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경험에 갇힌 생각을 언박싱하라!
멈춰 있는 조직을 움직이는 리더의 생각법

신선한 아이디어로 반짝이던 사람도 사회생활을 하다 보면 어느새 뻔하고 상투적인 생각에 갇히고 만다. 이것은 경력이 쌓일수록 더 심해지는데, 자신의 경험을 중심으로 생각하기 때문이다. 이렇게 생각이 막힌 사람이 리더가 되면 조직은 성장을 멈추고, 위기와 변화에 대응하지 못한다.
그렇다면 어떻게 해야 생각이 막히지 않은 리더가 될 수 있을까? 경험에 갇힌 생각을 꺼내는 작업, 즉 ‘언박싱’을 해야 한다. 수많은 기업과 리더들의 멘토이자 경영 전문가 이홍 교수는 그 방법을 세종에게서 찾는다. 한글과 천문 과학 기기, 세계 어디에서도 찾아볼 수 없는 시계 일성정시의, 로켓의 시초가 되는 신기전 등 수많은 창조물들이 그의 창조성을 말해주고 있다. 하지만 이 창조물들은 세종이 혼자서 만든 게 아니었다. 자신과 신하들의 아이디어를 끌어올리고 통합해 함께 만들어낸 결과물이다. 그렇다면 세종은 생각을 가두는 박스를 가지고 있지 않았을까? 아니다. 세종도 인간이었기에 생각 박스의 제약을 받을 수밖에 없었고, 최고의 권력을 가진 왕이었기에 그 박스는 더 견고해질 가능성이 컸다. 신하들 또한 마찬가지였다. 그 시대 관료들은 성리학과 유교 경전에 갇혀 새로운 생각을 하지 못하는 사람이 대부분이었다. 하지만 세종은 이를 바꾸어놓았다. 갇혀 있는 자신의 생각과 리더십을 언박싱해 신하들의 생각까지 열어준 것이다.
이 책은 세종의 언박싱 방법을 통해 현시대의 리더들이 자신과 조직원의 생각을 언박싱할 수 있도록 돕기 위해 만들어졌다. 리더가 어떻게 사고하는지에 따라 조직은 얼마든지 변할 수 있다. 어떤 현대 이론보다 앞서나갔던 세종의 창조적 생각법을 통해 갇혀 있는 생각을 언박싱하고 조직을 깨우는 리더로 성장하자.

경험이 통하지 않는 변화와 혼돈의 시대,
리더의 생각법이 변하지 않으면 조직은 도태된다

정치, 경제, 사회, 문화, 교육 등 모든 분야가 지금까지와는 전혀 다른 모습으로 급변하고 있다. 모든 기업과 조직에서는 이에 대한 대책을 마련하고 새로운 비즈니스 모델을 구축하려 하고 있지만, 앞서가기는커녕 빠른 변화에 맞춰나가는 것조차 힘든 실정이다. 그 이유는 무엇일까? 경험한 적 없는 미래를 과거의 경험에 맞춰 생각하고 대비하려 하기 때문이다.
모든 사람은 사과 박스 같은 것을 머리에 쓰고 그 속에서 생각한다. 박스의 정체는 자신의 경험이다. 사람들이 창의적으로 생각할 수 없는 이유는 제한된 경험 속에서 일어나는 박스 사고 때문이다. 그렇다면 경력이 쌓이고 리더가 되면 그 생각 박스는 더 크고 유연해질까? 답은 ‘아니오’다. 대부분의 리더는 성공 경험을 가진 사람이다. 그들은 너무나도 자신 있게 자신의 성공 경험을 현재 혹은 미래에 적용하는 오류를 범한다. 문제를 둘러싼 환경 자체가 변한 상황에서 이런 결정은 실패로 이어진다. 또한 성공 경험이 있는 리더는 자기가 다른 사람들보다 뛰어나고 일에 대해 더 잘 안다고 착각하기 쉽다. 이러한 착각은 리더의 생각을 자기 경험 안에 한정시킨다. 문제는 리더가 이렇게 좁고 딱딱한 사고를 하면 조직원들도 함께 이 사고에 빠지게 되고 결국 조직이 도태된다는 것이다.
이러한 박스 사고에서 벗어나는 것이 바로 이 책에서 말하는 생각의 ‘언박싱’이다. 불행히도 한국인은 생각의 틀에서 벗어나 창의적으로 생각하는 훈련을 제대로 받지 못했다. 그런데 우리나라에 완벽한 창조적 사고 모델이 존재했다. 바로 세종이다. 그는 박스 밖에서 생각하는 법을 확실히 보여주었다. 그런데 우리는 지금까지 세종이 무엇을 발명했는지에만 주목했을 뿐, 그의 창조적 생각법 자체에는 주목하지 않았다. 이 책에서는 세종이 보여준 리더의 생각법을 철저히 파헤치고, 이를 통해 현시대를 사는 리더들이 어떻게 창조적 리더십을 발휘할 수 있는지에 대한 단서를 얻고자 한다.

