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이 시대 모든 조직의 팀장을 위한, 사례 중심의 문제 해결법
현장 중심의 8개의 파트, 47가지 상황별 팀장 맞춤형 리더십
현장 경험이 풍부한 9명의 리더십 전문가들(나인팀2기)의 혜안이 담긴 문제 해결법

‘조직에서 리더는 왜 중요한가? 도대체 리더십이 무엇이기에 사람들은 리더십에 집중하는가?’ 리더십에 대한 정의를 내린다면 모든 학자, 리더들 마다 정의가 다를 정도로 다양하게 나옵니다. 그중에서 세계의 모든 리더십 논문을 정리하는 학자로 유명한 게리 유클(Gary Yukl)은 “리더십이란 무엇을 해야 하고 그것을 어떻게 할 것인가를 이해하고 합의하도록 타인에게 영향을 미치는 과정이며, 공유된 목표를 달성하기 위해 개인 및 집합적 노력을 촉진하는 과정이다.”라고 말합니다. 그만큼 리더인 팀장은 자신이 무엇을 해야 할지 알아야 하며, 공유된 목표를 목표를 달성하기 위해 긍정적인 영향력을 미치는 것이 중요합니다. 조직에서 일어나는 수많은 문제에 직면하며 결국 스스로 문제를 해결해야 하기 때문입니다.

이 책의 저자들은 ‘어떤 이론을 소개하느냐가 아니라 어떻게 철저하게 현장 중심의 리더십을 담아내는가’를 고민하였습니다. 특히 팀장, 이제 막 팀장이 된 이들이 이 책을 읽고 무릎을 ‘탁’ 치는 혜안을 갖길 바랐습니다. 단지 9명 저자들의 생각을 써 내려가는 것이 아니라 그들이 팀장이었을 때, 다른 조직의 팀장들과 함께 교육했을 때 나왔던 수많은 문제에 대해 다루기에, 독자들에게 요긴한 문제 해결책을 담고자 노력했습니다. 저자들은 각기 다른 특성과 커리어를 가졌지만 1년간 매달 격주 미팅을 통해 치열하게 고민하면서 ‘우리나라의 다양한 조직 내 팀장들이 정말 원하는 것, 그들에게 필요한 것들’을 찾아내어 사례를 도출해 내고 해결책을 제시했습니다. 어쩌면 책에 나와 있는 수많은 학자와 현장의 선배들이 경험한 솔루션들은 리더로서, 팀장으로서 방황하고 힘들어할 때 사이다 같은 시원함을 줄 수 있을 것입니다.

스스로가 낀 세대이면서 리더십 분야의 교수, 강사, 현직 리더들이 제시하는 다양한 상황들을 살펴보세요. 그러면 바람직한 방향으로 풀렸던 사례를 통해 당신이 처한 현실과 비교해본다면 자신만의 훌륭한 리더십을 끌어낼 수 있을 것입니다.
어려운 리더십 이론이나 외국 글로벌 기업의 사례를 통해 일반적인 이론을 검증하지는 않았습니다. 하지만 군데군데 상황과 솔루션을 아우를 수 있는 이론을 추가하여 리더십 전반에 대해 충분히 학습할 수 있습니다. 더불어 당신이 공감할 만한 상황을 스스로 머릿속에 그려 넣고 참고하여 최적의 리더십을 발휘할 수 있도록 돕고자 합니다.

