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회사의 목표와 방향을 정하는 것은 경영진의 역할이지만 방향을 결정한 후에 그것을 실천에 옮기는 것은 오롯이 팀장의 몫이다.『야근, 팀장이 답하다』는 실무 리더로서 팀장이 어떻게 업무를 이끌어 나가야 하는지, 그래서 어떻게 야근을 줄이면서도 조직의 성과를 높일 수 있는지에 대한 구체적이고도 분명한 답을 제시한다. 시종일관 ‘변화를 이끌어 내는 팀장’의 역할에 집중한다.

지난 3월, 세계적인 컨설팅 회사 맥킨지에서 [한국 기업의 조직건강도와 기업문화 진단 보고서]를 발표했다. 우리나라 기업의 조직건강도는 글로벌 대비 최하위 수준이며, 특히 불필요한 야근으로 인한 악영향이 심각했다. 이제 지긋지긋한 야근 문화를 끝내야 한다. 그리고 끝낼 수 있다.

≪야근, 팀장이 답하다≫는 실무 리더로서 팀장이 어떻게 업무를 이끌어 나가야 하는지, 그래서 어떻게 야근을 줄이면서도 조직의 성과를 높일 수 있는지에 대한 구체적이고도 분명한 답을 제시한다. 우리나라 기업에서 조직건강 문제가 발생하는 가장 큰 원인으로 ‘일방적 권위적 리더십’이 지적되었다. 이는 조직 내에서 리더, 팀장의 역할이 얼마나 중요한지 잘 보여 준다. 결국, 팀장이 변해야 한다. 팀장이 변해야, 넌더리 나는 야근 문화도 바닥을 기는 낮은 성과도 변화할 수 있다.

이 책의 저자는 20년간 수차례에 걸쳐 전략기획과 경영진단 업무를 맡아 온 ‘실무 팀장’이다. 그동안의 다양한 현장 경험을 바탕으로 ‘변화를 이끌어 내는 팀장’의 역할과 과제를 전한다. 야근 없이도 성과를 낼 수 있고 조직을 변화시킬 수 있다면 결코 야근할 필요가 없다.

출근은 있고 퇴근은 없다…
한국은 야근 공화국?

한국 근로자 1인당 연간 평균 노동시간은 2,113시간으로 OECD 국가 중 2위를 차지한다. 주 5일 근무 기준(일 8시간), 독일보다 4.2달, 미국보다는 1.8달 더 일하고 있는 셈이다(OECD 2016년 고용동향 기준). 모두가 칼퇴를 꿈꾸고 저녁이 있는 삶을 바라지만 쏟아지는 업무와 ‘눈치 보기’는 야근을 불가피하게 만든다.
흥미로운 실험 하나가 있다. 업무시간과 생산성의 관계를 파악하기 위해 4주에 걸쳐 ‘주 90시간 근무 vs. 주 20시간 근무’라는 실험이 진행됐다. 당연히 일에 투여한 시간의 차이만큼 생산성에서 압도적인 차이가 날 것으로 예상했지만 결과는 충격적이었다. 두 업무방식 간의 생산성 차이는 거의 없다고 봐도 무관할 정도로 ‘티끌만 한 차이’에 불과했다. 오래 일하는 것이 생산성을 높일 것이라는 생각은 순전히 착각이다. 일하는 시간을 늘리기보다 한정된 근무시간을 ‘어떻게 지혜롭게 보내느냐’가 업무의 효율성과 생산성을 결정한다.

‘나쁜’ 상사가 만드는 야근 문화
결국, 팀장이 변해야 한다
야근 없이 성과 내는 팀장 리더십!

≪야근, 팀장이 답하다≫는 결코 끝날 것 같지 않은 우리 사회의 야근 문제를 날카롭게 지적하면서 그 해결 방안을 속 시원히 알려 준다. 다수의 리더가 직원들의 야근을 자발적이라 간주하지만 직원들의 야근을 유발하는 근본적인 원인은 리더의 ‘권위적 리더십, 불명확한 업무지시, 불필요한 회의 소집, 형식적인 보고’ 등이 대표적이다. 결국 리더, 그중에서도 실무 팀장이 변해야 한다. 불필요한 야근은 실무의 중심에 있는 팀장의 인식 전환과 행동 변화, 그리고 일하는 방식의 개선 등으로 해소될 수 있다는 말이다.
저자 역시 이 점에 주목하면서 시종일관 ‘변화를 이끌어 내는 팀장’의 역할에 집중한다. 회사의 목표와 방향을 정하는 것은 경영진의 역할이지만 방향을 결정한 후에 그것을 실천에 옮기는 것은 오롯이 팀장의 몫이다. 지금까지와 같은 주먹구구식 업무 프로세스로는 조직의 변화를 이끌기는커녕 경쟁에서 뒤처질 게 분명하다. 합리적이고 효율적인 업무 방식을 제대로 갖추어야만 한다.
20년간 다양한 사업에서 전략기획과 경영진단 업무를 맡아 온 저자의 경험이 책 전반에 깔려 있다. 실무의 현장에 있는 많은 팀장에게 실질적인 지침이 되어 줄 책이다. 만약 주변의 누군가가 칼퇴를 하고 저녁이 있는 삶을 살고 있다면, 그의 뒤에는 경험 많고 노련한 팀장의 엄청난 노력이 숨겨져 있음이 분명하다.

