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조직 문화는 리더의 그림자!
조직 문화가 튼튼하면 기업의 성과는 자연히 따라온다.

조직문화는 기업성과에 중대한 영향을 미친다. 넷플릭스, 자포스, 월트 디즈니, 애플, 구글, 룰루레몬은 창업초기부터 조직문화에 대한 강한 신념을 갖고 있던 기업이다. 이들의 성공에 조직문화가 지렛대 역할을 했음은 누구도 부인할 수 없다. 강한 조직문화가 뒷받침되는 기업은 마치 지렛대의 원리가 작동하고 있는 것처럼 조직 구석구석이 효율적으로 돌아가고 모든 기업활동에 탄력을 받는다. 구성원은 보다 행복하게 일할 수 있고 기업은 보다 수월하게 목표를 실현하며, 심지어 고객들에게도 긍정적인 이미지를 심어줄 수 있다.
《컬처 레버리지》는 조직의 리더들에게 조직문화란 무엇인가, 조직문화를 바꾸기 위해서는 어떻게 해야 하는가를 알려주는 책이다. 조직문화라는 용어조차 생소하던 시절부터 센-델라니 리더십컨설팅그룹의 공동창업자이자 컨설턴트로 세계적인 명성을 쌓아온 저자 존 칠드러스가 리더십과 조직문화에 관한 35년간의 경험과 이론을 집대성해놓은 조직문화의 바이블이다.

“모든 걸 다 바꿔!”
조직문화를 바꾸고 싶다면 꼭 읽어보아야 할 책
‘문화를 바꾸는 것은 잡초를 제거하는 것만큼이나 어렵다.
뿌리까지 제거하지 않으면 다시 자라 나온다.’

조직문화를 연구한 하버드대학교의 존 코터 교수는 기존의 조직문화를 변화시키는 것이 얼마나 어려운 일이지를 강조하면서 ‘변화 프로그램의 30%만이 성공에 이른다’고 말했다. 맥킨지가 전 세계 기업 임원들을 대상으로 한 조사에서도 조직문화를 바꾸려는 시도 중 3분의 1만이 성공했다는 통계가 있다.
자신의 조직이 역기능적이거나 독소적인 문화를 갖고 있다고 하더라도 조직문화에 손을 대는 것은 경영자로서는 독이 든 성배를 마시는 것과 같이 꺼려지는 일이다. 그 결과가 수치로 나타나지 않는 데다 실패 가능성도 높기 때문이다.
그러나 조직문화가 기업에 분명한 걸림돌이 되고 있다면, 리더는 예상되는 많은 어려움에도 불구하고 문화를 바꾸려는 시도를 해야만 한다. 이 책은 조직문화를 바꾸고 싶어 하는 모든 리더들에게 믿음직한 길안내를 제공해줄 것이다.

당신의 조직문화는 어느 방향으로 가고 있는가?
전 세계의 기업들은 어떤 조직문화를 갖고 있을까? 이 책의 저자 존 칠드러스는 세계 대부분의 기업이 역기능적인 문화를 가지고 고군분투 중이라고 말한다. 역기능적인 조직문화 속에서 사업성과를 내는 것은 모든 구성원이 거친 비바람을 마주하고 걷는 것과 같은 일이다. 이러한 조직은 내부의 영역싸움이나 사내정치, 실수에 대한 비난과 변명, 재작업, 그날그날의 위기에 너무 많은 에너지가 낭비된다. 구성원은 스트레스에 시달리고, 이직률은 평균 이상으로 높다. 경영진은 고객과의 문제보다 기업 내부적인 문제를 해결하는 데 더 많은 시간을 소모하게 된다.
역사가 오래된 기업에서 이러한 조직문화를 보이는 경우가 많은데, 조직 구성원들은 진짜 문제가 무엇인지 인식하지 못할 수도 있다. 물속에 있는 물고기는 물의 존재를 알지 못하듯 그들이 이미 그 문화에 동화되어 있기 때문이다. 그리고 리더는 그 조직의 진정한 내부문화로부터 소외되어 있는 경우도 많이 있어서, 부족한 사업성과와 조직문화 사이의 연결고리를 놓칠 수 있다.

