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좋은 리더가 되는 방법, 뇌과학에서 찾다

미국의 저명한 임상심리, 지식경영, 학습, 인지신경 전문가 4명이 모여 경영 현장에서의 뇌과학을 이야기한다. 단순히 현대 뇌과학이 밝혀낸 다양한 사실들을 설명하는데 그치지 않고, 이를 통해 리더들이 더 나은 결정을 내릴 수 있도록 하는 구체적인 방법을 제시한다. '뇌는 우리가 생각하는 것보다 이성적이지 않다'라는 역설적인 전제에서 시작하는 이 책은 특히 개인간의 관계를 점점 더 중요시하는 현대의 리더십에 반드시 필요한 지침서가 될 것이다

뇌 과학의 비밀을 기업 경영에 적용시키다!

창조적인 리더를 탄생시키는 뇌의 비밀을 파헤친 연구서『브레인 어드밴티지』. 임상심리학자, 지식 경영 전문가, 리더십 전문가, 신경과학자가 함께 탄생시킨 책으로, 최신 뇌 과학을 기업 경영에 적용시켰다. 과학적인 연구 영역에서 경영에 대한 적용 영역으로 부드럽게 나아가고 있다. 뇌 연구 결과가 다양한 조직 행동의 지침들에 어떻게 적용되는지 알려주면서, 창조적인 리더가 되기 위한 구체적인 제안들을 풀어놓는다. 기업 혁신부터 구성원 간의 관계 개선, 문화, 의사 결정 방식, 리더와 직원들의 능력 향상에 이르기까지 경영의 모든 측면에 뇌의 비밀을 어떻게 적용시키는지 이야기한다.

뇌가 알면 리더의 운명이 바뀐다!
브레인 어드밴티지, 창조적인 리더를 탄생시키는 행동 뇌 과학!

브레인 어드밴티지란 무엇인가?
이 책의 저자들인 매들린 L. 반 헤케와 리사 캘러핸, 브래드 콜라르, 켄 팔러는 각각 당대 최고의 임상심리학자, 지식 경영 전문가, 리더십 전문가, 신경과학자이다. 각기 상이한 분야에서 활동하고 있는 최고의 전문가들이 모여 이 책 [브레인 어드밴티지]를 썼다. 서로 상관이 없을 것 같은 전문 지식인들이 한데 뭉쳐 이 책을 써야 했던 이유는 무엇이었을까?
리더들은 종종 자신의 가장 큰 자산인 두뇌의 힘을 간과한다. 그러나 인간의 뇌를 이해하는 리더는 그 잠재력을 극대화할 수 있고 그 한계들을 넘어설 수 있다. 최신 뇌 연구 결과들은 리더들에게 진지하게 생각해 볼 만한 시사점들을 던져 준다.

- 리더가 될수록 습관적으로 생각한다.
- 당신의 뇌가 잘못된 기억을 만들어 내기 때문에 당신이 기억하는 것은 실제로 일어난 일과 다를 수 있다.
- 당신은 블링크를 사용할 것인지, 씽크를 사용할 것인지에 토론에서 한 쪽을 선택할 필요가 없다. 그것은 잘못된 이분법에 기초해 있다.
- 두뇌의 반응 중 유머나 공감 같은 작은 요소들은 당신이 비즈니스에서 생각하는 것보다 더 큰 결과를 가져올 수 있다.

이것들은 브레인 어드밴티지가 다루는 주제들 중 몇 가지에 불과하다. 이 책 [브레인 어드밴티지]는 최신 뇌 연구 결과들을 요약, 정리해서 보여주고, 과학적인 연구 영역에서 경영에 대한 적용 영역으로 부드럽게 움직인다. 이 책은 100가지가 넘는 구체적인 제안들을 당신에게 던진다. 이로 인해 당신은 좀 더 효율적으로 의사 결정을 하고, 구체적으로 소통을 하며, 조직에 획기적인 변화를 일으킬 수 있을 것이다.

브레인 어드밴티지, 이렇게 활용하라!
총 5부 24장으로 이루어진 이 책은 각 장마다 세 가지 섹션을 포함하고 있다. 첫 번째 섹션에서는 ‘무슨 이야기인가?’라는 질문으로 뇌의 작용과 관련된 최신 사례나 연구 결과를 소개한다. 여기에 ‘흥미롭기는 한데, 그래서 어떻다고?’라는 섹션을 덧붙이면서 뇌의 작용이 단순히 신체의 한 부위에 머무르지 않고 인간의 행동과 사고, 그리고 기업 경영에 연결되는 과정에 대해 설명한다. 마지막으로 저자는 ‘만약 이렇게 해 본다면?’이라는 섹션을 통해, 매 장마다 제기되는 뇌의 기능과 관련된 이슈가 리더가 기업 조직 속에서 취할 수 있는 즉각적인 조치와 어떻게 관련되는지 보여준다. 이 책은 기업 혁신에서부터 구성원 간의 관계 개선, 문화, 의사 결정 방식, 그리고 리더와 직원들의 능력 향상에 이르기까지 경영의 모든 측면을 다룬다.

전문가가 될수록 생각을 덜하게 된다!
-강도에게 권총을 돌려준 경찰관의 경우
이 책에서는 기업 혁신의 문제를 다루면서 저자들은 전문가가 될수록 생각을 덜하게 된다고 지적한다. 그에 관한 재미있는 에피소드가 있는데 이는 계속된 연습으로 권총 뺏기의 달인이 된 경찰관의 경우이다. 이 경찰관은 강도가 나타나자 재빨리 권총을 빼앗을 수 있었지만, 연습할 때 상대방에게 총을 돌려주었던 것처럼 다시 강도에게 총을 돌려주고 말았다. 어떻게 이러한 오류들을 피할 수 있을까? 리더는 자신의 업무를 시작하기 전에 "이 일을 하는 데 더 나은 방법은 없을까?" 또는 "다른 사람에게 이 일을 시키는 게 낫지 않을까?"라고 스스로에게 물어볼 수 있다. 어떤 기업 리더는 하루 종일 인스턴트 메시지로 이런 질문들을 자신에게 보내는 방법을 시도했다. 시간이 지나면서, 그녀는 그러한 메시지를 자신의 것으로 만들어 갔고, 그 질문들이 자신이 처한 상황에 어울릴 때면 불쑥 메시지가 생각나기 시작했다.