어떤 조직에서든지 통하는 테마 별, 상황 별 엄선한 사례를 통해 방향 제시

이 책은 총 8개의 파트 47개의 사례로 구성되어 있습니다. 첫 번째는 ‘나는 (성장을 돕는) 팀장이다’ 파트로 리더로서 직원들이 성장할 수 있도록 돕는 소통과 관계 코칭의 다양한 사례들이 나와 있습니다.
두 번째는 ‘나는 (효율을 높이는) 팀장이다’ 파트로 성과를 내는 업무 코칭입니다. 팀원의 성과를 낼 수 있도록 돕는 코칭 사례와 해결책이 담겨 있습니다.
세 번째는 ‘나는 (성과를 책임지는) 팀장이다’ 파트로 공유된 성과 목표를 달성하도록 능동적으로 직무를 수행하게 하는 성과관리입니다. 목표 달성하기 위해 성과를 관리하는 방법에 관해서 구체적인 사례를 확인할 수 있습니다.
네 번째는 ‘나는 (공정한) 팀장이다’ 파트로 팀원의 다양한 상황, 요구에 대처하는 실제 성과평가입니다. 성과평가를 공정하고 효과적으로 할 수 있는 솔루션을 확인할 수 있습니다.
다섯 번째는 ‘나는 (협업하는) 팀장이다’ 파트로 문제 해결을 위한 협업(컬레버레이션)의 기술입니다. 최근에 조직에서 가장 중요한 이슈 중의 하나인 협업에 관한 다양한 사례와 솔루션이 있습니다.
여섯 번째는 ‘나는 (권한을 위임하는) 팀장이다’ 파트로 팀원들을 스스로 일하게 하는 임파워먼트입니다. 리더로서 권한 위임을 언제 어떻게 해야 하는지에 대한 방법론을 실질적인 사례로 확인할 수 있습니다.
일곱 번째는 ‘나는 (워크스마트하는) 팀장이다’ 파트로 업무의 효율과 개인 성과를 좌지우지하는 보고 및 회의의 효과적인 기법입니다. 주 52시간 시대를 맞아 조직에서 실제 시간관리를 잘할 수 있는 워크스마트를 실행하기 위해서는 리더의 역할이 중요합니다. 보고하거나 회의를 어떻게 하느냐에 따라 효과적인 시간 관리를 할 수 있습니다.
여덟 번째는 ‘나는 (정공법을 택하는) 팀장이다’ 파트로 조직이라는 인간관계 내에서 필연적으로 발생하는 사내 정치 대처법입니다. 어떻게 슬기롭게 사내 정치를 해야 하는지, 어려움에 닥쳤을 때 현명하게 극복할 방법을 담았습니다.

일이 우선인 상사와 내가 우선인 부하 사이의 팀장을 위한 맞춤형 브릿지 리더십

팀장은 회사 내에서 크고 작은 조직을 맡으면서 다양한 문제 상황에 직면하고 이를 해결하기 위해 팀원들과 같이 업무를 수행하고 있습니다. 업무의 종류와 난이도의 경중은 저마다 각기 다르며 고려해야 하는 부분도 다릅니다. 하지만 정작 머리를 온통 하얗게 만들어 버리는 문제는 한 가지로 점철될 수 있습니다. 바로 사람입니다.
사전적 의미의 리더십(Leadership)이란 ‘무리를 다스리거나 이끌어 가는 지도자로서 능력’입니다. 이는 단독으로 쓰이기보다는 앞에 다양한 수식어가 붙어 쓰이게 됩니다. 혁신주도형 리더십, 카리스마적 리더십, 윤리적 리더십, 코칭 리더십, 셀프 리더십 등이 그 예입니다. 다양한 수식어들이 있지만 잘 살펴보면 모두 사람과의 관계를 기반으로 정의하고 있음을 알고 있습니다. 결국 팀장의 리더십이란 ‘팀원과 상사 사이에서 이끎(Leading)과 이끌림(Following)을 조화롭게 하는 능력이라고 할 수 있습니다. 단지 그 대상의 성격이나 그들이 가지고 있는 가치관이 예전과 달리 서로 아주 달라서 더 고달파졌을 뿐입니다.
낀 세대. 어찌 보면 이 말은 이리 치이고 저리 치이는 팀장이 자신의 답답함을 자조적으로 표현한 말일 수 있습니다. 하지만 우리 시대, 팀장들이 처해 있는 상황을 긍정적으로 바라보면 낀 세대가 아닌 연결 세대라고 볼 수 있습니다. 세대를 연결하는 브릿지 리더십이야말로 어찌 보면 지금 가장 필요한 상황입니다. 이 책은 바로 이러한 브릿지 리더십을 발휘해야 하는 이 시대의 모든 팀장을 위한 가장 실질적인 리더십 조언서가 될 것입니다.

Prologue 혼란의 시대, 팀장의 리더십을 응원합니다 004
저자 서문 9명의 저자들 소개와 각자가 전하는 한 마디 제언 008
PART 1
나는 (팀원의 성장을 돕는) 팀장이다
밀레니얼과 Z세대의 성장을 돕는 방법 022
유능하지만 협업에 서투른 팀원을 리드하는 법 027
팀장보다 연차가 높고 나이가 많은 팀원과 함께 하는 방법 033
다른 팀원들의 의욕을 뺏는 에너지 뱀파이어를 다루는 방법 038
반대를 일삼는 적 같은 팀원을 아군으로 만드는 방법 043
개인의 가치가 중요한 MZ 세대를 제대로 이끄는 법 049