이 책은 그런 이들에게 조직문화란 무엇인지, 조직문화가 성과에 어떻게 영향을 미치는지, 그리고 자신이 속한 조직문화의 장단점을 파악하고 이해하려면 어떻게 해야 하는지, 조직문화를 바꾸고 싶다면 어떤 방법을 취해야 하는지 알려줄 것이다. 조직문화에 대한 모든 궁금증을 해소하고, 조직문화에 대해 갖고 있는 사람들의 오해를 분명하게 바로잡아 줄 것이다. 이를 통해 독자들은 나의 조직에 필요한 문화가 무엇인지 깨닫고, 조직문화를 변화시킬 현실적인 조언을 얻을 수 있다.


조직문화를 어떻게 변화시킬 것인가?

과거와 달리 경제환경이 급속도로 변화하면서 오늘날의 기업은 끊임없이 변화에 적응해야만 살아남을 수 있게 되었다. 달라진 환경에 대응할 수 있는 새로운 사업전략이 필요하다면, 그것을 뒷받침해줄 새로운 조직문화도 필요하다.
리더는 조직문화를 구축하고, 유지하고, 정비하는 책임을 지닌 사람이다. 이 책의 저자도 경고했듯 결코 쉽지 않은 일이지만, 강력한 의지를 가진 리더는 표류하는 조직문화를 붙잡아 사업목표와 전략에 맞는 새로운 조직문화로 이끌어갈 수 있다.
포드자동차의 앨런 멀러리(Alan Mulally)는 CEO로 취임한 후 전 세계 포드 법인을 이끄는 경영진들과 매주 화상회의를 하면서 그들의 목표와 문제를 공유했다. 그는 성과가 낮은 책임자를 질책하는 대신에 “일이 제대로 되게 하기 위해서 어떤 도움이 필요합니까?”라고 물었다. 그는 이러한 행동방식이 모든 경영진의 습관이 되도록 끈질기게 강조했고, 결국 창피당하기 싫어 문제를 인정하지 않는 오래된 문화가 깨어지고 서로 문제를 이야기하고 돕는 문화가 정착되었다.
또 존슨앤존슨의 경영진은 내외부에서 가해지는 압력에 의해 자신들의 문화가 본궤도에서 이탈하는 것을 방지하기 위해, 창업자로부터 내려온 ‘존슨앤존슨 신조’에 대해 정기적으로 토론하고 자신들의 기업활동을 되돌아보는 자리를 갖는다고 한다.
이 책에서는 이러한 여러 사례를 통해 독자들이 자신의 리더십과 조직문화를 직시하고 앞으로 어떻게 변화시킬지를 고민할 수 있도록 안내한다. 골드만삭스, 엔론, HP, 노텔 등 한때 효율적인 조직문화를 갖고 있었으나 길을 잃은 기업들의 사례와 포드자동차, 콘티넨털항공, GM 프리몬트 공장 등 새로운 리더를 만나 독소적인 조직문화에서 높은 성과를 내는 문화로 거듭난 기업의 사례를 대조적으로 보여준다. 더불어 좋은 문화를 넘어 브랜드에 대한 추종으로까지 이어지는 조직문화를 만들어낸 디즈니, 룰루레몬, 넷플릭스, 사우스웨스트항공, 애플 등의 사례도 소개한다. 이 책을 읽는 독자들은 자신의 조직문화를 정직하게 바라보는 새로운 관점을 얻는 동시에, 문화를 전략자산으로 만들기 위해 어떻게 운영해야 하는지에 대한 깨달음을 얻을 수 있을 것이다.
사업 초기에 있는 이들이라면 처음부터 의도적으로 문화를 설계한 넷플릭스와 룰루레몬 등의 사례를 통해 조직문화를 형성하는 방법을 배울 수 있다. 또 변화가 필요한 오래된 조직이라면 앨런 멀러리가 전 세계 포드의 문화를 어떻게 바꾸었는지를 참고하여 표류하는 문화를 새롭게 정비하고 변화시킬 방법을 모색할 수 있을 것이다.

