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‘사람 보는 안목’이 시스템으로 구축돼야 한다!
인사실패를 막는 데는 성취예측모형의 역량진단방법만큼 좋은 것은 없다

성취예측모형은 한마디로 말해 사람 보는 안목이라고 할 수 있다. 자신의 직무에서 어느 정도 사회적 성취를 이룰 것인지를 사전에 예측하는 수단으로 제대로 된 일꾼을 뽑는 방법이다. 이 책은 바로 그 성취예측모형을 다루는데 3가지 역량군과 16가지 역량요소들을 가지고 역량진단방법을 알려준다. 이미 독일을 비롯한 유럽의 기업들과 미국을 중심으로 하는 영미권 기업들에서는 오래전부터 이러한 식의 성취예측모형을 활용하고 있다. 이 책의 저자는 독일에서 경영학 박사 공부를 마치고 돌아온 이후부터 한국에 맞는 성취예측모형을 만들기 위해 노력해왔고 최근 10년간 지속적인 업데이트를 통해 지금의 성취예측모형을 만들었다.

“아니, 니가 왜 그 자리에 앉아 있어?”
기업에서든 정치에서든 직무에 맞지 않는 엉뚱한 사람이 앉아 있다
왜 우리에게 성취예측모형이 필요한가? 직무의 권한과 책임이 큰 자리에 역량을 갖추지 못한 사람이 앉아 있는 상황을 떠올려보면 된다. 고위공직자나 기업의 고위직 임원의 잘못된 의사결정은 공동체에 엄청난 손실과 폐해를 끼친다. 조직은 개인과 공동체를 위해 개인의 역량을 과학적으로 진단해 알맞은 자리에서 일하도록 하는 시스템을 반드시 갖춰야 한다. 특히 우리나라에서는 기업에서든 정치에서든 직무에 맞지 않는 엉뚱한 사람이 앉아 있는 경우가 많다. 인사 참사와 인사실패를 거듭 반복되고 있다. 인사가 잘못됐을 때 치러야 할 고통과 손실은 엄청나다.
그럼 왜 인사가 중요하다는 것을 다 알면서도 그런 일이 반복될까? 그것은 ‘사람 보는 안목’이 부족하기 때문이다. 그런데 그럼 도대체 사람 보는 안목이란 무엇인가? 인간에게는 타인의 내면을 있는 그대로 투명하게 들여다볼 수 있는 신비한 능력이 있다는 말인가? 안타깝지만 그런 신비한 능력 같은 것은 존재하지 않는다. 물론 딱 보고 어떤 사람인지를 안다고 말하는 사람도 있다. 하지만 “열 길 물속은 알아도 한 길 사람 속은 모른다.”라는 속담처럼 사람을 딱 보고 아는 방법은 없다. 따라서 우리에게는 객관적이고 과학적인 근거가 바탕이 된 안목이 필요하다. 성취예측모형은 사람 보는 안목을 키워준다.

우리에게 타인이 어떤 사람인지 아는 신비로운 능력은 없다!
그래서 과학적이고 객관적인 근거가 바탕이 된 안목이 필요하다!
기업과 정치에서는 적합한 사람을 뽑는 과학적인 방법과 안목이 필요하다. 우리나라와 달리 선진국에서는 인사실패가 많지 않다. 그건 기업의 임원급 중역들을 선임할 때나 공직자를 뽑을 때 대부분 역량진단 결과를 참고하기 때문이다. 그러다 보니 외국의 인사조직 컨설팅 회사는 조직의 다양한 구성원에 대한 역량진단 결과를 상업적으로 서비스하기까지 한다. 우리나라 일부 기업에서도 자체적으로 역량진단모형을 만들어서 활용하거나 인재상을 내거는 경우가 있기도 하다. 하지만 피라미드형 계급구조가 바뀌지 않는다면 제대로 활용될 수 없고 벽걸이용으로 사용되는 구호로 전락할 가능성이 크다.

