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『유통의 함정』에서 설명되는 전략과 전술은 즉, 기업의 운영 통제권을 되찾는 방법부터 수익 상승과 판매 증가, 그리고 국내의 일자리를 지키는 것에 이르기까지 효용가치가 매우 크다. 이 책에서 논의하듯이, 유통의 함정을 멀리함으로써 기업의 운명을 주도할 수 있으며 더 많은 이익을 얻을 수도 있다.
궁극적으로 우리는 유통의 함정을 피하는 것이 정말로 장기적으로 기업을 성장시키는 가장 좋은 방법이라고 믿고 있다. 미국뿐만 아니라 많은 기업들이 가지고 있는 독창성의 몰락, 자원의 부족, 전 세계적 경쟁, 미래 경제에 관한 불확실성, 정부 역할에 대한 의구심에도 불구하고, 판매와 유통을 통제하는 것이 사업 성공의 열쇠가 될 것이다.

[영문판 서문]
오늘날 미국 기업에는 많은 문제가 있다. 자본주의의 근간이라고 할 수 있는 중소기업들은 잘못되고 위험한 운영방식에 현혹되어 있다. 이와 같은 현상이 발생한 과정은 다음과 같다.

1단계: 피 땀 흘린 고생 끝에 사업을 시작하고, 제품과 서비스를 개발한다.
2단계: 대형 유통업체를 통해 판매한다.
3단계: 대형 유통업체를 통해 매출 물량을 극대화한다.
4단계: 반드시 따라야만 하는 대형 유통업체의 요구를 어쩔 수 없이 들어준다.
5단계: 실적은 점점 악화하는데 품질과 서비스는 높은 수준으로 유지하려고 한다.
6단계: 손실이 늘어난다.
7단계: 생존하려고 발버둥치면서 잘못된 점이 무엇인지 의아해한다.