새로운 아이디어를 여는 열쇠는 세종식 생각법에 있다

세종은 최고의 권력을 가진 왕이었음에도 자기중심성에 갇히지 않았다. 그는 주위의 생각이 유입될 수 있는 통로를 열어두고 생각의 세계를 넓혔다. 생각의 세계를 열어두면 창조성이 증가한다. ‘생각 위에서 생각’할 수 있기 때문이다. 유입된 생각을 이용해 자신의 처음 생각이나 기존 시각을 되돌아보며 건전한 의심을 가지는 것을 말한다. 이것이 바로 언박싱 방법의 핵심이다.
세종은 생각 위에서 생각하기를 활용하면 자기 혼자 생각하는 것보다 훨씬 더 창조적이 될 수 있음을 깨달았다. 이것을 통해 그는 생각을 언박싱할 수 있었고, 이는 조선의 창조 절정 시대를 여는 동력이 되었다. 이 책에서는 세종의 생각 위에서 생각하기 프로세스를 살펴봄으로써 리더가 자신과 조직의 갇힌 생각을 언박싱할 수 있는 방법을 알아보고자 한다.
수많은 책과 매체들이 미래를 조망하고 예측하고 있지만, 모든 조직과 사람들에 맞는 해결책을 일일이 제시해줄 수는 없다. 결국 우리는 새로운 해결책을 스스로 마련해야 한다. 현대의 어떤 창조 이론보다 뛰어난 세종의 생각법을 통해 생각을 가두는 박스에서 벗어나 다가올 미래에 한발 앞서 대비하는 리더로 거듭나자.

머리말

1부. 지금 언박싱하라

1장. 자기 생각에 갇힌 사람들
1. 생각을 제약하는 박스
2. 생각 위에서 생각하기

2장. 리더의 박스 사고
1. 리더의 박스 사고와 함정
2. 리더의 박스 사고가 불러오는 조직 현상

2부. 생각을 언박싱하라

3장. 생각 다양성 확보하기
1. 이질적 집단 만들기
2. 생각 열어주기

4장. 생각 섞어 전체 보기
1. 생각을 섞는 이유
2. 다름은 왜 틀림이 되었나
3. 다름이 옳음임을 안 세종
4. 세종의 방법①: 생각 집합 확장
5. 세종의 방법②: 검증

5장. 생각 증폭하고 통합하기
1. 찬성과 반대를 통한 정보 증폭
2. 세종의 방법: 견광지
3. 허조와 변계량의 견광과 세종의 지
4. 통합의 달인, 황희

6장. 생각 몰지 않기
1. 선택적 점화
2. 세종의 생각 몰지 않기
3. 리더의 분노와 선택적 점화
4. 리더의 분노가 조직에 미치는 영향
5. 세종의 분노 조절

7장. 생각의 목적 상위에 두기
1. 생각의 목적이 중요한 이유
2. 세종의 생각 목적
3. 리더의 생각 목적

3부. 리더십을 언박싱하라

8장. 의사결정 상황과 생각 위에서 생각하기
1. 의사결정 상황
2. 비즈니스에서의 의사결정 상황
3. 세종의 상황 판단 착오

9장. 인재를 보는 눈
1. 세종은 아랫사람을 어떻게 인식했을까?
2. 세종은 아랫사람을 어떻게 변화시켰을까?
3. 세종의 인재관

10장. 리더 세종 다시 보기
1. 오나라 부차와 세종의 차이
2. 세종과 선조의 차이
3. 세종은 항상 생각 위에서 생각하는 데 집중했을까?