성취예측모형은 인간에 대한 이해를 높이고
더 나아가 자기 자신을 제대로 인식하게 한다!
사람 보는 안목이 없다는 것은 인간이 대한 이해가 부재하다는 의미이자 인간을 이해하는 관점이 왜곡돼 있다는 의미이다. 모쪼록 이 책을 통해 타인의 역량수준이 어떻게 되는지 와 함께 자기 자신의 역량수준은 어떻게 되는지 진단해보자. 대화를 통해 파트너와 연인의 역량을 진단할 수도 있다. 일상생활의 관찰을 통해 배우자와 자녀의 역량도 진단할 수 있다. 인간은 저마다 고유한 역량을 타고나며 이를 토대로 능력을 발휘한다. 각자 역량에 맞는 자리에서 일할 때 능력도 최대화된다. 따라서 사회와 조직은 구성원 모두가 타고난 만큼의 역량을 최대한 발휘할 수 있도록 구조를 설계하고 시스템을 갖추어야 한다. 성취예측모형은 그런 사회 구조와 시스템을 만드는 데 활용될 수 있다.

서장 이 책을 쓰게 된 이유

1장 사회적 성취의 기반-역량의 의미

1 인간은 저마다 고유한 역량을 타고난다
직무에 맞지 않는 엉뚱한 사람이 앉아 있다
인재선발을 과학적 방식으로 해야 한다
사회적 성취의 필수인 역량이란 무엇인가
성과의 차이가 나는 것은 역량의 차이 때문이다

2 인간의 행동은 마음의 명령을 따른 것이다
인간을 이해하기 위해서는 마음을 봐야 한다
인간은 영혼의 능력을 최대한 발휘하려는 존재다
역량은 마음에서 솟아나는 명령어들의 조합이다

3 인간은 누구나 불완전하다
행복은 역량에 맞는 일을 하는 것이다
미래를 창조하진 못해도 준비는 해야 한다

2장 핵심 역량요소와 보조 역량요소

1 도구적 역량군: 좋은 목수에게는 좋은 망치가 있다
분석적 사고: 나누어 사고하고 인과관계를 파악한다
개념적 사고: 남들은 못 보는 본질을 찾아내 개념화한다
영재성: 고도의 민감성으로 몰입한다

2 추상화 역량군: 좋은 망치도 활용할 능력이 있어야 한다
창의성: 관행과 통념을 넘어서 생각하고 행동한다
학습능력: 할 수 있는 것, 해야만 하는 것, 해도 되는 것, 하면 안 되는 것을 깨닫는다
미래지향성: 미래의 일을 예상하고 바로 지금 준비한다

3 목적지향적 역량군: 포기하지 않는 것도 타고난 역량이다
성취지향성: 높은 목표 설정과 끈질긴 노력은 타고난다
대인영향력: 자신의 의도대로 타인을 움직여 목표를 달성한다
정직성실성: 보편적 가치를 온전하게 지키려는 용기가 필요하다

4 보조 역량군: 주전 선수의 경기력을 완성한다
자신감: 반드시 이룰 수 있다는 신념을 견지한다
대인이해력: 타인의 생각과 감정을 정확하게 이해하고 판단한다
수행점검: 디테일에 집착해 완벽한 수행을 지향한다
정보수집: 무지를 인식하고 필요한 정보를 얻는다
유연성: 길이 막히면 우회로를 탐색한다
조직인지: 조직의 정치적 관계를 이해하고 핵심 인물을 활용한다
관계형성: 목적을 갖고 타인과 신뢰 관계를 형성한다

3장 인사실패가 반복되는 이유

1 인재를 선발하고 활용하는 시스템이 없기 때문이다
역량진단시스템의 부재
성과계약시스템의 부재

2 교육, 정치, 역사, 노동에 관한 교육이 없기 때문이다
우리 교육엔 ‘교육에 대한 교육’이 없다
우리 교육에서 정치를 가르쳐야 한다
역사를 모르는 민족에겐 희망이 없다
노동이 곧 삶이라는 사실을 가르쳐야 한다

4장 직업적 무능함이 만연한 이유

1 서계차경의 함정에 빠져 있기 때문이다
라캉이 말한 상징체계란 이데올로기를 의미한다
피라미드형 계급구조에는 치명적인 결함이 있다
위계적 사고는 효율적이지만 위계구조는 위험하다
피라미드형이 아니라 네트워크형 사회를 만들어야 한다

2 환원주의의 함정에 빠져 있기 때문이다
능력주의 체제는 엘리트 집단 체제일 뿐이다
인간은 숫자로 판단하고 예측할 수 없다
인간의 정신과 능력은 계량화할 수 없다
명령·통제 시스템은 파멸할 수밖에 없다

