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『피터 드러커로 본 경영의 착각과 함정들』은 잘못 소개되고 오해된 피터 드러커의 경영 철학을 바로잡고, 한국식 기업 문화에서 피터 드러커의 경영 철학이 어떤 의미를 가지며 어떻게 적용할 수 있는가를 분석한 책이다. 피터 드러커의 경영 철학에서 뽑아낸 저자의 날카로운 지적들은 오늘날 국내 기업의 경영자나 나아가 지식노동자로 대변되는 직장인들에게 다수의 화두를 던져 주기에 손색이 없다.

수많은 피터 드러커의 원전에서 핵심만 가려 한국 상황에 맞게 재해석한 책이 을유문화사에서 나왔다. 현대 경영학을 창시한 인물로 불리는 피터 드러커만큼 많은 저서들이 번역되고, 또 그만큼 많은 오해를 불러일으킨 경영학자도 드물다. 을유문화사에서 출간된 『피터 드러커로 본 경영의 착각과 함정들』은 이렇게 잘못 소개되고 오해된 피터 드러커의 경영 철학을 바로잡고, 한국식 기업 문화에서 피터 드러커의 경영 철학이 어떤 의미를 가지며 어떻게 적용할 수 있는가를 분석한 책이다.

수많은 피터 드러커의 원전에서 핵심만 가려
한국 상황에 맞게 재해석한 리뉴얼 경영학

도서 소개

경영자와 '경영자 마인드'를 가져야 할 모든 직장인들에게
피터 드러커가 전하는 현대 기업의 달콤한 착각과 함정들

최근에 ‘사축’이라는 말이 유행했었다. 이 사축이라는 단어에는 국내 기업 문화의 단점들이 모두 함축되어 있다. 이른바 ‘가족 같은 기업’이나 ‘수평적 의사소통’ 뒤에 가려져 있는 본질적인 문제들을 압축해서 보여 주는 단어가 바로 ‘사축’이다. 피터 드러커는 이 ‘사축’으로 대변되는 기업 문화의 문제점을 일찍이 명쾌하게 논한 바 있다. 목표와 자기통제에 의한 경영이 이뤄지지 않으면 기업 내 조직원들은 언제나 노예처럼 수동적인 일처리만 하게 된다. 더욱이 잘못된 경영 철학은 이런 직장인들의 ‘사축화’를 더욱 부채질한다.
마치 계몽군주나 왕처럼 행동하는 경영자도 문제다. 많은 경영자들이 창조성, 열정, 성과 등을 강조한다. 이를 위해 직원들을 해병대 캠프 같은 곳에 보내기도 하고, 뜬금없이 사내 명상 수련이나 요가 수련 같은 교육 프로그램을 개발해 직원들을 참여시키기도 한다. 저자는 기업의 경영 철학을 바꾸고 조직 문화에 변화를 주지 않는 한, 해병대 캠프에 다녀와 봤자 오히려 밀린 업무로 야근만 더 늘어날 뿐이며 명상 수련을 하느라 잘 다니고 있던 헬스클럽을 끊는 직원만 생길 뿐이라고 말한다. 명확한 목표와 혁신의 일상화가 이뤄지지 않는 상황에서 이러한 개인의 훈도와 계몽으로 모든 것을 바꾸려는 생각은 아무런 효과가 없다. 피터 드러커는 결코 사람을 바꾸려 들지 않았다. 직원 교육을 통해 직원을 바꾸겠다는 생각은 어떤 면에선 유토피아적인 몽상이다. 그보다는 올바른 목표와 자기통제에 의한 경영으로 조직의 효율성을 높이는 것이 더 중요하다.
이른바 가족 같은 기업이나 수평적 의사소통을 실현한다는 생각 등은 피터 드러커의 경영 철학 본질에서 벗어난 지극히 감성적인 접근이다. 이러한 감성적인 접근이 업무 효율을 떨어뜨리고 수많은 직장인들을 가축처럼 일만 하게 만드는 근본적인 원인이다. 중요한 것은 수평적 의사소통이 아니라, 효율적인 의사소통이다. 만약 효율적이라면 경우에 따라서 수직적인 의사소통도 전혀 문제될 것이 없다. 또한 가족 같은 기업 문화가 중요한 것이 아니라 목표를 이루는 기업 문화가 중요하다. 가족 같은 기업 문화가 노동자들의 급여와 복지를 해결해 주기보다는 목표 중심의 기업이 더 노동자들의 삶에 혜택을 줄 수 있기 때문이다. 같은 의미로 ‘착한 기업’이라는 환상에서도 벗어나야 한다. 기업의 제일 목표는 지속 가능한 성장 상태를 유지하는 것이지 착한 기업이 되는 게 아니다. 경영자 역시 착한 경영이 제일 목표가 되어서는 안 된다. 경영자가 착한 경영을 하려면 비영리단체나 사회단체를 자신이 직접 운영하면 된다. 하지만 기업에는 노동자를 포함한 수많은 조직 구성원들과 투자자들, 그리고 직간접적인 사회경제적인 영향력 등이 모여 있다. 이러한 기업을 그저 ‘착하게’만 경영하려 들다가는 오히려 사회에 더 큰 피해를 입히기 십상이다.
우리는 흔히 대기업들이 골목 상권까지 무작위로 잠식하고 중소기업은 그런 대기업에 비해 무조건 약자여서 경쟁력이 떨어진다고 생각한다. 이 또한 잘못된 오해다. 긴 경영의 사슬에서 대기업과 중소기업은 모두 어느 한 지점을 차지할 뿐이다. 대기업이 처음부터 끝까지 모든 것을 혼자서 생산하는 것보다는 중소기업으로부터 필요한 것들을 공급받는 일이 훨씬 경제적이기 때문이다. 더욱이 오늘날 흔히 우리가 접하는 구글이나 페이스북 같은 거대 기업도 과거 수직형 조직으로 철저하게 중앙에서 통제했던 단위 사업체와는 다르다. 이들은 오히려 구글이나 페이스북이라는 이름을 공유하는 수많은 지식들의 거대한 모임일 뿐이다. 얼마 전에 이세돌과 바둑 대결을 벌인 알파고를 개발한 딥마인드 역시 구글이라는 이름을 공유하는 거대한 지식 모임 중 하나다. 이러한 거대 기업들은 피터 드러커의 목표와 자기통제에 의한 경영 원리에 입각해 내부의 지식들을 재배치해 성공을 거두었다.
피터 드러커의 경영 철학에서 뽑아낸 저자의 이 같은 날카로운 지적들은 오늘날 국내 기업의 경영자나 나아가 지식노동자로 대변되는 직장인들에게 다수의 화두를 던져 주기에 손색이 없다.

