추가 적립 안내

삼성전자 등 연구개발 최일선에서 터득한 지식을 바탕으로 한국의 경영환경과 기업문화를 관통하는 연구개발 전략과 실무 지침을 제시한다. 이론에만 치우치고 실제적인 응용을 고려하지 않아 깊이가 없고 허점이 많은 학이불사즉망(學而不思則罔), 근본적 원리에 대한 이해와 이론적 근거 없이 무작정 연구개발과 상용화에 매달리는 사이불학즉태(思而不學則殆)를 지양하고 혁신적 신기술과 신제품을 창출하는 연구개발 과정으로 안내하는 책이다. 미래 흐름을 체계적으로 예측하고, 미래 예측을 바탕으로 연구개발 과제를 기획하고 전략을 수립하며, 실행 주체가 되는 연구개발 조직 팀의 구성과 관리 소통을 원활히 수행하고, 연구개발 단계에서 생산, 영업, 품질 및 서비스를 고려하여 성공적인 비즈니스를 뒷받침하는 연구개발의 기승전결을 현장 중심적으로 상세히 제시한다. 또한, 연구개발 과정에서 실무자와 팀장, CEO가 어떤 철학을 가지고 어떤 역량을 발휘해야 하는지도 섬세하게 다루었다.

한국 정부와 기업, 대학의 연구개발 투자 규모는 세계적 수준이다. 2019년 통계를 보면, 정부와 민간 투자액을 합친 우리나라 총연구개발비는 89조 원이었다. 국내총생산(GDP)의 4.64%에 달하는 금액으로 GDP 대비 비중 기준으로 이스라엘의 4.94%에 이은 세계 2위 규모다.
그러나 현장에서 체감하는 연구개발 성과는 적극적 투자가 무색할 수준이다. 전 세계 소비자를 사로잡고 시장을 장악할 만한 혁신적 신기술이나 신제품 소식은 좀처럼 들려오지 않는다. 현재의 연구개발 관행을 냉정히 분석하고, 전략과 실천 방안을 새롭게 세우는 일이 절실하다.
『오늘의 백일몽 내일은 일상이 되다』는 이러한 시대적 요구를 반영한 책이다. 삼성전자 등에서 오랫동안 연구개발 실무에 종사했으며 은퇴 후 대학에서 연구개발을 강의하는 저자는, 현업에서 터득한 지식을 바탕으로 한국의 경영환경과 기업문화를 관통하는 연구개발 전략과 실무 지침을 제시하고 있다.
현재 대학 연구실과 기업 연구소에서 이루어지고 있는 연구개발이 다분히 경험적이고 교수나 선배에게 도제(徒弟)식으로 배운 것에 의존하고 있는 실정임을 지적하면서, 이론과 실천 양 측면의 기초가 탄탄하고 서로 균형과 조화를 이룰 때 성과를 낳은 연구개발을 수행할 수 있도록 안내한다.

김현석(삼성전자 대표이사 사장)
팬데믹 코로나가 우리 인간의 삶에 많은 변화를 주고 있고, 진행 중인 메가 트렌드의 진화를 가속하고 있습니다. 이러한 불확실한 미래 변화 속에서 새로운 파괴적 혁신(Disruptive Innovation)의 출현이 예상됩니다. 이 책에서 저자는 다양한 경험과 검증된 이론을 바탕으로 파괴적 혁신을 준비하는 과정을 체계적으로 설명하였습니다. 많은 경영자와 연구개발자에게 실전적인 지침서로 활용되기를 기대합니다.

신동렬(성균관대학교 총장)
연구개발에 있어 필수적인 이론과 실전 사례를 빠짐없이 저자의 산 경험을 통해 알기 쉽게 설명해주는 이 책은 연구개발자들의 필독서라 할 만합니다. ‘미래 준비하기’에서는 저자가 연구소의 수장으로 미래 먹거리 전략 수립과 신기술 발굴을 주도한 실전적 경험, ‘성공적인 팀’에서는 수천 명의 연구개발자와 사업부 임직원과 소통하며 얻은 저자의 철학과 사람에 대한 신뢰, 존중을 읽을 수 있습니다. 연구개발과 사업 경영을 두루 체득하며 쌓은 저자의 소중한 노하우가 미래를 꿈꾸는 후학들에게 널리 전달되기를 바랍니다.

서문

기(起): 미래 준비하기
1. 기술 혁신과 세상의 변화
트렌드와 패러다임
기술 혁신과 패러다임 전환의 역사
미래, No Ordinary Disruption
2. ICT 혁신과 세상의 변화
ICT의 정의와 구성 요소
ICT의 발전과 정보통신 혁명의 시작
Being Connected 연결의 시대
Being Mobile and Wireless 스마트폰 시대
Being Intelligent 지성의 대중화
3. 기술과 제품의 춘하추동
제품의 춘하추동 Product Life Cycle
기술의 춘하추동 Technology Life Cycle
과거를 돌아보고 미래를 준비하다
미래기술 어떻게 예측할 것인가?

