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“팀장의 시작부터, 안착, 발전까지 전반기를 말하다.”

〈팀장으로 산다는 건 2〉의 내용은 거칠지만 생생합니다. 생생하고 재밌습니다. 재미있고 쓸모가 있습니다. 현장에서 길어 올린, 생생한 팀장 스토리가 가득 담겨 있기 때문입니다. 이 책에 담긴 ‘리더십’의 특징들을 5가지로 정리하여 보면 다음과 같습니다.
하나, HR(인사) 말고, 현업팀장 입장에 섰습니다.
현업팀장의 최우선 관심은 일이 되게끔 하는 겁니다. 당위적이고 뻔한 이론을 차용한 부분은 대부분 걷어 냈습니다. 나머지에 제가 직접 경험한 내용을 넣거나, 관련 스토리를 주변에서 구해 구성했습니다.
둘, 리더 개인뿐만 아니라 조직의 차원에서 봅니다.
코칭을 진행하면서 팀장이 겪는 고민 중 절반 이상이 조직 때문임을 알게 됐습니다. 이런 현실을 무시하고 ‘팀장아~ 너만 잘하면 된다’, ‘좋은 팀을 만들면 다 잘된다’는 식으로 얘기를 풀고 싶지 않았습니다.
셋, 팀장의 한계를 명확히 인식합니다.
팀장의 능력과 자원엔 한계가 있습니다. 팀원 모두를 다 데려갈 수 없습니다. 모든 일을 완벽하게 처리하는 것도 어렵습니다. 특히 인사상 심각한 문제는 전문가인 인사 부서가 맡아줘야 할 일이라고 봅니다. 아울러 ‘할 수 없는 것’에 대한 정확한 인식이 필요합니다. 팀장은 슈퍼맨이 아닙니다.
넷, 경영진을 향해서 한마디 합니다.
귀가 열린 경영진이라면 알아차렸을 겁니다. 앞으로 강의나 코칭에도 이런 관점을 견지하려고 합니다.
다섯, 리더십은 회사에만 머무르지 않습니다.
회사에서 리더십 교육에 적잖은 예산과 시간을 쏟아붓지만, 리더의 수준은 잘 오르지 않는다고 합니다. 혹시 그들은 리더십에 대해 ‘또 하나의 일’ 로 생각하고 있지는 않은지 묻고 싶습니다. 리더십은 넓게 봐서 ‘인생’과 맞물려 얘기해야 한다고 봅니다.

이 책의 구성은 다음과 같이 세 가지 부분으로 나누어져 있습니다.
PART 1 ‘팀장으로 시작한다는 건’에서는 팀장이 되기 직전부터 초기 단계에서의 역할 인식과 리더십의 기본 원칙, 그리고 마인드셋을 다룹니다.
PART 2 ‘팀장으로 안착한다는 건’에서는 팀장의 실무에 대해 다룹니다. 일의 지시, 커뮤니케이션 등이 주된 내용입니다.
PART 3 ‘팀장으로 발전한다는 건’에서는 리더십 성장에 대해 조직과 개인 차원에서 기술했습니다.

현업에서 바로 쓸 수 있는 사례로 완비한 〈팀장으로 산다는 건〉2는 처음 팀장을 맡아 힘겨운 당신에게 든든한 ‘부스터’가 되어 줄 것입니다.

팀장은 무엇하는 사람들인가?
팀장이 힘든 이유는 무엇인가?

〈팀장으로 산다는 건 2〉에서는 실제 팀장들의 힘겹지만 미처 인식조차 못하고 있는 고민들을 이야기하고 있다. 누구나 어렵고 힘들다는 말을 하며 산다. 그렇지만 그 이면의 진실에는 눈을 감거나 포기하며 살고 있다. 우리는 누군가 ‘딱!’ 하고 맥을 짚어주면 좋겠다 싶다. 그동안 누구나 아는 사실이기도 하지만 아무나 그 길을 제시하지 못하였다.
특히 팀장으로 ‘안착’하기 위해서는 팀장 본인만 잘해서 되는 것이 아니다. 〈팀장으로 산다는 건 2〉에서는 어떤 ‘마음가짐’과 ‘기업문화’가 팀장을 진짜 팀장이 되게끔 하는지 실전에서 갓 퍼올린 이야기들로 전하고자 한다. 마음가짐, 즉 마인드셋을 행동으로 옮기기 위해서는 설명만으로는 부족하며 실제 유형과 실전 사례가 필요한데, 바로 여기에 그것이 있다. 기업문화도 마찬가지다. 〈팀장으로 산다는 건 2〉에서는 그것이 거창한 ‘문화’에 가려져 있지 않고, 액션플랜이 들어 있다.
결과적으로 팀장에게 정말 중요한 것은, 회사가 이루려는 일이 되게끔 팀원이 팀장을 따르게 해야 한다는 점이다. 어떤 방법이 있을까? 유명한 리더십 이론으로 가능할까? 당위성만으로 설득이 될까? 아니다. 작지만 성공담이 필요하다.
‘why?‘만 있고 ’how?‘가 없는 이론은 공허하다. 〈팀장으로 산다는 건 2〉의 맨 마지막 ’팀장들의 대화’편을 보라. 팀장의 진심들이 여기에 다 들어있다!