단호한 리더가 항상 성공하는 것은 아니다
-기억과 확신을 재구성하는 뇌의 아이러니
심리학자 울릭 나이서는 챌린저호가 공중에서 폭발한 다음 날 자신의 수업을 듣는 학생 106명에게 어떤 상황에서 그 비극적인 사건 소식을 들었는지 자세히 기록해 달라고 부탁했다. 나이서 교수는 학생들의 기록을 수집한 뒤 2년 반이라는 시간을 기다렸다. 그리고 학생들과의 인터뷰를 통해 그들이 챌린저호 사건에 대해 알게 되었을 때 어떤 상황이었는지 다시 한 번 설명하게 했는데 그 결과는 너무나 달라져 있었다. 이런 뇌의 오류에 대해 리더는 어떻게 대응할 수 있을까? 애너 멀라인Anna Mulrine은 한 논문에서 ‘레드 팀Red Team’이라 불리는 프로그램을 설명했다. 레드 팀의 일원들은 의심을 품고 현 상황에 이의를 제기하는 훈련을 받는다. 그들은 비판적 사고와 의사소통 능력을 집중적으로 훈련을 받은 뒤 현장에 배치된다. 그들의 임무는 간단하다. 누가 결정을 내리든 관계없이 결정에 의문을 품는 것이다.

블링크와 씽크 중 무엇을 선택할까?
-대원들을 구한 소방대장과 명의들의 진단법
한 소방대장은 화재 진압 도중 불이 너무 뜨겁고 고요하다는 느낌을 받고 문득 상황이 위험하다는 사실을 깨달았다. 그는 대원들을 모두 건물 밖으로 나가라고 지시했는데 얼마 후 건물 전체가 무너지고 말았다. 불이 지하실에서 타오르고 있어서 겉으로는 드러나지 않았지만 건물 전체가 붕괴될 위험에 처해 있었던 것이다. 이것이 블링크의 대표적인 사례이다. 반면에 뛰어난 의사들은 환자의 증상이 한 질병의 패턴에 들어맞는지 순간적으로 판단하면서도 세세한 목록들에 대한 숙고를 통해 희귀병 환자들의 병을 알아낸다. 이것은 블링크와 씽크를 결합한 대표적인 사례이다. 블링크를 선택할 것인가, 씽크를 선택할 것인가라는 질문은 잘못된 이분법에 기초해 있다.

유머의 힘은 뇌 과학도 인정하는 것
-같은 방에만 있어도 기분이 똑같아진다고?
한 실험 결과에 의하면 우리는 뇌 안에 있는 감정의 거울 때문에 단순히 같은 방에만 있어도 기분이 같아진다고 한다. 이렇듯 감정은 전염되며 긍정적인 감정을 이용해 성공을 거둔 대표적인 사례는 사우스웨스트항공사의 경우를 들 수 있다. 사우스웨스트항공사의 최고 경영자 허브 켈러허에게서 찾아볼 수 있다. 한때 사우스웨스트항공사와 스티븐스항공사는 광고 슬로건에 대한 권리를 놓고 논쟁을 벌였다. 두 최고 경영자는 법정까지 문제를 가져가는 대신 그 사태를 재미있게 해결하기로 결정했다. 그들은 3판 2승제로 팔씨름 경기를 하여 분쟁을 해결하기로 했던 것이다. 그리고 경기장을 빌려 직원들에게 굉장한 볼거리를 제공했다. 경기장을 빌리는 데 비용이 들긴 했지만, 두 회사는 소송 관련 비용과 분쟁이 확대되었을 경우 발생했을 비용을 절감할 수 있었다.

이 책은 최신 뇌 과학의 연구 결과를 기업 경영에 적용시킨 대담한 책이다. 우리는 뇌를 알게 됨으로써 기업 조직 속에서 일어나는 구성원의 행동과 그에 따른 연관 관계에 대해 알게 된다. 이런 연관 관계에 대한 통찰은 바로 기업 리더가 조직을 바꾸고, 구성원들의 관계를 향상시키고, 새로운 기업 문화나 의사결정 방식을 변화시킬 수 있는 팁이 된다.
-황상민, 연세대학교 심리학 교수

오랫동안 전문가들은 기업 리더들에게 소위 소프트 스킬을 가르쳐 왔다. 지금까지도 그 이론들을 입증하는 것은 우화적인 증거뿐이었다. 그러던 차에 나온 이 책은 마침내 그 이론들을 본격적인 과학으로 탈바꿈시켰다. 뇌의 절반이라도 가진 사람이라면 회사 전체를 위해 이 책을 구입할 것이다.
-스티븐 샤피로, [24/7 이노베이션]의 저자

지금까지 나온 대부분의 리더십 베스트셀러들이 리더들의 가장 중요한 자산인 독특한 뇌를 무시해 왔다면? 이 책은 우리로 하여금 새로운 리더십에 도전하게 하며 급변하는 경제 환경에 적응하는 능력을 향상시켜 준다.
-알바로 페르난데즈, 샤프브레인스 최고 경영자

인간의 뇌가 행동에 미치는 영향을 다룬 저서는 수없이 많았다. 마침내 여기 원투펀치를 날리듯, 뇌에 관한 연구 내용과 함께 더 나은 기업 리더를 탄생시키는 행동에 대한 예리한 지식을 전달하는 책이 나왔다. 훌륭한 책이다.
- 크레이그 워트만, 익스피리언스 LCC 최고 경영자. 시카고대학 부스경영대학원 기업가정신학과 객원 조교수

현대 경영에서 점차 그 역할이 커져 가는 신경과학을 설명하는, 완전히 몰입하게 만드는 쉬운 안내서… 저자들은 두뇌 기능의 복잡한 진보들을, 사업이나 경영을 시작하려고 생각하

뇌가 알면 리더의 운명이 바뀐다!
브레인 어드밴티지, 창조적인 리더를 탄생시키는 행동 뇌 과학!

