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BSC 도입 후 겪게 되는 혼란과 갈등의 효과적인 해결방안!

CE 전자에서 성과관리 업무를 담당하는 최과장. 성과평가 발표 날은 언제나 문의전화에 시달린다. 사람들은 성과평가에 따른 차등폭을 이해 못하고, 최과장과 직원들은 지표체계를 재구성하였지만 근본적인 해결책을 찾지 못하고 있다. 성과관리를 하면 할수록 불만만 쌓여가는 조직. 도대체 무엇이 문제이며, 개선할 방법은 있는 것일까?

『혁신, 그 멈추지 않는 항해』는 BSC 운영 기업의 잠재적 혼란과 내부갈등의 문제점을 짚고 올바른 BSC 해결방안을 제시한다. 본문은 성과관리 업무 담당자인 최과장과 기획팀의 박부장을 통해 BSC 도입 후 성과관리에 대해 각종 혼란을 겪고 실익을 누리지 못하는 기업의 문제점을 깊이 들여다본다.

그리고 한 회사의 미래를 책임지게 될 이들이 전반적인 성과관리체계 개선안을 짜는 과정을 보여주면서 BSC가 결코 '숫자의 조합'이 아닌 조직이 원하는 방향과의 일치가 중요하다는 점을 상기시킨다. 이를 통해 지속적인 BSC 구축이 혁신을 완성하는 시작이라는 점을 강조하며, 전략경영을 위한 BSC의 올바른 방향을 제시한다.

■ BSC의 껍데기 속 혼란과 갈등
BSC는 미국 포춘이 선정한 전 세계 500대 기업 중 80%가 채택하고 있다. 국내에는 98년에 도입되어 2000년대 LG 필립스 LCD, 코트라, KT 등 국내 기업들이 세계적인 기업들(캐논, BMW, 모토로라 등) 이 수상한'BSC 명예의 전당'에 선정되고 있을 정도로 각광을 받고 있다.

하지만 BSC를 기반으로 생산성과 효율성이 극대화된 긍정적인 결과를 얻어낸 기업들도 BSC 운영에 따른 잠재적인 혼란과 갈등을 무시할 수는 없다. 실제 국내 다수의 조직들이 BSC를 도입ㆍ운영함에 있어 근본적인 취지 - 균형적인 구조아래 전략의 실제적인 실행- 를 살리지 못하여 BSC의 실익을 누리지 못하고 성과관리에 대한 불신마저 경험하고 있다. 특히 BSC를 전략과 연계되지 않은 단순한 성과관리를 위한 평가시스템으로 활용하고 있는 조직들의 경우 더욱더 그러한 문제를 경험고 있다.

근래 BSC를 도입한지 3~5년 차에 접어든 기업들, BSC의 운영에 따른 혼란을 겪고 있는 기업들에게 이 책은 전략경영을 위한 BSC의 올바른 방향을 제시한다. BSC 경영관리시스템 속에서 실제로 겪을 만한 잠재적 혼란의 요소들 -평가중심의 BSC 운영, 개인평가와의 미연계성, 비현실적인 평가군 설정 등-을 소재로 공감을 끌어내고 소설의 형식을 통해 BSC의 근본취지와 성공적인 정착을 위한 비결을 이해하기 쉽게 전달한다.

[BSC 도입 후, 혼란은 불가피한 것일까]
점차 글로벌 기업의 현장 지침으로 활용되고 있는 BSC는 몸담고 있는 조직의 현실을 균형 있는 구조를 통해 투영하고 전략 중심의 조직으로 전환토록 이끈다. 이번 [BSC 고도화 편]에서는 BSC 도입 후, 강력한 전략 실행력을 갖추지 못하여 BSC의 실익을 놓치고 있는 한 전자기업의 문제점을 흥미진진한 소설의 형식으로 전한다. 또한 기존의 성과 시스템과 다른 BSC의 구축과정과 적용방법 등의 이론을 이야기 속에서 펼쳐지는'성과관리체계 고도화 프로젝트'과정에 맞춰 이해하기 쉽게 설명한다. 그리고 시행착오를 겪고 있는 BSC 운영기업의 잠재적인 내부 갈등과 해결점의 방향을 현실감 있게 제시한다.