수많은 신제품과 신서비스의 실패뿐만 아니라 사업의 실패 확률이 높은 이유는 이러한 사업 방식을 따르고 있기 때문이다. 기업의 오너나 관리자들은 물량이 늘어나면 어떤 식으로든 수익도 늘어날 것이라는 막연한 기대 속에 소위 “대형유통업체 고객”을 통해 제품을 판매하려는 방식에 현혹되어 있다.
기업들은 수십, 수백 혹은 수천의 소형 유통업체보다는 소수의 대형 유통업체와 거래하면서 발생되는 효율성이 수익을 보장할 것이라는 잘못된 믿음을 갖고 있다. 이들 기업은 더 많은 물량과 더 높은 효율성이 성공의 방정식이라고 믿고 있다.
분명히 짚고 넘어가야 하는 것은 이런 사고가 분명 잘못된 믿음이라는 점이다.
유통의 함정은 하나의 고객이 기업 매출의 10% 이상을 차지해, “10%의 법칙”을 따르지 않을 때 생겨난다. 대형 유통업체 고객 하나를 관리하는 것이 많은 이점을 가진 것처럼 보이지만 그 이면에는 이점을 훨씬 뛰어넘는 위험이 도사리고 있다. 단순히 규모만으로도 대형 유통고객(전체 매출의 10% 이상을 차지하는 유통업체를 말한다)은 공급업체나 제조업체의 사업을 과도할 정도로 좌지우지할 수 있다. 한동안은 일이 순조롭게 진행될지 몰라도, 제조업체와 대형 고객 간의 뒤틀어진 관계는 대형 유통기업 고객에 이익이 되는 방향으로 급격하게 기울게 될 것이다.
오래전 일은 아니지만 (제조)기업들이 자기방식대로 제품과 서비스를 통제할 수 있었던 때가 있었다. 제품과 서비스는 기업들 것이었다. 기업들이 직접 제품을 고안하고 실험했다. 제품을 시장에 출시하기 위해 필요한 변호사, 위험관리사, 보험회사, 정부 기관 등과 협업해 판매하고 허가를 받아냈다. 그러고는 제품을 제조하고, 촉진활동을 하며, 유통시키고, 판매하고 서비스를 제공할 수 있는 능력을 길렀다. 그들 스스로 일정한 위험을 감수한 것이다. 기업들의 명성이 걸린 일이고, 그들의 미래에 관한 일이었다.
언젠가부터는 현재 당연시되는 것처럼 대형 유통업체가 기업 성공을 위해 반드시 필요한 존재로 인식되었다. 하지만 중요한 점은 유통업체들이 제조업체의 사업을 장악할 정도로 대형화될 필요는 없었다. 오히려, 그 유통업체들은 관리될 필요가 있었다(‘고객 관계 관리’라는 용어를 생각해 보라). 결과적으로 제품과 서비스의 가치가 공유되었다. 균등하지 않게 말이다. 가치의 대부분은 제품이나 서비스를 만들어 낸 기업으로 돌아가야 한다는 점을 생각해 보자. 이익 면에서 살펴보면, 가치분배가 균등하지 않게 일어나는 것은 당연하다. 위험감수와 보상이라는 자본주의의 환경 속에서는 위험을 많이 부담하는 사람들이 더 많은 보상을 받는 것이 논리적이다.
하지만, 우리가 전 세계의 기업 경영자들과 대화를 나누면서 깨달은 점은 그들 중 상당수에게 근본적인 변화가 일어났다는 것이다. 권력이 경제에 활력을 불어넣는 제품과 서비스를 만들어내는 사람 혹은 기업들로부터, 세계 시장의 각 부분에서 점점 더 많은 부분을 통제하고 있는 대형 유통기업에게로 넘어가고 있다는 점이다. 너무나 많은 기업들이 대형 유통업체와의 거래를 판매와 시장 점유율, 그리고 수익을 증대시키는 방편으로 해석하는 데에서 벗어나지 못하고 있다.
실제로는 대형 유통고객들이 공급업체에 비해 상대적으로 큰 규모를 이용해 가격 인하를 비롯해 다양한 부문에서 집요하게 요구할 것이다. 결국 기업들은 최소의 수익만을 남기거나 혹은 거의 수익을 남기지 못하고, 그들의 혁신적인 제품이나 서비스는 다른 보편적인 상품에 비해 거의 나을 것이 없는 제품으로 취급되곤 한다. 생산업체들은 ‘사업은 확장할지’ 모르지만, 실질적인 수익은 점점 더 얻기 힘들어진다. 결과적으로 수익성 없는 성장, 즉 사업활동은 많이 하지만 보여줄 것이 아무것도 없는, 요란한 빈 수레의 신세로 전락하게 된다.
놀랍게도, 이러한 사업 전반의 구조적인 변화는 소리 소문 없이 잘 알지도 못하는 사이에 일어났다. ‘규모’, ‘슬림화’, ‘효율’ 그리고 ‘핵심역량’(기업이 잘하는 몇 가지 분야에 집중하고 다른 부문은 아웃소싱하는 것)이라는 미명하에, 판매와 유통의 중요한 기능이 다른 기업으로 넘어갔다. 대체 무슨 일이 일어나고 있는지 제대로 아는 사람이 거의 없다. 너무 많은 기업들이 함정에 빠졌고 돌이키기에는 이미 너무 늦어버렸는지 모른다.