승(承): 새로운 구상과 전략
1. 새로운 가치의 정의와 비즈니스 모델
가치란 무엇인가?
플랫폼과 비즈니스 컨트롤 포인트의 선점
가치사슬과 비즈니스 모델의 분석
2. 새로운 가치의 기획과 전략
4세대 연구개발
파괴적 혁신
가치의 기획: WHY
과제의 기획: WHAT
과제의 실행: HOW
자원의 전략적 활용: Make and/or Buy
3. SMART 가치의 창조
WHAT: Specific 구체적 목표
WHY: Measurable 성과의 측정
HOW: Adaptive 민첩한 실행
WHO: RACI 적절한 소통
WHEN: Time Based 결정적 일정

전 轉: 성공적인 팀
1. 팀의 정의와 구성
팀이란 무엇인가?
팀장의 역할
팀원의 자세
2. 사람과 사람
소통에 대하여
다름과 공감에 대하여
회의에 대하여
3. 팀의 발전과 유지
팀의 목표 관리
심층 조사 관리
보이는 관리
선행 관리
4. 성공하는 팀
The Best 도전과 극복
The First 변화와 혁신

결 結: 성공적인 비즈니스
1. 성공적인 비즈니스를 위한 연구개발
Design for Customer 상품기획
Design for Solution 솔루션 설계
Design for Manufacturing, Quality and Service 생산, 품질 및 서비스
2. 성공적인 비즈니스
비즈니스의 필요충분조건
스타트업의 필요충분조건
비즈니스의 위생 조건
3. 성공적인 경영자
최고경영자 CEO의 역할
최고경영자 CEO의 자세

약어 및 주요 용어

5G는 5G의 차별화된 특징을 활용해 스마트공장과 같은 제한된 공간에 특화된 비즈니스 혹은 프라이빗 서비스들을 우선 활성화할 것이고, 다양한 5G 상용화의 기술적 난제들이 해결되고 스마트폰용 5G 칩 가격이 충분히 내려가면 5G의 저지연(low latency)을 활용한 실시간 게임 등 개인을 겨냥한 응용 서비스들로 확장해 갈 것이다. 유튜브의 활성화에 이어 5G의 늘어난 통신용량을 활용하는 AR(Augmented Reality), MR(Mixed Reality), XR(Extended Reality)과 같은 3차원의 콘텐츠도 값싸게 실시간으로 전송하는 것이 가능해진다. UWB 솔루션과 차세대 GPS 기술의 실용화로 인프라를 통한 통신뿐만 아니라 디바이스 간의 정밀한 거리 측정(Ranging)이나 양방향 직접 통신도 가능해지며, cm 단위의 위치 정보를 기반으로 한 새로운차원의 위치기반 서비스들이 가능해질 것이다. (69~70쪽)

연구개발 일정을 수립할 때는 TI를 활용하여 최고, 최초를 달성하기 위해서 어떤 수준의 목표를 언제까지 달성해야만 하는지를 정하고, 이러한 목표 달성을 위해 모든 자원을 동원하는 방식, 즉 기회 기반 접근법(Opportunity based Approach)으로 기획해야만 한다. 이러한 기회 기반 접근법의 특징은 어떠한 이유로도 일정과 목표 수준을 타협해서 바꾸지 않는다는 것이다. 예를 들어 Time to Market 일정을 이유로 최고(The Best)를 희생하거나, 최고를 위해 Time to Market 일정을 연기하는 등의 타협하고 싶은 유혹에 절대 빠져서는 안 된다. (206쪽)

팀장의 역할은 팀의 잠재력, 즉 란체스터의 제2법칙을 정확히 이해하고, 팀이 최대한의 역량을 발휘할 수 있는 시너지 조직을 구축하고, 감성적인 소통을 통해 팀원이 서로 신뢰하는 관계를 구축하고, 지휘자처럼 팀의 업무를 효과적으로 조율하고, 팀의 암세포를 제거하여 팀의 소통 비용을 최소로 하는 일이다. 팀장은 효과적인 조직 구성과 운영을 위해 지행용훈평(知行用訓評)을 할 수 있어야 한다. 팀원 각각의 업무와 필요한 역량에 대해 알고[知] 있을 뿐만 아니라 실무 경험도 있어서 큰 그림을 볼 수 있어야 한다[行]. 이러한 업무 역량을 바탕으로 효과적인 조직을 구성하고[用], 업무 결과를 조율하여 시너지를 내고[訓], 성과를 객관적으로 평가하고 공정하게 보상할 수 있어야 한다[評]. (270쪽)

핵심 기술과 솔루션 개발을 내재화하지 못하면 ① 우선 제품과 솔루션의 개발 일정이 외부 변수에 의해 지연될 가능성이 커지고, ② 주요 기능, 성능의 품질을 제대로 검증하지 못해 제품과 솔루션에 결함이 많을 가능성이 커진다. ③ 시장 변화에 따라 제품과 솔루션을 빠르게 개선하지 못해 경쟁력을 잃을 가능성이 크며, ④ 축적한 기술 자산이 없어서 새로운 제품 개발도 다시 처음부터 시작해야 하기 때문에 큰 비용과 시간이 들어가는 악순환에서 벗어나지 못한다. 당장은 외부 용역에 의존하는 것이 좋은 선택처럼 보이지만 장기적인 측면에서 반드시 필요한 핵심기술은 시간 절약, TCO를 고려해 어렵지만 처음부터 내재화하는 ‘선행 관리’를 해야만 한다. (405쪽)