PART 2
나는 (효율을 높이는) 팀장이다
일의 원칙과 융통성 이에서 팀원의 신뢰를 얻는 법 056
누군가는 반드시 해야 하는 일을 지시하는 법 062
팀장을 건너뛰고 상위 리더에게 보고하는 팀원 관리하는 방법 070
딱 시키는 일만 하는 팀원을 관리하는 방법 076
연차만 높고 역량은 따라가지 못하는 팀원을 관리하는 방법 081
팀장의 권위에 무례하게 도전하는 성과 높은 팀원을 관리하는 방법 086

PART 3
나는 (성과를 책임지는) 팀장이다
성과관리의 첫 단추인 목표 설정을 잘하는 법 094
팀원의 성과 코칭을 위한 효과적인 모니터링 방법 100
목표 달성과 팀원 성장을 지원하는 실용적인 피드백 방법 104
더 높은 성과를 끌어내는 인정과 칭찬 법 111
성과를 잘 내지 못하는 팀원의 개선 피드백 방법 116
팀원의 성과평가를 공정하고 투명하게 하는 법 122
실적이나 경력관리에 관심이 없는 팀원의 평가 면담법 126
평가에 동의하지 않거나 감정적인 팀원의 평가 면담법 130

PART 4
나는 (공정한) 팀장이다
승진에 대해 예민한 팀원을 현명하게 이끄는 법 138
추가 과업으로 인해 본업을 수행하지 못한 팀원 평가 법 141
수치화하기 어려운 정성 지표 평가 기준을 만드는 법 145
직급별 업무난이도에 따른 평가 기준을 설정하는 법 149
MBO를 조정해 달라는 팀원을 대처하는 방법 153
팀원과 평가에 대한 눈높이가 다를 때 대처하는 방법 157

PART 5
나는 (협업하는) 팀장이다
핵심성과지표(KPI)가 달라 협업이 안 될 때의 해결법 164
경쟁 부서 간에 정보를 공유하지 않을 때 풀어나가는 방법 169
회사 규정상 업무협조를 거부할 때 대처하는 방법 174
사내 갑(甲) 부서에 원하는 것을 쉽게 얻는 방법 178
협력하여 작성한 보고서, 발표자만 인정받을 때 대처하는 방법 182
팀 내 파트 간 이기주의를 극복하는 법 187

PART 6
나는 (권한을 위임하는) 팀장이다
MZ세대를 핵인싸로 만드는 권한 위임 방법 194
성과를 내는 팀장의 역할과 팀원들과 업무를 나누는 방법 201
진상 고객을 서툴게 대하는 팀원에 대한 성장지원 방법 208
업무능력 부족 등과 같은 팀원들의 문제를 해결하는 방법 214
사소한 문제까지 해결을 원하는 MZ 세대 팀원을 이끄는 법 220
일의 목적과 의미, 배경 설명까지 묻는 팀원을 지원하는 방법 22

PART 7
나는 (워크스마트하는) 팀장이다
의견도 없이 보고하는 팀원을 주도적으로 만드는 방법 232
업무를 자기 생각대로만 하는 팀원 관리하는 방법 238
상사를 설득하기 위한 효과적인 보고 법 243
침묵으로 일관하는 팀원의 의견을 끌어내는 방법 248
상사의 모호한 지시를 구체화하는 법 254

PART 8
나는 (정공법을 택하는) 팀장이다
업무를 다르게 요구하는 두 상사에 대처하는 방법 260
상사의 지나친 요구에 대응하는 법 266
입장 차이가 다른 팀과의 업무 조율법 270
사내 사적인 모임에 대처하는 방법 274