5장 인재를 양성하는 구조와 시스템

1 인재를 육성하는 조직설계에는 세 가지 원칙이 있다
분권화의 원칙
자율성의 원칙
네트워크의 원칙

2 서계차경에서 학습조직으로 바뀌어야 한다
지배와 통제에서 연대와 보충으로
명령과 복종에서 대화와 토론으로
억압과 착취에서 협력과 상생으로

6장 인재의 역량진단과 리더십의 본질

1 진실한 기록
순환보직 관행을 없애야 한다
지시명령을 못 하게 해야 한다
인사고과를 없애야 한다
평가와 판단이 없는 기록만이 진실하다

2 진실한 리더십
리더십의 제1계명: 신뢰를 확보하라
리더십의 제2계명: 희망을 공유하라
리더십의 제3계명: 조직운영 플랫폼을 구축하라

종장 ‘사람 보는 안목’을 길러야 한다
저자 후기

참고문헌과 해설
부록 ‘성취예측모형’을 위한 역량사전

한국을 대표하는 축구선수는 누구일까? 시대마다 사람마다 답이 다를 수는 있지만 2021년 기준 최고의 축구선수를 꼽는다면 아마도 손흥민이 빠지지 않을 것이다. 그가 남다른 역량을 타고났다는 사실을 믿지 않을 사람은 거의 없다. 그럼 잠시 상상해보자. 만약 그에게 축구를 하지 말고 소설을 쓰라고 한다면 어떤 상황이 펼쳐질까? 그의 부모가 어린 손흥민에게 운동선수는 좋은 직업이 아니니 공무원이 되라며 진로를 결정해줬다면? 소설가든 공무원이든 현재 그가 보여주는 반짝반짝 빛나는 ‘능력’을 기대할 수는 없을 것이다. 이는 두말할 필요 없이 개인의 비극이요 사회의 손실이다. 이런 상황이 지속적으로 발생하는 사회는 문명이 퇴보할 수밖에 없다.
인간은 저마다 ‘적성’을 가지고 태어난다.
-p. 21

문명의 진보는 구조와 시스템의 힘인가, 사람의 힘인가? 구조와 시스템은 사람을 만든다. 조직이 어떻게 설계되는가에 따라 사람들은 기질을 다르게 발휘하고 그에 따라 성과도 달라진다. 구한 말 조선에 머문 조선인과 러시아에 이주한 조선인이 전혀 다른 기질과 능력을 발휘한 것이 그 증거다. 그 조직설계를 바로 사람이 한다. 누가 리더십을 발휘해 어떻게 구조와 시스템을 설계하고 누가 의사결정권을 갖는가에 따라 공동체의 운명이 결정된다. 조직과 사람의 운명은 서로 떼려야 뗄 수 없는 관계다.
-pp. 25~26

1단계, 비슷한 직무 상황에서 평범한 성과자average performer와 고성과자high performer를 비교한다. 예를 들어 같은 기간에 같은 종류의 연구 과제를 수행하게 한 뒤 결과를 비교하는 것이다.
2단계, 평범한 성과자와 고성과자가 각각 어떤 내적 속성을 발휘하는지를 비교하고 연구한다. 예를 들어 고성과자에게는 관찰되는 데 평범한 성과자에게는 관찰되지 않는 것을 찾아낸다. 사태의 진실을 발견하려는 노력을 어떤 방식으로 기울이는지, 타고난 능력이나 재능을 스스로 발견하는 자기인식 능력이 있는지, 역사인식과 시대정신을 가진 목적의식이 얼마나 뚜렷한지 등을 관찰 기법이나 인터뷰 기법 등을 통해 확인한다.
3단계, 평범한 사람에게는 없고 탁월한 성과를 내는 사람들에게만 있는 내적 속성을 찾아낸다. 이런 차이를 드러내는 특징을 차별화 요소differentiating factors라고 한다. 대표적으로 세 가지를 들 수 있다. 첫째, 사고력이나 영재성과 같은 타고난 도구적 재능이 출중하다는 점이다. 둘째, 자신의 출중한 재능을 어디에 어떻게 활용해야 할지 아는 자기인식을 통한 추상화 성향을 보인다는 점이다. 셋째, 주변의 기대보다 더 높은 목표를 세워 그 목표에 도달하기 위해 끈질기게 노력함과 동시에 타인에게 영향력을 발휘하여 자신의 의도에 동참하도록 끌어들이려는 성향을 보인다는 점이다.
-p. 35