한근태(한스컨설팅)
난 조직문화에 관심이 많다. 내가 생각하는 조직문화는 ‘아무도 말은 하지 않지만 그렇게 행동할 수밖에 없도록 만드는 그 무엇, 아무도 말하지 않지만 그렇게 행동하지 않으면 견디지 못하게 하는 그 무엇’이다. 결국 조직문화가 그 조직 안에서의 행동방식을 결정한다. 성과를 내는 건 바로 조직문화다.
이 책은 조직문화에 관한 명료한 철학을 보여준다. 리더십은 지렛대이고 조직 문화는 지렛목이다. 조직문화는 문제해결방식이고 리더의 역할은 전략과 조직 구조와 문화를 일치시키는 것이다. 무엇보다 누구를 채용하고, 누구를 승진시키고, 누구를 해고할지가 조직문화를 결정하는 가장 큰 요인이란 것이다. 많은 사람들이 조직문화의 중요성을 이야기하지만, 실상 조직문화가 무엇인지, 이를 바꾸기 위해 어떤 노력을 해야 하는지 잘 모른다. 그런 사람들에게 이 책을 추천한다.

김난도(서울대학교 교수)
변화의 시대다. 급변하는 경영환경 속에서 회사가 지속적으로 성장해나가기 위해서는 조직의 전략, 구조, 문화가 정렬을 이루어야 한다. 이 책은 저자의 폭넓은 컨설팅 경험을 바탕으로 조직문화를 지렛목 삼고, 리더십을 지렛대로 하여 타협 불가능한 가치를 실천하는 행동을 이끌어내는 방안을 제시하고 있다.

황형준(보스턴컨설팅그룹 코리아 대표)
급변하는 경영환경 하에서도 생존하고 성장하는 기업은, 여지없이 고성과 조직을 확보한 공통점을 가지고 있다. 하지만 고성과 조직 확보의 필수 요소가 단순 구조의 혁신만이 아닌, 미래지향적 조직문화의 확립과 연계에 있다는 메시지는 불확실성 가중에 고민하는 현재의 경영자 또는 조직의 리더들에게 많은 시사점을 준다.

하현회(LG유플러스 대표이사 부회장)
기존의 기술 진보에 더해져, COVID-19로 인해 사회 변화의 속도가 더욱 가속화되고 있다. 또한 외부에서는 Untact, AI, Big Data 등 비즈니스 환경이 급변 중이고, 내부에서는 MZ세대가 전면에 부상하면서 라이프스타일이 급속히 변화하고 있다. 지금까지 한 번도 경험해보지 못한 이런 낯선 환경에서, 경영자들은 어떤 조직문화를 개선해야 하는지, 무엇에 집중해야 하는지 《컬처 레버리지》는 생생한 사례들을 통해 그 해답을 제시해주고 있다.

조용병(신한금융그룹 회장)
“기하급수적 성과를 만드는 핵심은 조직문화에 있다.” 필자의 생각과 맥이 닿아 있는 나의 경영철학이자 평소 직원들에게 강조하는 말이다. 경영환경 변화에 따라 기업의 전략과 구조를 새롭게 바꾸더라도 率先의 리더십으로 대변되는 〈든든한 지렛대〉와 강한 조직문화로 이루어진 〈튼튼한 지렛목〉이 없다면 결국 실패할 수밖에 없다. 글로벌 一流 기업이 가진 조직문화의 精髓가 담긴 이 책을 통해 모든 리더가 눈앞의 수많은 난관을 번쩍 들어 올리고 성공을 향해 힘차게 나아가시길 바란다.

한국의 독자들에게
들어가며
왜 이렇게 난리야?

1부 조직문화의 등장
1. 조직문화란 무엇인가?
2. 조직문화에 대한 오해
3. 조직문화를 ‘본다’는 것과 ‘이해’한다는 것
4. 조직문화가 성과에 미치는 영향

2부 조직문화의 형성과 발전
5. 문화는 어떻게 만들어지는가?
6. 문화는 계속 움직인다
7. 문화는 만들어지는가, 저절로 형성되는가?

3부 리더십과 조직문화
8. 리더의 그림자
9. 당신은 당신이 허용하는 문화를 갖게 된다

4부 전략과 조직문화
10. 조직문화와 전략: 가위바위보
11. 좋은 문화, 나쁜 문화

5부 조직문화 변화
12. 조직문화 변화의 겉과 속
13. 인간의 뇌와 조직문화 변화
14. 어떻게 변화시킬 것인가?
15. 조직문화 변화에 대한 재고찰