이 책은 무엇을 다루는가?
이 책의 부제, “어떻게 사업에서 가장 큰 실수를 피할 수 있는가”는 여러분이 유통의 함정에 빠지는 실수를 범하지 않도록 도우려는 의도에서 지어졌다. 이 책은 크게 두 부분으로 이루어진다.
1부는 10% 법칙에 대해서 설명하고 어떻게 유통의 함정이 만들어지는지를 설명할 것이다. 이 부분은 왜 유통의 함정에 빠지는 것이 기업을 운영할 때 범할 수 있는 가장 큰 실수인지에 대해 여러 사례를 제시할 것이다. 첫째, 앞으로 보게 될 것처럼, 대형 유통고객의 규모 때문에 개별 제품과 서비스의 브랜드 가치가 빠르게 잠식될 수 있다. 유통업체 자체 브랜드(프라이빗 레이블) 제품, 할인, 서비스 부재, 대중 시장에서의 판매로 인해 수많은 브랜드 가치가 퇴색했다.
둘째, 대형 유통업체를 통해 판매를 하게 되면, 특히 혁신적인 기업들은, 점점 더 자신들의 제품을 사용하는 고객들과 멀어지게 된다. 대형 유통업체가 마케팅을 담당하고 판매와 유통 과정의 대부분을 조정하게 됨으로써 서비스를 제공하고 고객과 실사용자의 요구를 들어주는 능력이 사라지게 된다. 더 심각한 것은 대형 유통업체들 때문에 혁신적인 기술이나 제품이 그저 그런 제품으로 범용화되는 속도가 더 빨라진다는 점이다. 최근 들어 혁신제품이 수년 내에 범용제품이 될 가능성이 높아지고 있다. 그럼에도 불구하고, 제품 수명 주기에 따라 한때 혁신적인 제품도 언젠가는 내리막으로 향할 것이지만, 아무도 언제 그렇게 될지는 알 수가 없다. 그러나 대형 유통업체와 거래하게 되면 제품 수명 주기가 짧아지고 범용화 과정이 빨라진다.
다음으로, 우리는 유통의 함정의 원인으로 잘 다루어지지 않은, 하지만 매우 중요한 문제인 정보 투명성의 부재를 살펴볼 것이다. 대형 유통기업이 점점 더 권력을 가지게 되면서, 제조업체는 소비자나 최종사용자로 이어지는 유통경로에 대한 정보 접근이 제한되었다. 이들 유통기업은 판매와 유통에 관련된 자료를 볼모로 잡고서는 혁신 기업으로 하여금 깜깜무식인 상태에서 관리하고 의사 결정을 내리도록 압박했다.
1부의 마지막 장에서는 기업들이 아웃소싱에 집착하고 있다는 점을 지적할 것이다. 정부, 학계 그리고 대부분의 산업계에서는 전통적으로 잠재성이 많은 시장과 수익성이 높은 해외의 사업 추구를 위해 고비용 구조의 국내 사업을 정리해야 한다고 인식해 왔다. 일부 미국 기업들이 수익 잠재성과 저렴한 노동력 확보를 목적으로 해외로 진출한 것을 인정한다손 치더라도, 대부분의 기업들은 새로운 시장, 낮은 노동비용, 혹은 아웃소싱에서 비롯되는 고효율성보다는 미국 국내 산업구조와 관련된 문제 때문에 해외로 밀려났다. 즉, 미국의 잘못된 판매와 유통 시스템이 그것이다.
다행스럽게도 신생 혹은 중형 그리고 심지어 대형 기업들도 유통의 함정에 빠지지 않는 것이 가능하다. 2부에서는 유통의 함정에 빠지지 않는 방법을 살펴볼 것이다. 이렇게 낙관하는 데에는 합리적인 이유가 있다. 아직 함정에 빠지지 않은 기업이나 설사 함정에 빠진 기업이라 하더라도 제품과 서비스 판매를 새로운 방법으로 접근함으로써 사업을 장기적으로 지속가능하도록 하는 간단하고도 강력한 방법이 존재한다. 우리는 다음의 문제들을 자세하게 다룰 것이다.

? 제품과 서비스의 개발부터 최종소비자가 제품을 구매할 때까지 어떻게 판매와 유통을 통제할 수 있는가?
? 유통데이터를 획득하고 유통데이터 관리를 실행함으로써 어떻게 직접 마케팅이 대형 유통기업의 유혹에 넘어가지 않는 기업들에게 저비용?고보상을 달성할 수 있도록 해 주는가?
? 날로 확대되는 글로벌 사업 환경에서 어떻게 기업들이 대형 유통기업들을 이용하지 않고도 세계 시장으로 진출할 수 있는가?
? 거의 모든 산업에서 몇몇의 대형 유통기업을 중심으로 권력과 통제가 집중되고 있는 것이 왜 장기적으로는 지속가능하지 않은가?
? 그리고 전 세계의 정부, 혁신 기업 그리고 소비자들이 왜 지역 기업에서 구매하고 지역 기업들을 지원하는 것이 왜 더 나은 방법이라고 인식하고 있는가?