브레인 어드밴티지란 무엇인가?
이 책의 저자들인 매들린 L. 반 헤케와 리사 캘러핸, 브래드 콜라르, 켄 팔러는 각각 당대 최고의 임상심리학자, 지식 경영 전문가, 리더십 전문가, 신경과학자이다. 각기 상이한 분야에서 활동하고 있는 최고의 전문가들이 모여 이 책 《브레인 어드밴티지》를 썼다. 서로 상관이 없을 것 같은 전문 지식인들이 한데 뭉쳐 이 책을 써야 했던 이유는 무엇이었을까?
리더들은 종종 자신의 가장 큰 자산인 두뇌의 힘을 간과한다. 그러나 인간의 뇌를 이해하는 리더는 그 잠재력을 극대화할 수 있고 그 한계들을 넘어설 수 있다. 최신 뇌 연구 결과들은 리더들에게 진지하게 생각해 볼 만한 시사점들을 던져 준다.

● 리더가 될수록 습관적으로 생각한다.
● 당신의 뇌가 잘못된 기억을 만들어 내기 때문에 당신이 기억하는 것은 실제로 일어난 일과 다를 수 있다.
● 당신은 블링크를 사용할 것인지, 씽크를 사용할 것인지에 토론에서 한 쪽을 선택할 필요가 없다. 그것은 잘못된 이분법에 기초해 있다.
● 두뇌의 반응 중 유머나 공감 같은 작은 요소들은 당신이 비즈니스에서 생각하는 것보다 더 큰 결과를 가져올 수 있다.

이것들은 브레인 어드밴티지가 다루는 주제들 중 몇 가지에 불과하다. 이 책 《브레인 어드밴티지》는 최신 뇌 연구 결과들을 요약, 정리해서 보여주고, 과학적인 연구 영역에서 경영에 대한 적용 영역으로 부드럽게 움직인다. 이 책은 100가지가 넘는 구체적인 제안들을 당신에게 던진다. 이로 인해 당신은 좀 더 효율적으로 의사 결정을 하고, 구체적으로 소통을 하며, 조직에 획기적인 변화를 일으킬 수 있을 것이다.

브레인 어드밴티지, 이렇게 활용하라!
총 5부 24장으로 이루어진 이 책은 각 장마다 세 가지 섹션을 포함하고 있다. 첫 번째 섹션에서는 ‘무슨 이야기인가?’라는 질문으로 뇌의 작용과 관련된 최신 사례나 연구 결과를 소개한다. 여기에 ‘흥미롭기는 한데, 그래서 어떻다고?’라는 섹션을 덧붙이면서 뇌의 작용이 단순히 신체의 한 부위에 머무르지 않고 인간의 행동과 사고, 그리고 기업 경영에 연결되는 과정에 대해 설명한다. 마지막으로 저자는 ‘만약 이렇게 해 본다면?’이라는 섹션을 통해, 매 장마다 제기되는 뇌의 기능과 관련된 이슈가 리더가 기업 조직 속에서 취할 수 있는 즉각적인 조치와 어떻게 관련되는지 보여준다. 이 책은 기업 혁신에서부터 구성원 간의 관계 개선, 문화, 의사 결정 방식, 그리고 리더와 직원들의 능력 향상에 이르기까지 경영의 모든 측면을 다룬다.

● 전문가가 될수록 생각을 덜하게 된다!
-강도에게 권총을 돌려준 경찰관의 경우
이 책에서는 기업 혁신의 문제를 다루면서 저자들은 전문가가 될수록 생각을 덜하게 된다고 지적한다. 그에 관한 재미있는 에피소드가 있는데 이는 계속된 연습으로 권총 뺏기의 달인이 된 경찰관의 경우이다. 이 경찰관은 강도가 나타나자 재빨리 권총을 빼앗을 수 있었지만, 연습할 때 상대방에게 총을 돌려주었던 것처럼 다시 강도에게 총을 돌려주고 말았다. 어떻게 이러한 오류들을 피할 수 있을까? 리더는 자신의 업무를 시작하기 전에 “이 일을 하는 데 더 나은 방법은 없을까?” 또는 “다른 사람에게 이 일을 시키는 게 낫지 않을까?”라고 스스로에게 물어볼 수 있다. 어떤 기업 리더는 하루 종일 인스턴트 메시지로 이런 질문들을 자신에게 보내는 방법을 시도했다. 시간이 지나면서, 그녀는 그러한 메시지를 자신의 것으로 만들어 갔고, 그 질문들이 자신이 처한 상황에 어울릴 때면 불쑥 메시지가 생각나기 시작했다.