여기서 중요한 것은 사회적으로 탁월한 성취를 이룬 사람들은 내면에서 견제와 균형의 원리가 잘 작동한다는 점이다. 자신이 하고 싶은 일, 할 수 있는 일, 해야 할 일이 무엇인지 명확히 구분한다. 사회적으로 큰 성취를 이룬 사람들도 역시 마찬가지다. 넬슨 만델라, 윈스턴 처칠, 마하트마 간디, 마더 테레사, 찰스 다윈, 이순신 등 위대한 인물들은 언제나 반성적 성찰을 통해 자기 자신이 누구인지 잘 알고 있었다.
견제와 균형의 원리는 개인의 내면뿐 아니라 사회의 운영에서도 잘 작동되어야 한다. 개인과 사회를 움직이는 다양한 요소들이 견제와 균형을 이루도록 하는 것이 바로 추상화 역량의 핵심 키워드인 자기인식이다. 조직운영의 주체인 개인이 자기인식이 부족한 경우, 개인과 사회는 혼란에 빠지고 문명을 발전시키지 못한다. 이렇게 개인뿐만 아니라 기업과 국가 등 조직 내부에서도 끊임없는 반성과 성찰을 통해서만 높은 성취가 일어난다.
-pp. 44~45

인간은 자신을 잘 안다고 생각하지만 실제로는 ‘어떤 사람으로 알고 있는 것’인 경우가 많다. 자신이 만든 셀프 이미지가 곧 자기라고 착각하는 것이다. 인간의 행동 대부분은 무의식의 지배를 받는다. 역량은 무의식이 의지에 명령을 내려 그렇게 행동하도록 하는 내면의 속성이다. 그러므로 역량과 역량진단의 의미를 이해하려면 먼저 무의식의 메커니즘을 이해할 필요가 있다. 역량의 이해는 인간에 대한 이해이고 인간에 대한 이해는 결국 마음을 이해하는 데서 출발한다.
-p. 51

인간의 행동은 마음의 지도에 따른다. 마음의 지도는 ‘마음이 내리는 명령어들의 조합set of mental instructions’이다. 인간은 저마다 어떻게 사고하고 어떻게 행동할지 결정하는 명령어들의 조합이 있다. 이것이 개인의 고유한 내적 속성, 즉 성향이며 역량이다. 그래서 역량을 정신적 DNA라고 부를 수 있다. 생애를 통해 잘 바뀌지 않는다는 말이다.
개인의 내적 속성이 과연 타고나는nature 것인가, 아니면 환경에 의해 길러지는nurture 것인가에 관한 논쟁은 여전히 진행 중이다. 인사조직이론에서 역량은 타고난 본질적 속성이라고 전제한다. 하지만 적절한 환경조건이 갖춰져야만 타고난 역량의 씨앗이 무럭무럭 자라날 수 있다. 유전이냐, 교육이냐를 다투는 논쟁은 큰 의미가 없다. 이 둘은 대립하지 않고 서로 보완하면서 상호작용하기 때문이다. 그러므로 인사조직이론에서 교육이란 기존의 지식을 머릿속에 집어넣도록 강요하는 폭력적 행위가 아니라 타고난 재능의 씨앗이 잘 자랄 수 있도록 교육적 환경조건을 정비하는 행위라고 정의한다. 인간은 어려서부터 이런 교육적 환경에서 자신의 존엄성을 체험하면서 성장해야 한다.
-p. 66

이번 장의 목표는 3가지 역량군과 16가지 역량요소들을 이해하고 고위공직자들을 어떤 관점에서 진단할 것인지를 파악하는 것이다. 학연, 지연, 혈연 등 사사로운 이해관계를 떠나 진실로 누가 더 공익을 위해 일할 수 있는 유능한 인재인지, 나아가 누가 더 훌륭한 사회적 성취를 이룰 수 있는 인물인지를 파악하는 방법, 즉 사람 보는 안목을 조금 더 분명하게 익히는 것이다. 물론 이 성취예측모형을 익혀두면 가정, 기업, 시민단체 등 우리 일상의 모든 곳에서 사람 보는 안목을 기르는 데 활용할 수 있다.
-p. 85

