 만들어내는 것이다
21 권력은 되도록 감춰라
권력이라는 칼을 감춰야 하는 이유 | 권력이 아닌 실력으로 리더십을 보여라 | 상대에 대한 존경과 의연함은 필수
권력 행사는 냉정하고 단호하게 할 것

제5장 리더십에는 나이도, 직위도 없다
22 ‘이상’에서 출발하라
진실로 매력적인 이상을 제시하라 | 둔감한 이상주의자는 반드시 현실에 패배한다
이상과 현실적인 목표를 반드시 동반할 것
23 나는 무엇을 추구하는 리더인가?
겁 많은 이상주의자가 돼라 | 훌륭한 리더는 화가와 닮았다 | 너무 작은 부분까지 컨트롤하지 말 것
24 눈앞의 위기가 아닌 위기 너머를 바라보다
리더십의 본질은 공감 | 살아 움직이는 계획을 만드는 간단한 철칙 | 리더십은 지극히 연약하다
우리가 추구해야 할 모습을 관철하라 | 변화에 빠르게 대응하기 위한 준비가 바로 계획
25 다음 세대에 좋은 땅 물려주기
훌륭한 리더는 아무 일도 하지 않는 것처럼 보인다 | ‘좋은 형태’를 전수하라 | 오명을 쓰더라도 반드시 해야 하는 일
리더로서의 평가는 그 자리를 떠나야 알 수 있다

에필로그 이상적인 리더의 조건

인간은 두 부류로 나뉩니다.
바로 리더십이 ‘있는 사람’과 ‘없는 사람’입니다. 이렇게 분류하는 기준은 ‘마음가짐’입니다.
곧 리더십의 유무와 지위의 높고 낮음은 서로 아무런 관계가 없다는 뜻입니다. 사장 자리에 있을지라도 리더십이 없는 사람도 있는 반면, 팀원이 한 명도 없는 평사원일지라도 리더십이 있는 사람도 있습니다.
어쩌면 리더십은 그 사람이 지니고 있는 소질과도 관련이 없는 것 같습니다. 주위를 압도하는 존재감을 떨칠지라도 리더십이 결여되어 있을 수도 있고, 연약해 보일지라도 리더십으로 충만한 사람일 수도 있습니다. 아니, 위기를 다른 사람 탓으로 돌리고 아무렇지 않은 얼굴을 하고 있는 사람보다, 태생적으로 뻔뻔하지 못하고 부끄러움을 참지 못하는 섬세한 사람이 훌륭한 리더가 될 가능성을 숨기고 있을 확률이 높습니다.
-p.28~29

‘인격적인 사람이 되어야 한다’는 압박감에 자신을 통제하려고 해봤자 괴로울 뿐입니다. 어차피 무리한 도전이고, 아무리 인격적인 사람인 척해도 주변 사람들은 내 속을 훤히 들여다보고 있을 텐데, 그럴 바에야 있는 그대로의 모습으로 지내는 편이 훨씬 낫지 않겠습니까?
그렇다면 어떻게 해야 좋을까요?
합목적적인 일에 철저하면 됩니다.
‘합목적적’이란 목적에 부합하는 말과 행동을 철두철미하게 지키는 것을 말합니다. 어느 한 부서의 리더라면, 리더의 목적은 자기 부서에 할당된 목표를 달성하는 것입니다. 목적에 부합하는 일을 하고, 목적에 부합하지 않는 일은 일절 하지 않는 것이지요.
-p.76

본래 비즈니스란 자원을 투입하고 그로 인한 결과물을 얻어내는 활동입니다. 즉 ‘아웃풋’을 얻을 수 있는지 없는지는 시간이 지나보지 않으면 알 수 없는 것. 그리고 어디에도 미래를 볼 줄 아는 사람은 없습니다. 그렇다면 비즈니스에 있어서 ‘정답’을 아는 사람은 이론적으로 있을 수 없다는 이야기가 됩니다.
저는 훌륭한 리더가 되기 원한다면 바로 이 점을 명심해야 한다고 생각합니다. 더 나아가서는 의심 많은 겁쟁이가 되어야 합니다. ‘내가 옳다고 여기는 것은 정말 옳은가?’, ‘내가 생각하는 정답에 오류는 없는가?’ 하고 회의적이지 않으면 안 된다고 생각합니다.
-p.93~94

대담하기만 한 리더는 오히려 위험합니다. 사려 깊지 못해 앞뒤를 살피지 않고 ‘에라 모르겠다!’ 하고 중대한 결정을 내리는 리더는 반드시 조직을 위기에 빠뜨립니다. 그보다는 소심한 편이 낫습니다. 소심한 탓에 위기감을 강하게 느껴 한 가지 일을 끝없이 반복해서 치밀하게 생각하기 때문입니다. 그리고 모든 가능성을 검토한 결과, 흔들림 없는 결론에 도달하면 과감하게 결단을 내릴 수 있습니다. 다른 선택지가 없으니 당연한 결과입니다.
고로, 끝없이 생각하는 힘이 중요합니다. 훌륭한 리더가 되고 싶다면 지금 주어진 일에 최선을 다해 매진하면서 세계의 역사, 자신이 속한 업계의 역사, 자기 회사의 역사를 공부함과 동시에 여러 중요 인물들의 이야기에 귀를 기울여야 합니다.
-p.163

자신이 젊을 때 겪은 불합리한 ‘아픔’을 개선하는 일은 리더의 일입니다. 그래서 저는 “나는 너보다 더한 상황에서도 일해봤어. 이 정도는 아무것도 아니야”와 같은 말은 리더가 절대 해서는 안 되는 말이라고 생각합니다.
그러면 ‘그런 말이 오히려 젊은 세대를 나약하게 한다’는 반론을 듣기도 합니다. 하지만 이는 나약하게 하는 것이 아닙니다. 불합리한 일은 개선해야만 하고 그 책무를 리더로서 하는 것일 뿐입니다.
진정한 ‘엄격함’은 다른 곳에 있지 않습니다.
원래 일은 다 힘이 듭니다. 고객을 기쁘게 하는 일은 힘겹고 라이벌과의 경쟁도 힘듭니다. 젊은이들은 그저 현장에 제대로 맞서게 하면 됩니다.
-p.197

리더가 단돈 1원도 벌지 않는 사실은 절대 부정적인 것이 아닙니다. 현장의 일은 현장의 오너십에 맡기는 것이 중요합니다. 리더가 꼭 해야 하는 일은 현장이 일을 활발히 할 수 있도록, 현장이 최대한 손쉽게 ‘결과’를 낼 수 있도록 최적의 조건을 마련하는 일입니다. 이 임무를 잊고서 함부로 현장을 추궁하는 듯한 행동을 하는 것은 현장 입장에서 보면 굉장히 무례한 일입니다. 리더십을 저해하는 결과를 불러일으키지요.
그래서 저는 경영이란 ‘형태’를 만드는 일이라고 확신합니다. 전략의 ‘형태’를 마련하고, 조직의 ‘형태’를 갖추고, 사업의 ‘형태’를 구상하는 것입니다.
-p.245