● 단호한 리더가 항상 성공하는 것은 아니다
-기억과 확신을 재구성하는 뇌의 아이러니
심리학자 울릭 나이서는 챌린저호가 공중에서 폭발한 다음 날 자신의 수업을 듣는 학생 106명에게 는 모든 사람들이 반드시 읽어야 할 상식 같은 제안들로 번역해 놓았다.
-로버트 버턴, Mt.Zion-UCSF 병원 신경학과 과장

최첨단 과학을 실생활의 문제점들에 적용하는 사람들은 경쟁력이 있다. 이 책은 인지과학의 최신 연구물뿐 아니라 그것을 훌륭하게 활용할 수 있는 방법에 대한 로드맵을 제시해 준다. 뇌를 가진 사람이라면 꼭 읽을 것을 강력하게 추천한다.
-태드 워딩턴, [지속적인 공헌]의 저자

이 책은 현대 과학과 뇌 기능에 대한 최신 견해를 종합하여 기업 리더들이 직면한 과제와 리더십 기술에 적용하고 있다. 이 책은 대부분의 리더들에게 익숙한 영역을 다루면서도 과거의 사고방식에 이의를 제기하고 새로운 인식을 제공하는 방식으로 접근한다. 나는 우리 병원의 600+리더 프로그램을 발전시키면서 이 책을 계속해서 참고할 것이다.
- 마이클 C. 리오던, 사우스캐롤라이나 그린빌 병원 최고 경영자

이 책은 뇌에 관한 연구 내용을 모든 리더에게 도움을 줄 수 있는 구체적이고 쓸모 있는 개념으로 바꾸어 놓았다. 이 책을 읽으면, 자기 직업에 대한 사고방식이 달라질 것이다.
- 시드니 핀켈스타인, 다트머스대학 터크경영대학원 경영학과 교수, [다시 한 번 생각해 보라: 훌륭한 리더가 좋지 않은 결정을 내리는 이유]와 [현명한 경영자가 실패하는 이유]의 저자

읽기 쉽고 재미있다. 신경심리학의 최근 연구 결과가 효과적인 경영과 어떠한 관련이 있는지 알려 주는 아주 야심찬 책이다.
-게리 클라인 박사, [힘의 원천: 사람들이 결정을 내리는 방법]의 저자

어떤 상황에서 그 비극적인 사건 소식을 들었는지 자세히 기록해 달라고 부탁했다. 나이서 교수는 학생들의 기록을 수집한 뒤 2년 반이라는 시간을 기다렸다. 그리고 학생들과의 인터뷰를 통해 그들이 챌린저호 사건에 대해 알게 되었을 때 어떤 상황이었는지 다시 한 번 설명하게 했는데 그 결과는 너무나 달라져 있었다. 이런 뇌의 오류에 대해 리더는 어떻게 대응할 수 있을까? 애너 멀라인Anna Mulrine은 한 논문에서 ‘레드 팀Red Team’이라 불리는 프로그램을 설명했다. 레드 팀의 일원들은 의심을 품고 현 상황에 이의를 제기하는 훈련을 받는다. 그들은 비판적 사고와 의사소통 능력을 집중적으로 훈련을 받은 뒤 현장에 배치된다. 그들의 임무는 간단하다. 누가 결정을 내리든 관계없이 결정에 의문을 품는 것이다.

● 블링크와 씽크 중 무엇을 선택할까?
-대원들을 구한 소방대장과 명의들의 진단법
한 소방대장은 화재 진압 도중 불이 너무 뜨겁고 고요하다는 느낌을 받고 문득 상황이 위험하다는 사실을 깨달았다. 그는 대원들을 모두 건물 밖으로 나가라고 지시했는데 얼마 후 건물 전체가 무너지고 말았다. 불이 지하실에서 타오르고 있어서 겉으로는 드러나지 않았지만 건물 전체가 붕괴될 위험에 처해 있었던 것이다. 이것이 블링크의 대표적인 사례이다. 반면에 뛰어난 의사들은 환자의 증상이 한 질병의 패턴에 들어맞는지 순간적으로 판단하면서도 세세한 목록들에 대한 숙고를 통해 희귀병 환자들의 병을 알아낸다. 이것은 블링크와 씽크를 결합한 대표적인 사례이다. 블링크를 선택할 것인가, 씽크를 선택할 것인가라는 질문은 잘못된 이분법에 기초해 있다.

● 유머의 힘은 뇌 과학도 인정하는 것
-같은 방에만 있어도 기분이 똑같아진다고?
한 실험 결과에 의하면 우리는 뇌 안에 있는 감정의 거울 때문에 단순히 같은 방에만 있어도 기분이 같아진다고 한다. 이렇듯 감정은 전염되며 긍정적인 감정을 이용해 성공을 거둔 대표적인 사례는 사우스웨스트항공사의 경우를 들 수 있다. 사우스웨스트항공사의 최고 경영자 허브 켈러허에게서 찾아볼 수 있다. 한때 사우스웨스트항공사와 스티븐스항공사는 광고 슬로건에 대한 권리를 놓고 논쟁을 벌였다. 두 최고 경영자는 법정까지 문제를 가져가는 대신 그 사태를 재미있게 해결하기로 결정했다. 그들은 3판 2승제로 팔씨름 경기를 하여 분쟁을 해결하기로 했던 것이다. 그리고 경기장을 빌려 직원들에게 굉장한 볼거리를 제공했다. 경기장을 빌리는 데 비용이 들긴 했지만, 두 회사는 소송 관련 비용과 분쟁이 확대되었을 경우 발생했을 비용을 절감할 수 있었다.