이 책에서 설명되는 전략과 전술은―즉, 기업의 운영 통제권을 되찾는 방법부터 수익 상승과 판매 증가, 그리고 국내의 일자리를 지키는 것에 이르기까지―효용가치가 매우 크다. 이 책에서 논의하듯이, 유통의 함정을 멀리함으로써 기업의 운명을 주도할 수 있으며 더 많은 이익을 얻을 수도 있다.
궁극적으로 우리는 유통의 함정을 피하는 것이 정말로 장기적으로 기업을 성장시키는 가장 좋은 방법이라고 믿고 있다. 미국뿐만 아니라 많은 기업들이 가지고 있는 독창성의 몰락, 자원의 부족, 전 세계적 경쟁, 미래 경제에 관한 불확실성, 정부 역할에 대한 의구심에도 불구하고, 판매와 유통을 통제하는 것이 사업 성공의 열쇠가 될 것이다. 항상 그러했듯이 말이다.

[한국어판 서문]

전 세계 비즈니스 리더들과 여러 대화를 나누면서, 우리는 많은 리더들이 사업 전반에 일어나는 근본적인 변화를 감지하고 있다는 것을 분명히 알 수 있었다. 그것은 바로 권력이 혁신적인 제품과 서비스를 만드는 제조기업에서 대형 유통기업으로 이동하고 있다는 점이었는데, 그들은 모두 유통기업들의 영향력이 세계 어디서나 점점 더 커지고 있다는 데에 동의하는 듯했다. 오늘날 사업이 실패하는 큰 이유로, 이들 유통기업으로 권력이 집중되는 것을 들 수 있다. 최근 40년간, 소수 기업들이 손에 쥐고 흔들다시피 한 권력의 집중 현상에 빠져들어 세계 경제는 제대로 기능하지 못했다.
1970년대의 미국을 보면, 지미 카터 대통령 이후로 탈규제가 시작되었고, 그 이후로 모든 미국 정부가 탈규제를 기치로 내세웠다. 교통, 에너지, 통신, 금융을 비롯한 모든 분야가 경쟁에 내몰렸다. 역설적이지만 카터 대통령 이후 모든 정권의 사법부는 폭발적으로 증가하는 인수와 합병을 막지 못했다. 반독점 법은 일부의 사례를 제외하고는 거의 적용되지 않았다. 결과적으로 과거에 엄격한 규제를 받던 많은 산업이 소수의 힘 있는 대형 기업들 손에 들어갔고, 결국 정부의 규제를 벗어나게 되었다. 세계 다른 나라들도 곧 이런 전철을 밟았다.
실제로는 이러한 산업통합의 결과로 자본주의의 근간이라고 할 수 있는 중소기업들이 가장 큰 타격을 받았다. 시장을 과점하고 있는 대형 유통기업에 납품 및 지속적인 가격 인하 요구를 맞추느라 뾰족히 매출 증대 수단이 없었던 많은 제조기업들은 임금 비용절감 효과를 즉각적으로 낼 수 있는 해외 공장 이전(offshoring)을 생존할 수 있는 유일한 방법으로 여기게 되었다.
우리가 인터뷰를 한 사업가는 시장의 70%를 장악하고 있는 대형 유통기업의 끈질긴 가격 인하 요구 때문에 오하이오 주의 공장을 폐쇄하고 멕시코 몬테레이로 이전할 수밖에 없었던 일을 상세하게 들려주었다. 이런 사례는 아주 흔하다. 게다가 제품이 저임금 국가에서 생산되는 것을 인지한 그 즉시, 대형 유통고객은 추가로 50% 가격 인하를 요구하고 관철시킨다. 이러한 일은 거의 예외 없이 발생하고 있다. 모든 산업 분야에서 권력이 제조기업 및 혁신적인 기업에서 대형 유통기업으로 거침없이 이동했다.
우리가 조사한 바에 따르면 경영자들의 탐욕 때문에 해외로 생산시설을 옮긴 것이 아니다. 오히려, 해외이전이라는 현상이 발생한 근본적인 이유는 생존본능 때문이다. 즉, 경영자들 대부분이 산업 과점이 불러오는 압력에 견디다 못해 자신들의 회사를 살리고자 해외이전을 결심했다.
근래에 빈번하게 일어나고 있는 ‘자유무역’ 협정도 해외이전을 가속시킨 원인 중의 하나이다. 우리 연구결과에 따르면, 제조업이 해외로 이전하게 된 또 다른 원인은 과거 40년 동안 미국 경제 모든 분야에서 발생하고 있는 합병 현상이다.