박정국(현대자동차 연구개발본부 본부장(사장))
전편 ‘팀장으로 산다는 건’을 읽고 현업 팀장에게 실질적인 도움이 될 것 같아서 팀장 전원에게 배포했습니다. 이번 2편은 전편에 이은 팀장의 전반부 이야기이며, 현장의 경험을 생생한 목소리로 담아냈기에 역시 좋은 인사이트를 많이 얻어갈 수 있을 것으로 생각합니다. 다른 팀장의 삶에 공감하 면서 자기 행동을 돌아보는 계기가 되고, 한편으로는 위로를 받을 수도 있을 것입니다. 팀장의 조직관리에 실질적인 도움이 되도록, 늘 고민하는 저자의 노력에 고마움을 표하고 싶습니다.

변연배(경영학 박사)
우아한청년들 부사장/쿠팡 부사장/모토롤라 아시아태평양지역 인사담당임원

조직의 성과를 결정하는 대표적인 요소로서 조직문화와 사업 전략을 들 수가 있다. 하지만 이 모든 것의 중심에는 실행이라는 전제가 있다. 계획(Plan)이 없는 실행(Execution)은 악몽이지만 실행이 없는 계획은 백일몽이라는 이야기가 있다. 조직문화가 어떻든, 전략이 어떠하든 실행이 되지 않는다 면 의미가 없다. 이를 실행하는 주체는 사람이다. 회사의 경영진이 사업의 방향을 결정한다면 일선의 실행 인력을 지휘하는 것은 중간 관리자인 팀장이다. 팀장의 성과가 곧 팀의 성과이고, 조직의 성과가 된다. 이 책에는 현장에서 직접 팀장 역할을 체험한 저자의 인사이트가 생생하게 담겨있다.

문성후(경영학 박사)
올댓러닝 대표

회사의 모든 성과는 팀에서 나옵니다. 그래서 팀장은 회사의 코어입니다. 이 책은 ‘미들 업 다운(middle-up-down)’의 정수를 알려주고 있습니다. 팀장이 되고 싶거나, 팀장이 되었거나, 지금 팀장으로 있다면 무조건 이 책을 곁에 두십시오. 당신은 성공한 팀장이 될 것입니다.

김영석(삼성전자 파트장)
지금까지 많은 리더십 책을 읽어봤지만, 제가 겪는 현실과의 괴리감은 늘 아쉬움으로 남았습니다. 그런데 ‘팀장으로 산다는 건’ 1권은 달랐습니다. 팀장이 겪고 있는 현실과 바로 적용할 수 있는 대안이 담겨 있어서 큰 도움이 되었습니다. 더불어 하소연할 수 없는 답답한 마음에 큰 위로까지 받았습니다. 2권은 더욱 놀랍습니다. 절대 공감했던 부분이 “실패를 예정하며 시작되는 혁신 활동”입니다. 무슨 말인지 느낌이 오시는 분이라면 이 책을 읽어야 합니다. 앞으로는 성공적인 혁신으로 나아가야 하니까요. 1권을 읽고 주위 리더들에게 한 권씩 사줬는데, 2권은 상사께 드릴 예정입니다.

이성기(한국콜마 HR DT TF팀장)
팀원으로 일하다 준비되지 못한 상태에서 팀장이 된 분이 많이 있었습니다. 팀원을 어떻게 맞이해야 하는지, 무엇을 피드백해야 하고 팀을 어느 방향으로 운영해야 하는지 모른 채 말입니다. 팀 실적이 좋지 않거나, 관계에 문제가 생기면 모두 본인의 탓이라 생각하고 자책했습니다. 이러한 고민을 함께하고자 사내 팀장님들과 전편 〈팀장으로 산다는 건〉을 읽기 시작했습니다. 책을 통해, 그리고 저자를 직접 만나 얘기하면서 무겁게만 느껴졌던 팀장의 역할이 기대와 희망으로 변화하는 것을 함께 경험하였습니다. 2권은 처음부터 완벽하지 않아도 팀을 만들어 갈 수 있다는 믿음과 다양한 시도와 경험을 통해 진짜 리더로 안착해가는 실제 모습을 보여줍니다. 특히 교과서에 나오는 이야기가 아닌 실제 상황의 예시가 가득합니다. 이를 통해 온전한 리더가 되고 또 하나의 리더를 세우는 귀한 경험을 함께 읽은 독자분들도 할 수 있을 것이라 기대하며 추천합니다.

신형준(야마하뮤직 코리아 악기영업그룹 팀장)
직장생활을 오래 하게 되면 머릿속에서 오만 가지 생각이 든다. 이왕 이리된 거 프로페셔널 직장인이 되기로 마음은 먹지만, 문제는 아무도 방법을 알려주지 않는다는 것. 이때 우연히 읽게 된 책이 〈팀장으로 산다는 건〉이었다. 공감 능력이 직장인에게 필수 불가결한 항목이 된 요즘, 김진영 작가의 직접 경험은 프로를 꿈꾸는 직장인에게 중요한 인사이트가 될 것이다. 그래서 후속작이 더욱 기대된다.