도구적 역량instrumental competencies은 말 그대로 사회적 성취를 이루는 데 꼭 필요한 도구가 되는 역량들이다. 가령 목수에게 다양한 종류의 ‘좋은 망치’가 있다면 아무래도 남보다 더 좋은 실력을 발휘할 수 있다. 포수에게 ‘성능 좋은 총’이 여러 자루가 있다면 남다른 사냥 실력을 뽐낼 수 있다. 도구적 역량이 높다는 말은 운이 좋게도 좋은 망치 여러 개를 손에 쥐고 태어났다는 의미다. 주변에 보면 뭐든 이해하는 속도가 빠른 사람들이 있다. 남들은 두세 번 설명을 들어도 헷갈리는 내용을 단번에 알아듣고 놀라운 해석을 내놓기도 한다. 이런 사람들은 남보다 많이 노력하지 않아도 성적이 높다. 세상 참 불공평하다고 느끼게 하는 사람들이 바로 도구적 역량이 뛰어난 경우다.
-p. 91

목적지향적 역량purpose-oriented competencies은 목표와 기준을 세우고 성취하기 위해 여러 가지 방법을 활용해 끊임없이 시도하는 성향이다. 좋은 도구적 역량을 타고난 사람이 추상화 역량까지 높아서 자신이 어느 분야에서 일해야 역량을 최대한 발휘하여 높은 성과를 낼지 안다고 하자. 하지만 목표를 이루는 순간까지 노력하지 않으면 실질적인 결과를 거두기 어렵다. 목수가 ‘적절한 망치’로 ‘올바른 곳’을 찾아 집이 ‘완성될 때까지’ 포기하지 않고 노력을 지속해야만 좋은 집을 얻을 수 있는 이치다. 목적지향적 역량의 핵심 키워드는 열린 지평을 기반으로 끈기 있게 추진하는 성향이다.
-p. 129

피라미드 구조가 매우 효율적이며 생산적이라는 인류의 믿음은 상당히 견고하다. 3,500년 전, 아니 그보다 훨씬 이전부터 존재했 을 피라미드 구조는 현대까지도 건재하다. 그러나 동시에 피라미드 구조가 과연 구성원의 창의성과 생산성을 높이고 경쟁력을 확보 할 수 있는지에 대해서 지속적인 의문과 반론이 제기되어온 것도 사실이다. 특히 ‘서번트 리더십servant leadership’의 개념을 창안한 미국의 경영사상가 로버트 그린리프는 “모세가 치명적인 결함이 있는 이드로의 충고를 받아들임으로써 인류는 조직의 구조설 계에서 실패했다. 지배와 통제, 명령과 복종, 억압과 착취가 가능한 형태의 피라미드 구조를 만들었다.”고 한탄했을 정도였다.
그린리프는 인류가 오랜 역사를 거쳐 현대에 이르기까지 이드로의 충고를 철칙인 양 받아들이는 건 ‘피라미드 정점에 있는 일인 중심의 중앙집권적 체제가 질서 유지에 매우 효과적이라고 믿기 때문’으로 분석했다.
-p. 259

첫째, 진실한 인사기록이 없이는 어떤 역량진단도 불가능하다. 수평적 네트워크 조직으로 탈바꿈하지 않는 한 진실한 인사기록을 남긴다는 것은 현실적으로 매우 어렵다. 그러므로 순환보직(정기적 인 인사이동), 지시명령, 인사고과라는 세 가지 폐습을 없애야 한다. 왜 그런지는 곧이어서 설명한다.
둘째, 거듭 강조하거니와 모든 인사는 진실한 인사기록을 확보하는 데서부터 시작된다. 인사기록과 함께 성취예측모형과 역량사전이 필요하다. 역량사전은 이 책 말미에 부록으로 첨부하였다. 물론 역량사전을 능숙하게 활용할 수 있을 정도로 훈련된 컨설턴트도 필요하다.
과거의 인사기록에서 중대한 사건들을 추려서 역량사전에 근거하여 코딩한다. 혹시 진실한 인사기록이 없는 경우 차선책은 앞서 2장에서 대인이해력이라는 역량요소를 설명하면서 예로 들었던 대학 신입생 선발인터뷰와 같은 종류의 행동사건인터뷰를 통해 진단한다. 이런 인터뷰는 대개 후보자 한 명당 2~3시간 정도 소요된다. 필요한 경우 몇 차례 더 인터뷰를 할 수도 있다.
-p. 363