[내부 갈등과 시행착오의 과정 속, 그 기업 현장의 이야기]
3년간의 성과관리 업무를 진행해온 최용건 과장. 그는 성과평가가 발표되는 날이면, 빗발치는 문의 전화에 어김없이 자리를 피해버리고 만다. 성과평가에 따른 차등폭이 300%까지 커지자 사람들의 관심이 더 커진 것이다. 2년 전 본부 단위까지 도입했던 BSC를 일선부서까지 조기 확대하여 지표체계를 재구성하였지만 근본적인 해결책을 찾지 못하는 것은 왜일까? 성과관리를 하면 할수록 방어적이고 불만만 쌓여가는 조직을 개선할 방도는 없는 것일까?
CE전자의 기획팀으로 새로 발령받게 된 전 두바이 지사장 박병준 부장은 해외 지사장 회의와 1/4분기 전략회의에서 전략 따로 평가 따로라는 비난과 항의를 받게 된다. 사내 FM메일을 통해 이 혼란을 알게된 CE전자의 최성규 사장은 BSC 도입 현황과 현재의 문제점 그리고 전반적인 성과관리체계 개선안을 기획팀에 요구한다.
CE전자의 미래를 책임지게 될 그들만의 BSC는 결코 '숫자의 조합'이 아닌 조직이 원하는 방향과 일치되어야 한다. 구성원들 스스로가 변화를 이끌어 갈 수 있는 성과관리시스템으로의 전환이 필요하다. CE전자의 기획팀은 전문 컨설팅 업체와 장기적인 전략적 변화를 위한 TFT 구성을 시작한다.

[사람들의 변화를 이끄는 혁신 아이디어, BSC!]
BSC는 미래의 재무적 성과를 이끌어 내는 비재무적 지표를 관리함으로써 지속적인 기업 발전을 도모할 수 있다는 가정에 그 출발을 두고 있다. 자신이 속한 조직의 분명한 미션과 비전을 알고, 이 비전을 위한 구체적이고 이해 가능한 전략이 실행되고 있으며, 자신의 업무가 조직 전체의 전략 수행과 관련되어 있다고 피부로 느끼게 해주는 것. 이것이 개인을 변화시켜 지속적 성장을 이끌어내는 유전자, BSC의 진정한 본 모습이자 핵심이다.

[추천의 글] "BSC 구축은 혁신의 도착점이 아니라 새로운 출발점"
[추천사]
[지은이의 말] "흔들리는 BSC, 기본으로 돌아가라"
[등장인물]

제1부 절반의 성공, 그들만의 BSC
01. 무차별 BSC 도입의 후유증
02. 파로스 등대가 꿈꾸던 '영속'의 가치
03. 부메랑 미팅, '무늬만 BSC'를 논하다
04. 성과평가의 함정에 빠지다
05. 허우적대는 절대적 성과관리
06. 헛돌지 않는 지표, 조직의 변화를 이끈다
07. BSC의 질적 성장을 위한 수주전 PT

제2부 TF호여, 표류하는 전략을 건져 올려라
08. BSC 개선 프로젝트의 출항
09. 백가지 분석으로 전략을 낚다
10. BSC의 시작, 명백한 비전
11. 우선순위를 밑그림으로 전략체계도를 그리다
12. BSC 개선안의 천군만마, 경영진 리더십

제3부 BSC의 성공적인 정착, 항해는 계속된다
13. 조직의 일상, '전략'의 옷을 입다
14. 참여 마인드를 기르는 평가군 설정
15. 객관적인 잣대로 개인 성과와 마주하다
16. 시스템과 마인드, 아름다운 2인 1조 경영
17. 조직원의 목소리로 완성되는 BSC