머리말

우리는 왜 야근을 하는가?

CHAPTER 1. 대한민국 리더들은 야근을 줄일 생각이 없다
나쁜 상사가 만드는 야근 문화
과거에 갇힌 사고방식
생존이 급한 선배, 믿을 리더가 없는 후배

CHAPTER 2. 야근은 우리 삶과 사회 전체의 문제다
비즈니스 환경이 달라지고 있다
우리 몸과 마음은 야근으로 지쳐 있다
저녁이 없는 각박한 일상
팀장에게는 팀원이 가족이다

어떻게 야근을 줄이고 성과를 높이는가?

CHAPTER 3. 경영진이 결단하고 팀장은 실천한다
본질에 집중해야 한다
새로운 가치, 새로운 조직문화
변화와 혁신의 출발점
결국, 팀장이 변해야 한다

CHAPTER 4. 일을 정확히 파악하고 추진 계획을 세운다
일의 방향이 틀어지면 모든 것이 틀어진다
추진 계획 수립과 체크리스트 작성
일보다 사람이 먼저다
할 일이 명확하면 팀원 스스로 움직인다
처음 10%가 정말 중요하다
주어진 시간을 치밀하게 관리한다
준비된 팀장은 불안하지 않다
♣ 변화를 이끌어 내기 위한 팀장 과제 1~3

CHAPTER 5. 팀원들과 소통하며 문제를 해결한다
권한 위임으로 팀원들을 키운다
이해와 소통으로 만드는 팀워크
질문은 생각의 돌파구
창의적인 아이디어 꺼내기
문제는 즉시 공유하고 정확히 정의한다
의사결정은 가설에서 출발한다
생각의 오류 극복하기
팀장의 마음가짐
♣ 변화를 이끌어 내기 위한 팀장 과제 4~7

CHAPTER 6. 구슬을 꿰어 일을 마무리한다
맞춤형 피드백이 필요하다
회의 운영은 TF 운영만큼 어렵다
연결고리 일에 주의
중간보고는 간 보기가 아니라 대안 준비다
나누어진 일을 연결하여 하나로 통합
모든 일의 마지막은 보고서 작성이다
팀장에게 필요한 자질
♣ 변화를 이끌어 내기 위한 팀장 과제 8~10

결국, 무엇을 위한 리더십인가?

CHAPTER 7. 누구나 리더십 역량을 키울 수 있다
팀장은 누구에게나 을(乙)이다
스스로에게 정직(integrity)
겸손하되 비합리에 맞선다
역지사지(易地思之)의 실천
행운을 부르는 노력

CHAPTER 8. 새로운 시대에 맞는 리더십이 필요하다
팀원의 성장을 돕는 리더십
다음 세대를 위해
생각하는 관점의 변화
AI와 공존하는 시대의 일
100세 시대 우리의 삶

맺음말
주(註)

야근을 해야 일을 하고 있다고 생각하는 조직문화가 너무나 오래 지속되었고, 그 과정에서 생각이 굳어져 더 이상 변화하려 하지 않기 때문이다. 이런 측면에서 볼 때, 야근은 지금 우리나라 기업에 가장 필요한 혁신 대상이다. 야근 자체가 문제가 아니다. 어쩔 수 없이 야근을 지속하는 구시대적인 조직문화와 야근 때문에 발생하는 조직의 비효율을 모두 바로 잡아야 한다. -p.76

현장에서 일을 맡아서 처리하는 실무 팀장이 역할을 제대로 수행해야 한다. 팀장은 항상 머릿속에서 미리 일을 시뮬레이션하여 계획을 세우고, 사람을 선정하고, 일을 나누고, 문제를 해결한 후 다시 통합하여 성과를 만들어 내야 한다. 주어진 일과 주변 환경이라는 큰 숲을 보면서 전체 방향을 정하고, 최종 결과물을 생각해야 한다. 팀원과 파트너, 자기 자신의 역량 수준과 움직임을 세심하게 고려하다 보면 좀 더 효율적으로 일하는 방법, 혁신의 실마리를 찾을 수 있을 것이다. -p.84

명확하게 업무를 이해하고 지시하는 데 어려움이 있다면 ‘512 프레임(frame)’을 사용해 보길 권한다. 이 양식을 채워 가다 보면 어떻게 일을 지시하고, 챙기고, 평가할지가 명확해질 것이다. 단, 양식을 채우는 것이 새로운 일이 되어선 안 된다. 그 과정에서 팀장 스스로 업무를 정확히 이해하고 설명할 수 있게 정리하는 것이 중요하다. 이 책에서 설명하는 다른 무엇보다 이 프레임을 꼭 기억하고 업무지시에 활용하면 팀원들의 야근을 크게 줄일 수 있다고 믿는다. -p.115

회의 운영은 새로운 TF팀을 꾸리고 운영하는 것만큼 어렵다. 그렇다면 회의는 가능한 한 하지 않는다는 원칙을 먼저 세워두고, 회의가 아니면 도저히 불가능한 일만 회의에서 처리하는 것이 바람직하다. 1 : 1 대화를 통해 협력이 필요한 부분에 대해 얘기하거나 7명 이하만 모여 문제를 해결하는 게 가장 좋다. 정보 공유가 필요한 내용은 이메일로 주고받으면 된다. -p.206