6부 조직문화에 관한 신화

7부 조직문화 Q&A

그래서, 도대체 조직문화란 무엇인가?
끝으로 독자들에게
출처
참고문헌

당신의 행동과 활동은 당신의 조직에 싫든 좋든 아주 강력한 그림자를 남긴다. 행동은 말보다 훨씬 큰 메시지를 던져준다! 직원들은 리더의 행동을 보면서 무엇이 옳은지 그른지를 가늠할 만한 단서를 찾으려고 애쓴다. 리더의 말과 행동이 다르면, 직원들은 무엇이 진짜인지를 찾아내기 위해 고민하기 시작한다. 그리고 그들이 보기에 진짜라고 믿는 것들이 문화로 구축된다. (188~189쪽)

비즈니스 리더들이 문화의 중요성을 이해하게 되면, 한 사업을 이끌기 위해 그들이 해야 할 다른 모든 일들에 더하여 해야 할 일이 또 하나 존재한다는 사실을 깨닫게 된다. 그들은 문화가 붕괴하거나, 그들의 사업전략이나 직원·고객 그리고 사회의 요구 등과 정렬이 깨지고 표류하지 않도록 각별한 노력을 기울여야 한다. 만일 리더가 문화를 신경 쓰지 않는다면, 강력한 다른 힘이 내부와 외부에서 작용하여 문화를 붕괴시킬 것이다. (200쪽)

내가 1975년에 사업을 시작했을 때 휴렛패커드는 최고의 브랜드 가운데 하나였고, 강한 조직문화로 칭송받는 기업이었다. 그러나 지금은 시장으로부터 외면당하기 직전이다. 아주 사소한 것이 큰 차이를 만든다. 강력하고 정렬된 조직문화는 한두 개의 최우선적 목표에 초점을 맞춘 수많은 작은 것들이 모여서 만들어진다. (…) HP는 어떻게 하다가 그렇게 길을 잃고 헤매게 되었을까? 나는 나름대로 이를 설명할 만한 이론이 있다. 그리고 그 이론은 생존과 발전을 위해 꼭 필요한 조직문화를 구축하고 유지하기를 원하는 CEO라면 가슴 깊이 새겨야 할 교훈이기도 하다. (211쪽)

문화와 전략 사이의 긴밀한 관계를 이해하기 위해 중요한 두 가지 포인트가 있다. 첫째, 든든한 뒷받침이 되는 문화가 없는 전략은 실행 단계에서 큰 어려움을 겪게 되고, 대개는 참담하게 실패한다. 둘째, 어떤 훌륭한 조직문화라 하더라도 전략의 빈약함을 메울 수는 없다. (…) 이는 말과 마차의 관계와 비슷해서, 둘이 모두 없다면 사람을 싣고 갈 수 없다. 문화와 전략이 가장 적절한 관계를 유지하는 경우 ‘1+1=3’이라는 공식이 성립된다. (228쪽)

나는 문화 변화를 위한 대부분의 노력은 실패할 것이라고 생각한다. 그 이유는 기저핵과 다른 뇌신경학적 부위에 어떤 새로운 습관을 성공적으로 뿌리내리게 하기 위해 반복해야 하는 양의 어마어마함을 대부분의 컨설턴트나 비즈니스 리더들이 간과하고 있기 때문이다. 문화 변화를 위해 실시하는 단기간의 워크숍이나 몇 차례의 기술훈련으로는 불가능하다! 새로운 행동방식이 도입될 때 느껴지는 ‘간극’을 메우기 위해서는 충분한 시간과 투자, 그리고 모든 직급에서 이루어지는 코칭이 필요하다. 조직 내의 모든 사람이 실시간으로 서로를 코칭하고 발전시켜야 한다는 책임이 있어야 한다. (290쪽)

만일 변화에 대한 ‘주저함과 의심’의 임계치를 극복하지 못하면, 기존 문화의 관성으로 인해 모든 변화 프로세스는 멈추고 해체되고 말 것이다. 이때 쓸 수 있는 첫 번째 방법은, 동료들로부터 존경받고 열성적이며 핵심적인 영향력을 발휘하는 직원들을 모두 문화 변화를 위한 노력에 참여시키고, 그들을 훈련시켜 문화 변화를 위한 내부 퍼실리테이터, 멘토, 코치, 혹은 안내자 역할을 할 수 있도록 하는 것이다. (…) 눈에 보이는 가시적인 비즈니스 프로세스를 제시하여 아직 마음을 정하지 못한 대다수의 직원을 변화의 대열로 끌어들여라. 그들은 변화에 가담해야 할 이유와 리더십을 고대하고 있다. 그들에게 길을 제시하라. (320~321쪽)