수많은 경영 사상가, 컨설턴트, 경영/경제 교과서들이 문제가 많은 통합/합병을 옹호해 왔다. 이들은 거의 모든 경영 활동의 모든 면면이 고객의 요구를 만족시키는 것에 주력한다는 점을 호도하고 있다. 고객은 제품을 적정한 시기와 장소에 알맞은 물량으로, 그리고 물론 적당한 가격에 원한다. 하지만, 많은 경영자들이 모든 비용을 감수하면서까지 물량을 무리하게 ?는 것이 결코 장기적인 수익과 성공으로 가는 열쇠가 아니라는 사실을 깨닫지 못한다.
대형 유통업체를 통해 판매량과 매출을 늘릴 수 있는 방법을 알게 되면 경영자들은 바로 그 기회를 잡으려고 한다. 그 결과, 마케팅은 끊임없이 효율과 규모를 ?기 시작하게 된다. 전체 매출에서 10% 이상을 차지하는 유통 고객의 요구를 받아들이기 위해 할인, 특별상품, 보너스 등 다양한 시장 촉진 프로그램을 추진하고 결국에는 브랜드가 가지고 있던 이미지와 원래 추구했던 가치를 갉아먹고 만다. 결국 이윤은 축소되고 품질을 희생시켜 원가를 인하시키는 것이 기업경영에서 우선시되고 만다. 결국 브랜드 이미지는 더 나빠지며 종종 시장에서 퇴출되는 운명이 되어버린다.
1980년대부터 혁신 기업들은 의식적으로나 무의식적으로 외부인들을 회사 경영에 들이기 시작했다. 즉, 외부기업들이 판매와 유통부문을 담당하도록 했던 것이다. 혁신 기업과 회사를 이끌었던 사람들은 기업자원, 역량, 혁신, 기술 및 관리 효율성을 강조하던, 소위 조직 혁신이라는 유행을 적극적으로 받아들였다. 전사적 품질관리(Total Quality Management), 린 생산(Lean manufacturing), 불량제로(zero defects) 등은 경영학자들이 크고 작은 기업들 할 것 없이 모두에게 전파한 기업 경영방식의 예들이다. 기술 및 혁신개발을 잘 관리하던 수많은 기업들이 이런 경영방식을 만병통치약처럼 받아들여, 판매와 유통에 관심을 두지 않고 중요한 ‘사업의 기능’ 즉 판매와 유통을 대형 유통업체들에게 넘겨주고 말았다. 이러한 현상은 지금까지도 꾸준히 계속되고 있다.
‘핵심 역량’은 제조기업이 고유한 가치 창출 활동을 충분히 수행한 후에 그 통제권을 서서히 놓고자 하는 현상을 정당화하는 개념이다. 만약 여러분의 핵심 역량 즉 차별화의 기반이 연구개발이나 제조부문에 있다면 왜 수많은 대리점과 딜러네트워크를 관리해야 하는가? 이러한 질문과 충고를 받아들여 많은 기업들이 가치를 창출하지 못하는 것처럼 보이는 기업 부문을 떼어냈다. 판매와 유통이 한쪽으로 밀려난 것이다.
유통의 함정은 대형 유통업체가 혁신 기업의 중요 사업 부문을 도매급으로 넘겨받을 때 발생한다. ‘10%의 법칙’이 깨지면, 혁신 기업들은 통제를 할 수 없게 되며 그때부터 권력이 재판매업체나 유통업체로 가차 없이 이동하고 만다. 하나 혹은 소수의 대형 유통업체에 대한 의존도가 증가할수록 혁신 기업이 가지는 생산 제품에 대한 영향력이 점점 더 줄어들게 된다.
하지만, 중요한 것은 재판매업체나, 중간도매 기업, 그리고 유통업체들이 근본적으로 적대적이거나 피해야만 하는 존재들은 아니라는 점이다. 제대로 관리되기만 하면, 이들 업체들은 제조기업의 브랜드를 키우는 데 큰 역할을 할 것이다. 특정 유통기업이 매출의 10% 이하를 담당하고 있다면, 그 유통업체가 특정 분야에서 절대적 우위를 가진 업체라 하더라도 힘의 균형이 혁신 기업의 이익이 되도록 맞춰질 것이고, 이것이 자본주의가 작동되는 원리이기도 하다. 위험을 감수한 기업들이 가장 큰 이득을 볼 자격이 있다. 다른 파트너들도 가치를 창출하는 데 이바지한다면 이득을 나눌 수 있을 것이다. 그럼에도 불구하고, 가장 많이 고생하고 가장 많은 투자를 한 기업들에게 가장 큰 공(功)이 돌아가야 한다. 유통의 함정은 이러한 원칙이 깨지고 가장 적게 투자한 경제의 주체가 더 많은 이득을 취하려고 할 때 발생하게 된다.

