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제4차 산업혁명에서 살아남기 위한
혁신 전략을 다시 읽다!

★ 클레이튼 크리스텐슨에 대한 평가 ★
전 세계 최고 경영사상가 50인 중 1위!
지난 50년 동안 가장 영향력 있는 경영이론가 중 한 명 - 『포브스』
세계를 선도하는 경영 구루 - 『이코노미스트』
세계에서 가장 영향력 있는 경영철학자 - 『뉴요커』
크리스텐슨의 파괴적 혁신 특강
위기에 직면하거나 더 큰 성장 기회를 엿보는 수많은 리더들이 파괴적 혁신을 시도한다. 그런데 왜 대부분 혁신에 실패할까? 파괴적 혁신 이론은 강력한 비즈니스 성장 전략으로 널리 인정받았지만, 핵심 개념이 잘못 이해되거나 기본 원칙이 잘못 적용되는 경우가 많다. 이 책은 『하버드 비즈니스 리뷰』에 실렸던 크리스텐슨의 가장 핵심적인 글들을 모은 것으로, 이 글들을 읽으면 파괴적 혁신이 무엇이고, 어떻게 작동하는지, 그리고 어떻게 위기를 극복할 수 있는지를 보다 정확하게 파악할 수 있다. 크리스텐슨은 사업모델 혁신, 제품 개발, 인수 합병, 재무지표 등 파괴적 혁신과 관련한 다양한 요소를 설명하고, 경영자들이 쉽게 간과하거나 오해하는 것들을 짚어주는 데 더해, 어떤 사업이 파괴적 혁신에 해당하지 않는지에 관한 최신의 연구까지 소개함으로써 파괴적 혁신을 올바르게 적용할 수 있는 틀을 제공한다. 파괴적 혁신에 관한 크리스텐슨의 핵심 특강과도 같은 이 책은 파괴적 혁신의 영향과 의미뿐 아니라 삶과 사업에서의 적용 방식에 대한 크리스텐슨의 폭넓은 생각을 조명한다.