[ 이 책에 바쳐진 헌사들 ]

이 책은 최신 뇌 과학의 연구 결과를 기업 경영에 적용시킨 대담한 책이다. 우리는 뇌를 알게 됨으로써 기업 조직 속에서 일어나는 구성원의 행동과 그에 따른 연관 관계에 대해 알게 된다. 이런 연관 관계에 대한 통찰은 바로 기업 리더가 조직을 바꾸고, 구성원들의 관계를 향상시키고, 새로운 기업 문화나 의사결정 방식을 변화시킬 수 있는 팁이 된다.
-황상민, 연세대학교 심리학 교수

오랫동안 전문가들은 기업 리더들에게 소위 소프트 스킬을 가르쳐 왔다. 지금까지도 그 이론들을 입증하는 것은 우화적인 증거뿐이었다. 그러던 차에 나온 이 책은 마침내 그 이론들을 본격적인 과학으로 탈바꿈시켰다. 뇌의 절반이라도 가진 사람이라면 회사 전체를 위해 이 책을 구입할 것이다.
-스티븐 샤피로, 《24/7 이노베이션》의 저자

지금까지 나온 대부분의 리더십 베스트셀러들이 리더들의 가장 중요한 자산인 독특한 뇌를 무시해 왔다면? 이 책은 우리로 하여금 새로운 리더십에 도전하게 하며 급변하는 경제 환경에 적응하는 능력을 향상시켜 준다.
-알바로 페르난데즈, 샤프브레인스 최고 경영자

인간의 뇌가 행동에 미치는 영향을 다룬 저서는 수없이 많았다. 마침내 여기 원투펀치를 날리듯, 뇌에 관한 연구 내용과 함께 더 나
은 기업 리더를 탄생시키는 행동에 대한 예리한 지식을 전달하는 책이 나왔다. 훌륭한 책이다.
- 크레이그 워트만, 익스피리언스 LCC 최고 경영자. 시카고대학 부스경영대학원 기업가정신학과 객원 조교수

현대 경영에서 점차 그 역할이 커져 가는 신경과학을 설명하는, 완전히 몰입하게 만드는 쉬운 안내서… 저자들은 두뇌 기능의 복잡한 진보들을, 사업이나 경영을 시작하려고 생각하는 모든 사람들이 반드시 읽어야 할 상식 같은 제안들로 번역해 놓았다.
-로버트 버턴, Mt.Zion-UCSF 병원 신경학과 과장

최첨단 과학을 실생활의 문제점들에 적용하는 사람들은 경쟁력이 있다. 이 책은 인지과학의 최신 연구물뿐 아니라 그것을 훌륭하게 활용할 수 있는 방법에 대한 로드맵을 제시해 준다. 뇌를 가진 사람이라면 꼭 읽을 것을 강력하게 추천한다.
-태드 워딩턴, 《지속적인 공헌》의 저자

이 책은 현대 과학과 뇌 기능에 대한 최신 견해를 종합하여 기업 리더들이 직면한 과제와 리더십 기술에 적용하고 있다. 이 책은 대부분의 리더들에게 익숙한 영역을 다루면서도 과거의 사고방식에 이의를 제기하고 새로운 인식을 제공하는 방식으로 접근한다. 나는 우리 병원의 600+리더 프로그램을 발전시키면서 이 책을 계속해서 참고할 것이다.
- 마이클 C. 리오던, 사우스캐롤라이나 그린빌 병원 최고 경영자

이 책은 뇌에 관한 연구 내용을 모든 리더에게 도움을 줄 수 있는 구체적이고 쓸모 있는 개념으로 바꾸어 놓았다. 이 책을 읽으면, 자기 직업에 대한 사고방식이 달라질 것이다.
- 시드니 핀켈스타인, 다트머스대학 터크경영대학원 경영학과 교수, 《다시 한 번 생각해 보라: 훌륭한 리더가 좋지 않은 결정을 내리는 이유》와 《현명한 경영자가 실패하는 이유》의 저자

읽기 쉽고 재미있다. 신경심리학의 최근 연구 결과가 효과적인 경영과 어떠한 관련이 있는지 알려 주는 아주 야심찬 책이다.
-게리 클라인 박사, 《힘의 원천: 사람들이 결정을 내리는 방법》의 저자

감수자의 글 - 최신 뇌 과학 연구를 기업 경영에 적용시킨 대담한 책!
프롤로그 - 브레인 어드밴티지를 잡아라

1부. 브레인 어드밴티지, 리더에게 기업 혁신을 역설하다
1장. 어떻게 직원들의 창의성을 꽃피울 것인가?
-재즈 피아니스트의 즉흥 연주에서 영감을 받다
2장. 전문가가 될수록 생각을 덜하게 된다
-강도에게 권총을 돌려준 경찰관의 경우
3장. 통찰력이란 서로 다른 것들을 연결하는 것
-아르키메데스의 유레카 사건에 숨겨진 비밀
4장. 사람들의 뇌 구조를 바꿀 수 있을까?
-계속 쓰러지는 여인 셰릴이 두 발로 서기까지

2부 구성원 간의 관계를 개선하는 브레인 어드밴티지
5장. 어떻게 구성원들 간의 신뢰를 만들 것인가?
-사람들이 사기꾼 매도프와 글래스를 믿은 이유
6장. 소외되었다고 느끼는 직원들의 마음 치유하기
-사이버볼 게임에서 소외된 사람들의 분노
7장. 리더는 어떻게 진정성을 전달할 수 있을까?
-편도체에 관한 실험 연구가 말하는 진실
8장. 다른 이의 마음속 걸어 보기
-우리 뇌 속에 숨겨진 감정의 거울
9장. 부드럽게 의사소통을 강화하는 방법
-야구 선수는 휘두르는 배트를 멈출 수 있다

3부 브레인 어드밴티지로 인해 변화하는 기업 문화들
10장. 공정성은 돈보다 더 중요하다
-‘게으름뱅이’를 응징하고 싶어 하는 직원들
11장. 솔직하면 손해 보는 직장 분위기 바꾸기
-목숨을 앗아간 병원업계의 침묵 관행
12장. 글로벌 시대 다문화 환경에 적응하려면?
-서양인과 동양인의 사고 차이를 어떻게 극복할까?
13장. 유머의 힘은 뇌 과학도 인정하는 것
-같은 방에만 있어도 기분이 똑같아진다고?