영문판 서문 _ⅰ
한국어판 서문 _ⅶ

part 01 실패에 빠져들다
chapter 01 사업의 최대 실수 _3
흔하디 흔한 이야기 _7
대형 고객이란? _9
10% 법칙 _11
하지만, 대형 고객의 잘못은 아니다 _13
누구의 책임인가? _16

chapter 02 고객의 함정과 브랜드의 몰락 _19
모든 것을 바친 리바이스 _21
굿이어: 고무를 자동차의 필수 부품으로 만들다 _30

chapter 03 혁신의 범용화 _38
디트로이트의 사례 _42
통제권을 잃은 러버메이드 _46
완벽한 고객의 함정 _56

chapter 04 판매 유통망의 장악 _65
한 걸음 물러나 생각해 보기 _69
데이터를 볼모로 잡히다 _70

chapter 05 아웃소싱 시대의 생존 전략 _76
세계화: 가장 큰 필요악 _77
판매와 유통의 역사에 대한 단상 _80
현대 미국 시스템 _90
해외직접투자(Foreign Direct Investment, FDI) _92
아웃소싱에 대한 강요 _100

part 02 함정을 피하는 방법
chapter 06 스틸(STIHL)의 사례 _105
회사의 창업 _106
서비스 _112
대리점의 관점 _114
고객의 함정 피하기 _118
광고 캠페인 _122
새로운 유통업체의 탐색 _124

chapter 07 혁신의 두 번째 단계 _128
혁신 기업/유통업체 관계의 모형 _130
대형 유통업체 협상력의 근원 _131
제조업체의 협상력 _141
두 번째 단계 _149

chapter 08 정보를 수집하고 옳은 방법으로 마케팅하기 _162
모든 고객이 같지는 않다 _165
고객들의 유형 분류 _166
데이터의 활용: 좋은 마케팅의 기본 _178
12단계 접근법 _183
차별화된 서점 _187

chapter 09 세계화 지향과 신념의 유지 _190
잘못된 수출 사례 _194
해외 신흥 시장에서의 희망 _195
기회는 오직 한 번뿐이다 _204

chapter 10 지역성과 독립성 유지 _206
전쟁의 시작 _208
죽어 가는 생각 _209
다시 역사 속으로 _212
작은 것이 더 낫다 _213
어느 때보다도 밝은 미래 _219
마지막 생각 _220