왜 수많은 기업이 파괴적 혁신에 실패했을까?
클레이튼 크리스텐슨은 1995년 『하버드 비즈니스 리뷰』에 처음 소개한 파괴적 혁신 이론을 통해 대기업들을 향해 기존 사업방식에 너무 익숙해지지 말라고 경고한다. 선도 기업들은 대체로 기존 고객들을 유지하기 위해 더 좋은 성능을 개발하려는 경향이 있지만, 빠르게 변화하는 테크놀로지 세계에서 기업들이 지속적으로 발전하기 위해서는 즉각적인 이익을 얻을 수 없는 혁신적 기술에 과감하게 투자하는 ‘파괴적 혁신’이 필요하다. 선도 기업들이 무시했던 저렴하고 단순한 제품은 시장 저변에서 입지를 구축한 다음 점진적 혁신을 통해 고성능 제품으로 개선되며, 기존 기업들이 대응하려고 할 때쯤이면 시장을 지배함으로써 파괴적 혁신을 완성한다. 복사기 업계를 지배하던 제록스가 개인과 소규모 조직에 적합한 소형 복사기를 개발한 캐논에게 패한 것, 한때 엄청나게 매장을 늘렸던 시어스가 월마트에게 밀린 것, 단순한 미니컴퓨터의 등장을 신경 쓰지 않았던 IBM이 애플에게 시장을 빼앗긴 것이 모두 이와 같은 패턴을 따르고 있다.
이 책에는 파괴적 혁신 이론이 처음 소개된 글에서부터 이 이론이 진화하는 과정에서 형성된 주요 전환점을 되짚어보고 미래에 대한 전망까지 살펴보는 11편의 글이 수록되어 있다. IBM, 제록스, 디지털 이큅먼트, 애플 등을 통해 파괴적 혁신 이론을 소개한 초기의 글과 우버 택시의 예를 통해 파괴적 혁신의 적용 문제를 논한 최근의 논문 등 다양하고 실질적이며 구체적인 문제들을 다룬다. 크리스텐슨은 파괴적 혁신의 위협, 조직 구조, 제품 혁신, 재무적 수단, 사업 모델 혁신, 인수합병에서 사업 모델의 역할, 향후 성장 분야 파악, 확장 가능한 핵심, 파괴적 혁신의 재확인, 좋은 경영 이론의 조건, 개인적 전략 등을 통해 파괴적 혁신을 성공적으로 이루라고 조언한다.
파괴적 혁신 이론은 20여 년이 지난 오늘날까지도 강력한 성공 수단으로 작용하고 있지만, 안타깝게도 많은 경영자들이 이를 제대로 파악하지 못한 채 잘못된 방법을 적용하고 있다. 이론의 핵심 개념을 정확히 이해하고 적용하는 일은 혁신의 성패를 좌우한다. 그러나 진정한 파괴적 혁신을 파악하기란 매우 까다롭다. 파괴적 혁신 이론을 잘 이해하는 경영자들도 전략적 결정을 내릴 때 흔히 다음과 같은 점을 간과하거나 오해하는 경향이 있다.
첫째, 파괴는 오랜 시간에 걸쳐 전개되는 과정이다. ‘파괴적 혁신’은 대부분 뛰어난 기술이나 제품, 서비스가 어느 날 갑자기 파란을 일으키며 나타나는 것이 아니다. 저가 시장이나 신규 시장에서 시작해 주류 시장을 잠식하는 과정을 거치려면 시간이 걸리기 때문에 기존 사업은 대응에 나설 수 있다. 넷플릭스가 처음 등장했을 때, 비디오 대여점 고객은 온라인으로 영화 DVD를 주문받고 우편으로 대여해주는 서비스에 매력을 느끼지 못했기 때문에 미국 최대 비디오 대여점 ‘블록버스터’ 기업은 이 신생 기업을 무시했다. 그러나 넷플릭스가 인터넷 스트리밍 서비스를 제공하면서 비디오 대여점 시대는 종말을 맞이했다. 넷플릭스가 처음부터 핵심 시장을 겨냥했다면 선도 기업은 강력하게 대응했을 것이다. 이렇게 신생 기업은 처음에 주변 시장을 공략하기 때문에 대기업들은 성장하는 중소기업을 놓치고 만다.
둘째, 파괴적 기업은 기존 기업과 아주 다른 사업 모델을 구축한다. 애플의 아이폰은 혁신적 사업 모델을 통해 파괴를 일으킨 대표적인 사례다. 2007년에 출시된 아이폰 자체는 스마트폰 시장에서 일어난 존속적 혁신에 해당한다. 기존 기업들과 같은 고객을 겨냥하고, 제품의 우월성을 토대로 성공했기 때문이다. 그러나 아이폰의 뒤이은 성장은 파괴로 설명하는 것이 정확하다. 아이폰이 파괴한 대상은 인터넷에 접속하는 주된 도구로 쓰이던 노트북이었다. 이 파괴는 제품 개선만이 아니라 새로운 사업 모델의 도입을 통해 이뤄졌다. 아이폰은 앱 개발자와 사용자를 연결하는 플랫폼 기반 사업 모델을 구축함으로써 아이폰을 개인용 컴퓨터와 비슷하게 만들었다.
셋째, 실패하는 파괴적 기업도 있다. 결과에만 초점을 맞추면 성공한 기업만 파괴적이라는 평가를 받을 수 있다. 모든 파괴적 경로가 성공으로 이어지는 것은 아니며, 모든 성공이 파괴적 경로를 따르는 것 또한 아니다. 세계적으로 택시 사업을 변화시키고 있는 우버는 눈부신 성장을 이뤘지만, 저가 시장이나 신규 시장을 개척한 것이 아니라 기존에 택시를 탔던 고객들을 대상으로 입지를 구축했다. 또한 파괴적 혁신과 다르게 질 낮은 서비스를 제공하지도 않았다. 존속적 혁신의 속성에 속하는 우버의 성공 사례를 ‘파괴’라고 여기면 잘못된 성공 전략을 적용할 위험이 생긴다.
넷째, ‘파괴하지 않으면 파괴당한다’는 말은 오해를 낳을 수 있다. 기존 기업들은 시장에서 일어나는 파괴에 대응해야 하지만 수익성을 갖춘 사업을 폐기하는 과잉반응을 보여서는 안 된다. 대신 존속적 혁신에 투자해 핵심 고객과의 관계를 계속 강화하면서 한동안은 아주 다른 두 가지 사업을 계속 운용해야 한다.