4부. 브레인 어드밴티지를 이용한 획기적인 의사 결정 방식들
14장. 단호한 리더가 항상 성공하는 것은 아니다
-기억과 확신을 재구성하는 뇌의 아이러니
15장. 뛰어난 리더는 어떻게 편견에서 벗어나는가?
-후광효과와 그림자 효과 사이에서 유연하게 걸어가기
16장. 실질적인 목표에 직원들을 집중시키는 방법
-플로리다 항공기 추락 사건의 교훈
17장. 어긋난 인과관계의 고리에 걸려드는 리더들
-단어에서 맛을 느끼는 공감각 경험자들의 사례
18장. 블링크와 씽크 중 무엇을 선택할까?
-대원들을 구한 소방대장과 명의들의 진단법

5부. 브레인 어드밴티지, 리더와 직원들의 업무 능력을 향상시키다
19장. 멀티태스킹은 축복인가, 재앙인가?
-농구 경기장에 나타난 고릴라를 못 보는 사람들
20장. 걱정과 불만을 동기부여 요소로 이용하는 방법
-걱정의 연쇄 고리에서 벗어나지 못하는 강박장애 환자들
21장. 공포를 이겨내는 침착함의 리더십
-단돈 5달러 때문에 총격을 가한 버나드 고에츠
22장. 기억의 왜곡으로부터 벗어나는 기술들
-기억, 스토리, 상상력의 매트릭스 체계를 활용하라
23장. 스트레스에 대응하는 뇌 네트워크의 힘 키우기
-울타리를 넘지 못하는 개에 대한 실험 연구
24장. 생산성 등식에 운동과 수면 시간을 포함시킨다면?
-심박계를 달고 다닌 네이퍼빌 학생들의 기적

결론 - 뇌 과학은 미래 세계를 어떻게 바꿔 놓을까?
에필로그 - 지식의 한계에 대한 브레인 어드밴티지의 도전

감수자의 글 - 최신 뇌 과학 연구를 기업 경영에 적용시킨 대담한 책!
프롤로그 - 브레인 어드밴티지를 잡아라

1부 : 브레인 어드밴티지, 리더에게 기업 혁신을 역설하다

1장│어떻게 직원들의 창의성을 꽃피울 것인가?
- 재즈 피아니스트의 즉흥 연주에서 영감을 받다
2장│전문가가 될수록 생각을 덜하게 된다
- 강도에게 권총을 돌려준 경찰관의 경우
3장│통찰력이란 서로 다른 것들을 연결하는 것
- 아르키메데스의 유레카 사건에 숨겨진 비밀
4장│사람들의 뇌 구조를 바꿀 수 있을까?
- 계속 쓰러지는 여인 셰릴이 두 발로 서기까지

2부 : 구성원 간의 관계를 개선하는 브레인 어드밴티지

5장│어떻게 구성원들 간의 신뢰를 만들 것인가?
- 사람들이 사기꾼 매도프와 글래스를 믿은 이유
6장│소외되었다고 느끼는 직원들의 마음 치유하기
- 사이버볼 게임에서 소외된 사람들의 분노
7장│리더는 어떻게 진정성을 전달할 수 있을까?
- 편도체에 관한 실험 연구가 말하는 진실
8장│다른 이의 마음속 걸어 보기
- 우리 뇌 속에 숨겨진 감정의 거울
9장│부드럽게 의사소통을 강화하는 방법
- 야구 선수는 휘두르는 배트를 멈출 수 있다

3부 : 브레인 어드밴티지로 인해 변화하는 기업 문화들

10장│공정성은 돈보다 더 중요하다
- ‘게으름뱅이’를 응징하고 싶어 하는 직원들
11장│솔직하면 손해 보는 직장 분위기 바꾸기
- 목숨을 앗아간 병원업계의 침묵 관행
12장│글로벌 시대 다문화 환경에 적응하려면?
- 서양인과 동양인의 사고 차이를 어떻게 극복할까?
13장│유머의 힘은 뇌 과학도 인정하는 것
- 같은 방에만 있어도 기분이 똑같아진다고?

4부 : 브레인 어드밴티지를 이용한 획기적인 의사 결정 방식들

14장│단호한 리더가 항상 성공하는 것은 아니다
- 기억과 확신을 재구성하는 뇌의 아이러니
15장│뛰어난 리더는 어떻게 편견에서 벗어나는가?
- 후광효과와 그림자 효과 사이에서 유연하게 걸어가기
16장│실질적인 목표에 직원들을 집중시키는 방법
- 플로리다 항공기 추락 사건의 교훈
17장│어긋난 인과관계의 고리에 걸려드는 리더들
- 단어에서 맛을 느끼는 공감각 경험자들의 사례
18장│블링크와 씽크 중 무엇을 선택할까?
- 대원들을 구한 소방대장과 명의들의 진단법

5부 : 브레인 어드밴티지, 리더와 직원들의 업무 능력을 향상시키다

19장│멀티태스킹은 축복인가, 재앙인가?
- 농구 경기장에 나타난 고릴라를 못 보는 사람들
20장│걱정과 불만을 동기부여 요소로 이용하는 방법
- 걱정의 연쇄 고리에서 벗어나지 못하는 강박장애 환자들
21장│공포를 이겨내는 침착함의 리더십
- 단돈 5달러 때문에 총격을 가한 버나드 고에츠
22장│기억의 왜곡으로부터 벗어나는 기술들
- 기억, 스토리, 상상력의 매트릭스 체계를 활용하라
23장│스트레스에 대응하는 뇌 네트워크의 힘 키우기
- 울타리를 넘지 못하는 개에 대한 실험 연구
24장│생산성 등식에 운동과 수면 시간을 포함시킨다면?
- 심박계를 달고 다닌 네이퍼빌 학생들의 기적