Epilogue 대한민국의 고생 많은 팀장들이 모두 잘 되길 기원하며 278
참고문헌 280

김 사원이 근무하는 이 회사는 워라밸을 존중하는 문화라 이런 점 이 이 회사를 입사하기 위해 노력했던 이유 중 하나입니다. 건강한 삶과 퇴근 후의 자기계발은 이 시대를 살아가기 위한 필수 요소라고 믿는지라, 최근 집 근처 요가 센터를 등록했습니다. 등록한 시간에 맞추기 위해서는 회사에서 5시면 출발해야 하는데 못마땅해 하는 박 팀장의 표정을 보면 마음이 편치 않습니다.
자신의 존재 가치와 인정을 중요하게 여기는 MZ 세대에게는 위와 같이 부족한 부분만 지적하기에 앞서, 잘한 부분을 먼저 언급하고 이후 수정해야 할 부분을 말해주면 좋습니다. 경험이 부족한 신입 팀원일수록 본인에게 생각할 시간을 충분히 주기보다 정확한 지시를 해주는 것이 효율적입니다.
MZ 세대는 조직 내에서 수평적이고 자유로운 커뮤니케이션에 익숙합니다. 정형화된 평가나 피드백 시스템, 수직적으로 여러 단계를 거쳐야 하는 보고 절차나 의사결정 과정, 일의 결과에 대해 반응이 없는 상황을 이해하지 못합니다. 팀 구성원들이 자유롭게 아이디어를 제시할 수도 있고, 의견이 반영되는 환경을 조성해 줄 때 이들의 직무 몰입도가 높아질 수 있습니다 p. 24~26
최근 성과를 우선으로 하는 승진 제도의 영향으로 나이 어린 상사와 나이 많은 부하 팀원이 증가하는 추세입니다. 팀장이 리더로서 나이 많은 부하 팀원에게 동기부여하고 함께 효과적으로 일하기 위해서는 어떻게 해야 할까요?
나이 많은 팀원에게 피드백이 필요할 경우에는 피드포워드(Feedforward 미래 의 성공을 위한 정보를 미리 제공하는 기법)를 활용해 보세요. 사람들이 자신에게 주 어진 피드백을 무시하는 대부분 이유는 피드백을 받아들이기를 강요받았다는 느낌이 들기 때문입니다. 누구나 ‘무엇이 잘못되었다’고 이야기하는 것을 제대로 수용하기란 쉽지 않은 일입니다. 이런 때에는 이미 벌어진 과거에 대 해 피드백하기보다 변화의 가능성에 대한 피드포워드가 도움이 될 수 있습니다. 피드포워드는 어떤 사안이나 문제에 대한 미래 지향적인 아이디어나 대안을 제공하는 것이 중요합니다. 어떤 사안에 대해 수많은 가능성을 열어두고, 다양한 아이디어를 함께 듣는 것을 목표로 합니다. 피드포워드는 그래서 ‘아직 일어나지 않은, 실행 가능한, 변화 가능한 미래의 일’을 중심에 두어야 합니다. 피드백이 과거의 실패에 대한 기억을 강화한다면 피드포워드는 미래의 변화 가능성에 관한 생각과 의지를 강화하게 합니다.
차장 “아, 팀장님, 사실 이 사업의 리스크를 줄이려면 기존 시장을 안정적으로 다지는 일이 중요한데요, 팀장님께서는 중요하게 여기시지 않는 것 같아서 고민이었습니다. 신규거래처 확보도 중요하지만 시간이 걸릴 수밖에 없습니다.”
팀장 “아, 그랬군요. 내가 오 차장님을 오해하고 있었네요. 저는 오 차장님의 역 할이 우리 팀에서 가장 중요하다고 생각합니다. 우리 팀이 더 성장하고 새로운 걸 보여줘야 한다는 부담감에 신규거래처 매출 신장에 더 비중을 두었습니다. 쉽지 않으시겠지만, 저의 도움이 필요한 부분을 말씀해 주시면 열심히 지원하겠습니다.” p.34~37
“저는 다른 고객님들께 방해가 되는 상황이라면 빨리 환불해드리고 보내 는 게 좋다고 봅니다. 그래야 우리로서도 에너지 낭비가 덜 하고 다른 고객에 게 집중하면서 판매를 높일 방법이라고 생각해서 환불하라고 한 겁니다.
이런 상황이 이해도 안 가고, 원칙도 지켜지지 않아서 고객 앞에서 속상했죠? 고생했어요! 현장이 우리 마음처럼 움직여지지 않지만, 오늘 ○○ 씨가 할 수 있는 만큼 매너 있게 온 힘을 다해 응대했으니 고생 많았고, 힘냅시다. 오늘도 수고하셨습니다.”
핵심은 팀장이 상황을 이해하고 있다는 것을 하루가 지나기 전에 대화로 언급해서 얘기해준다는 것입니다. 팀장의 결정이 ‘공정함’이라고는 판단하기 에는 무리가 있지만 ‘상황별 융통성’ 측면에서 본다면 ‘아, 내가 아직 보지 못 하는 것까지 팀장님은 보면서 일 처리를 하시는구나.’ 하고 이해하게 될 수도 있습니다. 결과적으로 팀원은 문제에 대한 상황인식과 이해가 높아지며 역량 이 향상될 것입니다.
게다가 자신이 그 고객으로 인해 속상했던 자신의 마음을 알아주는 그 한 마디가 무엇보다 고맙게 느껴질 것입니다. 이것이 인정과 격려이기 때문입니다. 팀장의 이런 공정성을 기반으로 한 프로세스(Fair Process)는 수많은 업무 현장에서 반복되면서 신뢰를 쌓을 수 있으며, 현장에서 상황 별 융통성을 가지고 주도적으로 업무에 임할 수 있는 바탕이 될 것입니다. p.61