파괴적 혁신 이론은 어떤 기술이나 제품이 파괴적 혁신이라고 판단하기보다 존속적인 경로를 선택할 것인지, 파괴적 경로를 선택할 것인지에 관한 전략을 결정하는 데 도움을 준다. 신생 기업이 더 나은 제품이나 서비스를 비슷한 가격에 제공하는 존속적 전략을 택한다면 성공할 확률이 크게 낮아질 것이다. 만약 신생 기업이 파괴적 전략을 채택해도 성공하지 못한다면 그 이유는 범주를 잘못 설정하기 때문이다. 그렇기 때문에 올바른 자원과 가치관, 적절한 의사결정 절차를 선택하는 것부터 혁신을 저해하는 요소가 무엇인지 파악하고, 언제 새로운 사업 모델이 필요한지, 파괴적 사업에 어떻게 대응해야 할지에 이르기까지 파괴적 혁신을 이루는 요소를 세심하게 살피는 것이 중요하다. 리더, 전략팀, 제품개발부에서 이를 제대로 이해한다면 위기에 대비할 수 있을 뿐 아니라 앞으로 어떤 변화가 일어날지 내다볼 수 있을 것이다.

서문
1. 파괴적 기술: 변화의 물결에 올라타다
2. 파괴적 변화의 도전에 대한 대응
3. 마케팅 부진: 원인과 해법
4. 혁신 저해 요소: 재무적 수단이 혁신 역량을 저해하는 양상
5. 사업 모델 재구성
6. 신인수합병 지침서
7. 돈이 생길 곳으로 달려가라
8. 파괴에서 살아남기
9. 파괴적 혁신이란 무엇인가: 20년 후 살펴보는 파괴적 혁신 이론의 현재
10. 냉철한 경영자들이 경영 이론을 신경 써야 하는 이유
11. 당신의 삶을 어떻게 평가할 것인가

저자 소개
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굿이어, 제록스, 뷰사이러스이리, 디지털 이큅먼트는 모두 업계를 선도하는 기업이었으나 기술이나 시장이 크게 변할 때 선두를 유지하지 못했다. 성공적인 기업들이 현재 빠르게 변화하는 고객의 필요에 대응하기 위해 활용하는 절차 자체가 시장을 변화시키는 기술이 등장할 때 그들을 대단히 취약하게 만든다. 산업을 혁신시킬 잠재력을 지닌 기술이 등장할 때 기존 기업들은 대개 해당 기술에 별다른 매력을 느끼지 못한다. 주류 고객들이 원하는 것이 아니고, 기대 수익이 대기업의 비용 구조를 감당하기에 충분하지 않기 때문이다. 그 결과 신기술은 최고 고객들에게 지금 인기를 끄는 기술에 밀려 간과된다. 이때 다른 기업이 나타나 새로운 시장에서 혁신을 일으킨다. 파괴적 기술이 이 시장에서 자리 잡으면 소규모 혁신이 해당 기술의 성능을 빠르게 개선한다. 그에 따라 주류 고객들이 중시하는 속성을 갖추게 된다.
― ‘1. 파괴적 혁신 기술: 변화의 물결에 올라타다’에서

신기술 개발을 관리하는 일은 회사의 투자 절차와 긴밀하게 연관되어 있다. 새로운 제품을 개발하는 것 같은 전략적 프로젝트는 대개 조직의 하부에 있는 프로젝트 팀에서 준비한다. 이후 회사는 여러 프로젝트 중에서 투자 대상을 고른다. 신규 시장에서 신사업을 일구는 제안은 가치를 평가하기가 대단히 어렵다. 시장 규모에 대한 추정치가 확실하지 않기 때문이다. 경영자들은 올바른 베팅을 통해 능력을 평가받는다. 그래서 잘 경영되는 기업의 경우 중간급 및 최상급 관리자들은 확실한 시장을 겨냥하는 프로젝트를 밀어줄 수밖에 없다. 그들은 훈련받은 대로 선도적 고객들 곁에 머물면서 수익성이 보장된 수요를 충족하는 데 자원을 집중한다. 이미 확보된 고객들이 원하는 것을 제공하면 위험성이 줄고 경력이 보호되기 때문이다.
― ‘1. 파괴적 혁신 기술: 변화의 물결에 올라타다’에서

대기업이 새롭게 성장하는 시장을 종종 놓치는 이유는 규모가 작은 파괴적 기업이 실제로 그 시장을 더 잘 공략하기 때문이다. 부족한 자원은 문제가 되지 않는다. 신생 기업의 가치관은 작은 시장을 받아들이며, 그 비용 구조는 낮은 이윤을 감당할 수 있다. 또한 시장조사 및 자원 배분 절차는 경영자들이 직관을 따르도록 허용한다. 모든 결정을 세심한 조사와 분석을 토대로 내릴 필요는 없다. 이 모든 이점은 파괴적 변화를 수용하고 촉발할 수 있는 능력을 더해준다. 그렇다면 대기업은 어떻게 해야 이런 능력을 개발할 수 있을까?
― ‘2. 파괴적 변화의 도전에 대한 대응’에서