결론 - 뇌 과학은 미래 세계를 어떻게 바꿔 놓을까?
에필로그 - 지식의 한계에 대한 브레인 어드밴티지의 도전

개개인은 자신의 업무를 시작하기 전에 "이 일을 하는 데 더 나은 방법은 없을까?" 또는 "다른 사람에게 이 일을 시키는 게 낫지 않을까?"라고 스스로에게 물어볼 수 있다. 어떤 기업 리더는 하루 종일 인스턴트 메시지로 이런 질문들을 자신에게 보내는 방법을 시도했다. 이렇게 메시지가 등장했어도 대개는 당장 하고 있는 행동에 직접적으로 적용되는 게 아니기 때문에 그녀의 행동이 곧바로 변한 것은 아니었다. 하지만 시간이 지나면서, 그녀는 그러한 메시지를 자신의 것으로 만들어 갔고, 그 질문들이 자신이 처한 상황에 어울릴 때면 불쑥 메시지가 생각나기 시작했다.
리더는 비슷한 질문들을 일상의 과정 속에 통합시킬 수 있다. 다수의 조직이 비슷한 목적에 부합되는 품질 검사나 지속적인 개선 검사를 실시한다. 그러나 검사 자체가 아무런 생각 없이 행동으로 옮겨지는 경우가 비일비재하다. 리더는 품질 검사나 다른 검사를 관리상의 업무로 생각하는 사고방식을 버리고 잠시 동안 자동 조정 방식을 끄는 기회로 간주해야 한다.
(/ 제2장 '전문가가 될수록 생각을 덜하게 된다!' 중에서)

가끔 병원 환자들은 자신이 느낀 고통의 정도를 1부터 5까지의 숫자로 표시해 보라고 요청받는다. 이와 비슷하게 "주위 사람들이 어느 정도까지 자신의 의견을 들어 주나요?" 같은 질문은 부하 직원이 경험하고 있는 사회적 고통을 잴 수 있다. 그리고 리더는 숫자 대신 그로 인한 영향에 초점을 맞출 수 있다. 만약 직원 중 80%가 남들이 자기 의견을 들어 준다고 느낀다면, 그것은 꽤 좋은 결과처럼 보일 수도 있다. 하지만 뒤집어 보면, 5명 중 1명은 자신의 의견이 무시된다고 느끼는 것이며, 그 사람은 고통을 받고 있을지도 모른다. 5명 중 1명은 따귀를 때려도 괜찮은가? 리더가 직원을 신체적으로 때리지는 않겠지만, 이런 점수를 보면 정말로 고통스러워하는 직원이 있다는 사실을 기억해야 한다.
(/ 제6장 '소외되었다고 느끼는 직원들의 마음 치유하기' 중에서)

애너 멀라인Anna Mulrine는 "집단 사고에 맞서기 위해 의심 군단을 훈련시키는 육군To Battle Groupthink, the Army Trains a Skeptics Corps"이라는 논문에서 ‘레드 팀Red Team’이라 불리는 군 프로그램을 설명했다. 레드 팀의 일원들은 의심을 품고 현 상황에 이의를 제기하는 훈련을 받는다. 그들은 비판적 사고와 의사소통 능력을 집중적으로 훈련을 받은 뒤 현장에 배치된다. 그들의 임무는 간단하다. 누가 결정을 내리든 관계없이 결정에 의문을 품는 것이다. 프로그램 감독자인 그레그 곤테노트Greg Gontenot에 따르면, "이 프로그램은 ‘잠깐 기다려, 그렇게 덤비지 마’라고 말하는 내부자를 두는 것이다."
더 나아가 리더가 적어도 타당한 반론 한 가지를 찾아낼 때까지 어떤 결정 사항을 추진하지 않는다는 방침을 채택한다면 어떨까? 이런 방침이 ‘분석 마비증’을 유발할 수 있다고 걱정하는 사람들도 있을 것이다. 하지만 분석에 몰두하는 시간을 제한하고 사람들에게 대안이 되는 자료를 살펴보라고 요구함으로써, 리더는 분석 마비증의 발생 위험을 완화시킬 수 있다.
(/ 제14장 '단호한 리더가 항상 성공하는 것은 아니다' 중에서)

워트만은 스토리를 기반으로 한 기업용 훈련 프로그램 개발 회사 위즈덤툴스의 최고 경영자를 역임했는데, 정보를 결합시키려면 직원에게 스토리가 필요하다고 생각한다. 실제로 그는 조직 자체를 단결시키려면 직원들에게 스토리가 필요하다고 주장한다. 그는 조직 본연의 자원 중 하나가 스토리라고 생각한다. 리더는 스토리를 이용하여 실적에 박차를 가하고, 가치관을 전달하고, 직원들과 더욱 진실하게 연결될 수 있다. 워트만은 [당신의 이야기는 무엇입니까?]에서 스토리를 상기시키고 조직하는 매트릭스 체계를 제시했다. 이 체계에서 리더는 패턴에 따라, 이를테면 성공 스토리와 실패 스토리로 스토리를 분류한다. 이렇게 분류한 스토리를 매트릭스의 한쪽에 올리는 한편 나머지 축에는 팀워크 같은 다른 부문을 기재한다. 예를 들어 고객이 회사의 투자자가 되었다는 감동적인 스토리가 있다고 치자. 이것은 성공 스토리이다. 그리고 그 성공이 팀워크 덕분에 이루어졌다면, 리더는 그 스토리를 성공과 팀워크가 만나는 부분에 요약해 놓을 수 있다. 리더는 이 체계를 이용하여 서로 다른 상황에 맞는 스토리를 생각해 낼 수 있다.
(/ 제22장 '기억의 왜곡으로부터 벗어나는 기술들' 중에서)