리더에게는 5가지(합법적, 보상적, 강압적, 준거적, 전문적) 권력이 있습니다. 이런 상황에서는 팀장이 합법적 권력과 강압적 권력을 같이 사용해야 합니다. 합 법적 권력을 잘 활용하기 위해서는 6가지 원칙대로 리더십을 발휘하면서 피드백을 하면 됩니다. 다음은 피드백의 요령입니다.
ㆍ 정중하고 명확하게 요구합니다.
ㆍ 요구에 대한 이유를 구체적으로 설명합니다.
ㆍ 주어진 권한의 범위를 벗어나지 않습니다.
ㆍ 적절한 경로를 따르되 필요하면 권한을 재확인해야 합니다.
ㆍ 지시 내린 것에 대한 수행 여부를 확인합니다.
ㆍ 필요할 때는 명령에 대한 복종을 강요할 수도 있습니다.
강압적 권력을 잘 활용하기 위해서는 5가지 원칙대로 리더십을 발휘하여 피드백하면 됩니다. p.89
인정과 칭찬의 핵심 포인트는 구체적이어야 한다는 점입니다. 그럴 때 진정성이 전달되기 때문입니다. 게다가 팀과 팀장에 대한 영향(Impact)을 언급 하고 팀장의 감정(Feeling) 표현을 잘해야지만 더욱더 효과적입니다. 칭찬한 후에는 추가적인 업무 요청이나 질책 등은 해서는 안됩니다. 칭찬은 순수 (Pure)하게 진행되어야 합니다. 진정성의 힘은 긍정적인 피드백으로 다시 돌 아오게 될 것입니다. P.115
팀장으로서 갖는 대표적인 고민이 바로 이런 게 아닐까요? 우선, 자기 평가에 대한 자신감을 가져야 합니다. 승진 후보자에 대한 평가는 당연히 고민이 됩니다. 하지만 이런 결과가 도출되기 위해 서는 목표 수립부터 중간 점검까지 정량적, 정성적인 점검이 있어야 합니다. 성과 관리의 핵심은 일관성과 투명성입니다. 조직장이 일관성 있게 성과 관리를 진행하여 왔고, 투명하게 공유하고 커 뮤니케이션하였으면 조직장으로서 역할을 충실히 한 것입니다. p.140
부하 팀원의 기대를 능가 또는 미달하는 팀장의 권한 위임 행동은 오히려 부하 팀원에게 방임적 팀장으로 평가될 수도 있습니다. 즉, ‘권한 위임에 대한 부하 팀원의 기대보다 팀장의 권한 위임 행 동의 폭이 큰 경우’, 부하 팀원은 팀장이 자신이 해야 할 일을 자신한테 떠넘긴다고 여길 수도 있습니다. 또한, 부하 팀원은 팀장이 내 업무 역량 개발에 관심이 없어서 적절한 권한 위임을 하지 않는다고 생각합니다. 두 경우 모두 부하 팀원은 팀장이 책임을 다하지 않고 있다고 평가하는 것입니다. 이처럼 이러한 분석 툴을 적용할 때에도 주의할 점들이 있습니다. 하지만 젊은 세대라는 시각으로만 팀원들을 바라보는 것이 아니라 개개인의 역량이 다른 성장 가능성이 있는 인재로 대할 때 팀장의 리더십도 한층 성숙할 것입니다. p.200
상사에게 보고할 때는 결론을 먼저 말하는 ‘결승전’의 순서가 더 유리합니다. 그리고 결론의 경우도
추상적인 표현보다 는 “○○○억 원이 절감됩니다.”처럼 명확한 수치를 제시하는 것을 참고하시기 바랍니다. 상사를 설득하려면 먼저 상사의 관점에서 보고를 할 수 있어야 합니다. 그러기 위해서는 보고를 받는 상사의 관심이 어디에 있고 최근에 어떤 일이 조직에 일어났는지를 보고 하는 사람은 이해하고 있어야 합니다.
만약 최근 분기 마감을 한 상태이고 실적이 나빠져서 인건비가 늘었다는 보고를 상사가 받았다면 무작정 신규 채용이 필요하다고 보고를 하기보다는 신규 충원 후 인력 관리 방안 및 계획까지 함께 보고해야 승인을 받을 확률이 높아지게 됩니다. 보고 감각을 키운다는 것은 보고자의 자기 중심성에서 벗어나 상사의 관점에서 고민하고 방안을 찾는 것을 말합니다. p.257