"그게 아니라니까. 성과야 물론 있었지. 본사에서 비싼 제품을 팔라고 해서 얼마나 열심히 팔았는지 몰라. 재작년보다 훨씬 좋았거든. 근데 평가 결과는 반대야. 규모가 큰 대도시 지점장들이 S등급을 받은 거야. 우리 부장님도 재작년 서울 영등포에 있을 때는 S등급을 받았거든. 그렇다고 사람이 달라진 것도 아니잖아. 높은 분들이 하라는 대로 열심히 따라서 성과를 냈다고 생각했는데 결국 매출 규모가 성과 평가에 결정적인 영향을 미친 것 같다는 거지. 어제 성과 평가 결과를 보더니 우리 지점장이 '어떤 놈이든 와봐라. 이곳에서 프리미엄 제품 나보다 좋은 실적 나오나' 그러는 거야."p.23

"사람들이 전략에 대해서는 이야기하지 않고 지표에만 관심을 가진다는 거죠. 처음 프로젝트를 진행하던 해에는 전략에도 많은 관심을 가졌지만 이후에는 일상에 파묻혀 그런 데는 관심을 갖지 않는 것입니다. 그래서 우리는 처음 BSC를 도입할 때와 마찬가지로 전략 중심으로 접근하는 활동을 했죠. 이를 바탕으로 지표를 수정하고, 해당 부서 사람들을 이해시키느라 고생 좀 했습니다." p.52

"그건 맞습니다. 회사 전체적으로 성과가 좋아졌죠. 그런데 문제는 이게 일시적인 성장인지, 전략에 따른 장기적인 성장인지 이런 것을 판단할 수 있는 성과관리가 되어야 하는 것 아닌가요? 그리고 하부 조직별 또는 개인별로 성과관리가 제대로 되고 있느냐 하는 것도 중요하죠. 전략에 따라 제대로 성과를 낸 조직이나 사람이 성과를 제대로 인정 받지 못한다면 결국 동기 부여가 되지 않죠. 그에 따라 성과가 단기적으로 끝날 우려도 있는 것이구요." p.83

"저도 덧붙여서 말씀을 드리겠습니다. 이러한 목표 값의 핵심은 결국 '할 수 있는 것만 한다'는 병폐를 어떻게 잡는가 하는 것입니다. 탁 위원이 이야기한 것처럼 결국 가장 기본적인 것은 중·장기 경영 계획에서 제시한 목표 수준이고, 두 번째는 의사결정권자인 CEO와 임원의 리더십과 경영 능력, 세 번째는 강력한 기획 조정 기능입니다. 쉽게 말씀드려서 임원이나 사장이 거시경제 환경, 산업 환경, 경쟁자, 고객 등 아주 복합적인 사항을 고려하여 '당신들이 이 정도 하겠다고 하지만 내가 보기엔 이 정도는 해야 돼'라는 강력한 메시지를 줄 수 있어야 한다는 것이죠." p.163

"현실은 2가지 점에서 다릅니다. 특성이 다른데도 일률적으로 같은 경쟁 상대로 묶는다면 임직원들의 수용도가 떨어집니다. 쉽게 설명을 드리면, 같은 규모의 지사라도 국가의 특성에 따라 과점 형태로 사업을 하는 지사와 완전 경쟁 상태로 사업을 하는 지사가 있습니다. 이때 둘을 같은 평가군에 묶어 평가한다면 서로 불만을 품게 되죠. 또 독점으로 사업을 운영하는 지사는 왜 불만이 없겠습니까? 독점으로 사업을 운영한다는 것은 특별한 이유가 있기 때문입니다. 예를 들어 국가가 불안한데 이를 무릅쓰고 사업을 한다든가, 1년에 한 번 치열한 수주전을 통해서 사업을 결정한다든가 하는 것이죠. 그런데 평가에서 이런 리스크를 전혀 갖고 있지 않은 '안전한' 사업을 하는 곳과 비교한다는 것은 말이 안 된다고 생각하는 거죠." p.172