개개인은 자신의 업무를 시작하기 전에 “이 일을 하는 데 더 나은 방법은 없을까?” 또는 “다른 사람에게 이 일을 시키는 게 낫지 않을까?”라고 스스로에게 물어볼 수 있다. 어떤 기업 리더는 하루 종일 인스턴트 메시지로 이런 질문들을 자신에게 보내는 방법을 시도했다. 이렇게 메시지가 등장했어도 대개는 당장 하고 있는 행동에 직접적으로 적용되는 게 아니기 때문에 그녀의 행동이 곧바로 변한 것은 아니었다. 하지만 시간이 지나면서, 그녀는 그러한 메시지를 자신의 것으로 만들어 갔고, 그 질문들이 자신이 처한 상황에 어울릴 때면 불쑥 메시지가 생각나기 시작했다.
리더는 비슷한 질문들을 일상의 과정 속에 통합시킬 수 있다. 다수의 조직이 비슷한 목적에 부합되는 품질 검사나 지속적인 개선 검사를 실시한다. 그러나 검사 자체가 아무런 생각 없이 행동으로 옮겨지는 경우가 비일비재하다. 리더는 품질 검사나 다른 검사를 관리상의 업무로 생각하는 사고방식을 버리고 잠시 동안 자동 조정 방식을 끄는 기회로 간주해야 한다.
-제2장 <전문가가 될수록 생각을 덜하게 된다!> 중에서

가끔 병원 환자들은 자신이 느낀 고통의 정도를 1부터 5까지의 숫자로 표시해 보라고 요청받는다. 이와 비슷하게 “주위 사람들이 어느 정도까지 자신의 의견을 들어 주나요?” 같은 질문은 부하 직원이 경험하고 있는 사회적 고통을 잴 수 있다. 그리고 리더는 숫자 대신 그로 인한 영향에 초점을 맞출 수 있다. 만약 직원 중 80%가 남들이 자기 의견을 들어 준다고 느낀다면, 그것은 꽤 좋은 결과처럼 보일 수도 있다. 하지만 뒤집어 보면, 5명 중 1명은 자신의 의견이 무시된다고 느끼는 것이며, 그 사람은 고통을 받고 있을지도 모른다. 5명 중 1명은 따귀를 때려도 괜찮은가? 리더가 직원을 신체적으로 때리지는 않겠지만, 이런 점수를 보면 정말로 고통스러워하는 직원이 있다는 사실을 기억해야 한다.
-제6장 <소외되었다고 느끼는 직원들의 마음 치유하기> 중에서

애너 멀라인Anna Mulrine는 “집단 사고에 맞서기 위해 의심 군단을 훈련시키는 육군To Battle Groupthink, the Army Trains a Skeptics Corps”이라는 논문에서 ‘레드 팀Red Team’이라 불리는 군 프로그램을 설명했다. 레드 팀의 일원들은 의심을 품고 현 상황에 이의를 제기하는 훈련을 받는다. 그들은 비판적 사고와 의사소통 능력을 집중적으로 훈련을 받은 뒤 현장에 배치된다. 그들의 임무는 간단하다. 누가 결정을 내리든 관계없이 결정에 의문을 품는 것이다. 프로그램 감독자인 그레그 곤테노트Greg Gontenot에 따르면, “이 프로그램은 ‘잠깐 기다려, 그렇게 덤비지 마’라고 말하는 내부자를 두는 것이다.”
더 나아가 리더가 적어도 타당한 반론 한 가지를 찾아낼 때까지 어떤 결정 사항을 추진하지 않는다는 방침을 채택한다면 어떨까? 이런 방침이 ‘분석 마비증’을 유발할 수 있다고 걱정하는 사람들도 있을 것이다. 하지만 분석에 몰두하는 시간을 제한하고 사람들에게 대안이 되는 자료를 살펴보라고 요구함으로써, 리더는 분석 마비증의 발생 위험을 완화시킬 수 있다.
-제14장 <단호한 리더가 항상 성공하는 것은 아니다> 중에서

워트만은 스토리를 기반으로 한 기업용 훈련 프로그램 개발 회사 위즈덤툴스의 최고 경영자를 역임했는데, 정보를 결합시키려면 직원에게 스토리가 필요하다고 생각한다. 실제로 그는 조직 자체를 단결시키려면 직원들에게 스토리가 필요하다고 주장한다. 그는 조직 본연의 자원 중 하나가 스토리라고 생각한다. 리더는 스토리를 이용하여 실적에 박차를 가하고, 가치관을 전달하고, 직원들과 더욱 진실하게 연결될 수 있다. 워트만은 《당신의 이야기는 무엇입니까?》에서 스토리를 상기시키고 조직하는 매트릭스 체계를 제시했다. 이 체계에서 리더는 패턴에 따라, 이를테면 성공 스토리와 실패 스토리로 스토리를 분류한다. 이렇게 분류한 스토리를 매트릭스의 한쪽에 올리는 한편
나머지 축에는 팀워크 같은 다른 부문을 기재한다. 예를 들어 고객이 회사의 투자자가 되었다는 감동적인 스토리가 있다고 치자. 이것은 성공 스토리이다. 그리고 그 성공이 팀워크 덕분에 이루어졌다면, 리더는 그 스토리를 성공과 팀워크가 만나는 부분에 요약해 놓을 수 있다. 리더는 이 체계를 이용하여 서로 다른 상황에 맞는 스토리를 생각해 낼 수 있다.
-제22장 <기억의 왜곡으로부터 벗어나는 기술들> 중에서