맺는말
주석

사람들은 자신만의 생각 박스 안에서 생각한다. 박스의 정체는 개인이 가지고 있는 경험이다. 이 경험이 매우 좁고 딱딱할 때 문제가 일어난다. 개인이 이런 사고에 빠지면 자신만 피해를 보니 큰 문제가 없다. 하지만 리더가 이 사고에 갇히면 문제가 커진다. 자신은 물론이고 함께 일하는 다른 사람들에게 치명적인 악영향을 미치기 때문이다. 리더가 좁고 딱딱한 사고를 하면 조직원들도 함께 이 사고에 빠지게 되는데, 이것을 ‘조직 사고의 석회화’라고 한다. 리더의 생각 박스 속에 조직원들의 생각을 가둠에 따라 이들의 생각도 좁고 단단하게 변하는 현상이다. 똑똑하고 유능한 리더들에게도 이런 일이 종종 일어난다. 리더는 박스 사고에 왜 갇히게 될까?
- 본문 41쪽

왜 군사 작전을 토론하는 자리에 비전문가들이 참여했을까? 군사 전문가들이 경직된 사고에 빠지는 것을 경계했기 때문이다. 비록 비전문가들이 군사 작전의 이치와는 거리가 있는 말을 할지 모르지만 전문가들이 생각하지 못하는 전혀 다른 생각을 할 수 있다고 세종은 생각했다. 그는 이런 생각을 찾는 방법을 알고 있었다. 이야기를 들으면서 말 뒤에 숨어 있는 가정을 살펴보는 것이다.
- 본문 128쪽

보통 리더들은 자기 의견에 찬성하는 사람들을 좋아하고 반대하는 사람들을 싫어한다. 반대를 다름으로 인식하는 것이 아니라 틀림으로 인식하기 때문이다. 찬성은 옳은 판단이고 반대는 틀린 판단이라고 생각하는 것이다. 하지만 이런 생각은 오류다. 앞에서 다름과 틀림의 차이를 설명한 바 있다. 찬성과 반대는 비록 의견이 맞서기는 하지만 옳고 그름의 문제가 아니라 둘 다 옳은 것 즉, 다름의 문제로 보아야 한다. 찬성을 뒷받침하는 정보만 옳은 것이고 반대를 뒷받침하는 정보는 잘못된 것이 아니기 때문이다. 찬성과 반대는 얼핏 이질적이고 갈등 관계에 있는 것처럼 보이지만, 찬성만 고집하는 사람들에게 반대는 전혀 다른 세계를 열어주는 창문이 될 수 있다.
- 본문 144쪽

리더가 상위 목적을 염두에 두면 자신의 생각 폭이 넓어지는 것은 물론이고 리더를 따르는 사람들의 생각도 넓고 크게 바뀐다. 상위 목적이 갖는 변혁적 힘 때문이다. 조직원들은 큰일에 참여하고 있다는 자부심을 느끼며 몰입하게 된다. 세종 시대 창조물들의 공통점은 한두 사람의 천재가 홀로 만든 게 아니라는 것이다. 여러 사람이 협력해 만들어진 것들이 대부분이고 그 난이도도 매우 높았다. 세종 시대의 인재들은 혼신의 힘을 다해 협력했고 자신에게 주어진 책임을 다했다. 왜 그랬을까? 세종의 상위 목적이 영향을 주었다는 것을 알 수 있는 기록이 남아 있다.
- 본문 225쪽

그런데 《세종실록》을 살펴보면 세종이 매우 희한한 사람들을 발탁해 사용한 경우가 종종 있다. 그는 당시의 시각에서 보아도 납득이 되지 않는 사람을 중용하곤 했다. 세종은 도대체 누구를 인재로 생각했고 어떤 방식으로 판단했을까? 세종이 인재를 보는 시각은 매우 독특했다. 인재란 일반적으로 특이한 역량을 가진 사람을 말한다. 세종도 그렇게 생각했지만 한 가지 차이점이 있었다. 평범한 리더들은 단점이 있는 사람들을 인재풀에서 우선 제외한다. 하지만 세종은 일단 모든 사람을 잠재적인 인재로 보았다. 그리고 이들이 어떤 장단점을 가졌는지 살피면서 장점을 활용할 기회를 찾으려고 했다.
- 본문 264~265쪽