대다수 기업이 혁신을 이루는 수준은 경영진이 원하는 수준(혹은 홍보물에서 주장하는 수준)의 절반에도 못 미친다. 무엇이 혁신을 가로막을까? 우리는 재무적 수단을 핵심 공범으로 지목한다. 우선 흔히 활용되는 순 현재 가치는 투자를 진행하는 데 따른 실질적인 수익을 과소평가한다. 대다수 경영진은 혁신에서 얻는 현금 흐름과 아무것도 하지 않는 기본 시나리오에서 얻는 현금 흐름을 비교한다. 투자를 하지 않아도 회사의 현재 상태가 계속 유지될 것이라는 잘못된 가정 때문이다. 그러나 대부분의 경우 경쟁사들의 존속적 혁신과 파괴적 혁신으로 인해 재무적 성과가 줄어든다.
― ‘4. 혁신 저해 요소: 재무적 수단이 혁신 역량을 저해하는 양상’에서

애플의 성공담은 잘 알려져 있다. 제대로 알려지지 않은 사실은 애플이 디지털 음악기기를 시장에 처음 선보인 회사가 아니라는 것이다. 다이아몬드 멀티미디어라는 회사가 1998년에 이미 리오라는 제품을 출시했고, 2000년에는 베스트 데이터에서 카보 64라는 제품을 출시했다. 둘 다 잘 작동했고, 휴대성이 좋았으며, 디자인도 뛰어났다. 그런데 왜 리오나 카보는 성공하지 못하고 아이팟은 성공했을까?
애플은 좋은 기술을 세련된 디자인에 담는 것 이상의 똑똑한 일을 해냈다. 다시 말해 좋은 기술을 뛰어난 사업 모델에 담아냈다. 애플의 진정한 혁신은 노래를 내려받는 일을 쉽고 간편하게 만든 것이었다. 그러기 위해 애플은 하드웨어와 소프트웨어, 서비스를 통합한 획기적인 사업 모델을 구축했다. 이 접근법은 질레트의 유명한 면도날과 면도기 모델을 거꾸로 뒤집은 방식을 취했다. 즉, ‘면도날(저이윤 아이튠즈 음악)’을 저렴하게 제공함으로써 ‘면도기(고이윤 아이팟)’를 사게 만들었다. 이 모델은 새로운 방식으로 가치를 정의했으며, 소비자들에게 산업의 판도를 바꾸는 수준의 편의성을 제공했다.
― ‘5. 사업 모델 재구성’에서

파괴적 혁신 이론은 성공의 부작용에 시달리고 있다. 널리 알려지긴 했지만 핵심 개념이 잘못 이해되거나 기본적인 원칙이 잘못 적용되는 경우가 많다. 게다가 지난 20년 동안 꾸준히 개선되었지만 초기에 인기를 끈 내용에 가려져 있다. 그 결과 이미 보완된 단점 때문에 비판받는 일도 있다. 우려스러운 점은 이뿐만이 아니다. 우리의 경험에 따르면 ‘파괴’를 말하면서도 이 주제를 진지하게 다룬 책이나 논문을 하나도 읽어보지 않은 사람들이 너무 많다. 그들은 자신이 하려는 일을 혁신으로 포장하기 위해 ‘파괴’ 개념을 너무 느슨하게 활용한다. 또한 숱한 연구자, 저술가, 컨설턴트들은 산업의 판도가 흔들리고 기존 기업들이 쓰러지는 모든 상황에 ‘파괴적 혁신’을 갖다 붙인다. 이런 활용은 너무 폭이 넓다.
산업의 경쟁 패턴을 바꾸는 모든 변화를 파괴적 혁신으로 뭉뚱그리는 것은 문제가 있다. 혁신의 유형에 따라 요구되는 전략적 접근법이 다르기 때문이다. 다시 말해 파괴적 혁신으로 성공한 사례(혹은 파괴적 혁신을 방어하는 데 성공한 사례)에서 얻은 교훈을 변화하는 시장에 속한 모든 기업에 적용할 수는 없다. 우리가 경험에서 얻은 통찰을 이론에 반영하지 못하면 기업들이 환경과 맞지 않는 잘못된 도구를 써서 성공 확률이 낮아질 위험이 있다. 그러면 이론의 유용성이 훼손될 수밖에 없다.
― ‘9. 파괴적 혁신이란 무엇인가’에서