005 추천사
008 프롤로그 팀장의 시작부터, 안착, 발전까지 전반기를 말하다
014 리더십을 바라보는 실전의 관점
현업 팀장의 눈으로 일, 사람, 조직을 다시 보다

PART 1
팀장으로 시작한다는 건
020 내일의 팀장이 오늘 반드시 해야 할 일
026 신임 팀장에게 던지는, 단 하나의 질문
032 그라운드 룰 수립이 초기 성공을 결정한다
040 부동산, 주식, 코인의 시대, 직원을 어떻게 동기부여 할 것인가?
050 당신의 리더십이 향해야 할 곳
058 팀장님은 충분히 똑똑합니다
063 세대 차이에 대한 새로운 생각
072 팀장에게 꼭 필요한 마인드셋, 다섯 장면

PART 2
팀장으로 안착한다는 건
086 일을 잘 맡기는 3단계 방식
094 이상한 직원에게 제대로 지시하는 법
100 코칭과 멘토링, 이걸 다 할 수 있나?
109 성과와 맞물린 팀 미팅과 1on1 면담
117 피드백의 일반 원칙
125 모두가 꺼리는 평가 결과 피드백
131 일잘 팀장은 상사와 껄끄럽다
138 회식만 바꿔도 달라지는 팀 분위기
144 원격근무를 리더십 재구축의 기회로
152 누구나 시작은 하지만, 아무나 끝맺진 못한다
158 인사이트를 주는 영화 3선

PART 3
팀장으로 발전한다는 건
170 처음부터 힘든 이유가 있었다
177 리더는 자신의 언어로 분명하게 말한다
183 리더십은 개인기가 아니다
189 실패를 예정하며 시작되는 혁신 활동
195 사장처럼 일하라는 말의 의미
202 벽 앞에 멈춰선 팀장 리더십
209 행복한 팀장을 위한 제언
216 위로가 되는 영화 3선

225 에필로그

104쪽
일과 사람에 있어서 본인이 할 수 있는 범위와 시간을 정합니다. 필요하다면 개선이 되지 않는 사안과 사람에 대한 ‘포기’를 결단해야 합니다. 그것이 당장의 후퇴이자 좌절인 듯하나 실로 내일을 위한 준비입니다. 리더의 길은 단기 레이스가 아니라 아주 먼 장기여정임을 인식해야 합니다. 아울러 자신을 위한 시간과 기력을 남겨 둬서 반성과 복기를 할 수 있도록 여유를 가져야 합니다. 이는 일과 가정이 양립할 수 있는, 가족을 위한 관심과 배려를 의미합니다.

37쪽
기본 원칙 수립의 원칙
첫째, 누구나 이해하기 쉽고, 자세하게 만듭니다.
이미 회사에는 미션, 비전, 가치 등으로 구성된 가치체계나 경영이념 등이 있을 겁니다. 하지만 이것들이 먼 나라 이야기처럼 느껴지는 것은 구체적으로 피부에 와닿지 않아서입니다. 벙벙한 소리가 아니라 처음 들어도 누구나 알아듣게 만들어야 합니다. 쓸데없는 추측과 자의적인 판단이 낄 틈이 없어야 좋은 원칙입니다.
- 회의는 한 시간 이내로 진행한다. 시간을 초과할 경우 다른 날에 다시 한다.
- 아침 인사는 먼저 보는 사람이 큰소리로 한다.
- 오전 10~11시, 오후 2~4시는 집중 근무 시간으로 회의나 호출을 하지 않는다.


45쪽
▶ 우리 회사에는 ‘있다’
- 실력 있는 동료와 함께 일할 기회
- 서로의 발전을 권장하고 독려하는 학습 문화
- 개방적이고 수평적인 의사 결정 구조
- 직급에 크게 차이 없는 근무 자율성 보장
- 최대한의 경영 정보 공개와 사전 설명

▶ 우리 회사에는 ‘없다’
- 쓸데없이 시간을 잡아먹는 비효율적 회의
- 상사 눈치 보는 야근과 억지 회식
- 재미없는 주말 산행과 휴일을 잡아먹는 체육대회
- 사전에 허락 받고 쓰는 휴가

55쪽
정리하자면, ‘귀인’과 ‘좋은 동생’ 직원에게는 앞서 언급한 마인드셋(관점)을 변화(발전)시키는 쪽으로 리딩 해야 합니다. 변화는 미래를 위한 현재의 시간과 노력이라고 봅니다. 그만큼 서로가 부담해야 하는 에너지가 큽니다. 따라서 팀장은 한정해서 집중해야 합니다. 왜냐면 리더는 시간이 부족하기 때문입니다. 허락된 자원이 충분하지 않기 때문입니다. 마인드셋을 변화시키는 것은 좋은 사람을 더 좋게, 가능성 있는 사람을 좋게 만드는 활동이어야 합니다.