수평적 의사소통, 인간 중심 경영, 가족 같은 기업…
오늘날 여전히 회자되는 경영의 껍데기를 버리고
지속 가능한 성장의 본질을 논하다

이 책이 지닌 가장 큰 특징 가운데 하나는 단순히 피터 드러커의 경영 철학을 소개하는 데에서 그치는 것이 아니라 한국 기업 문화에 어떻게 드러커의 경영관을 접목시킬 것인가를 구체적인 예시를 들어 이야기한다. 예를 들어 저자는 피터 드러커가 말한 고객 창조의 원리를 설명하면서 국내 기업인 ‘설빙’을 이야기한다. 설빙은 전혀 다른 방식으로 얼음을 만들어 빙질을 개선하고 동시에 새로운 드레싱을 개발하고 서비스 공간을 세련화함으로써 그동안 드러나지 않았던, 한겨울에 빙수를 찾는 욕구를 끄집어냈다. 이 모든 것은 단순한 고객 수를 늘리는 정책이 아닌 우리가 흔히 고객 창조라 생각하는, 새로운 욕구를 발견해 현실화한 진정한 의미에서의 고객 창조에 어울리는 기업 활동이다.
또한 이 책에서 다루는 주제들은 모두 한국적 현실에 걸맞은 시의성 있는 것들이다. 특히 점점 늘어나고 있는 비정규직을 어떤 식으로 접근하고 바라보아야 하는가에 대한 논의는 시사하는 바가 크다. 오늘날 지식노동자들이 주축을 이루는 기업에서 경영자들은 항상 사람이 최고의 자산이라고 말한다. 하지만 그런 말을 하는 조직에서조차 비정규직 또는 아웃소싱 노동자의 비중은 날로 늘어나고 있다. 미국에서는 1950년대에 단순 업무를 담당하는 임시직 파견 회사가 처음 등장했고, 1980년대 후반에는 전문가 파견과 그들에 대한 인사 행정 업무를 총괄해 주는 전문가 파견 회사가 등장했다. 이제 미국의 기업들은 CEO나 중간관리자들조차 파견직으로 조달받는 경우가 많다. 우리나라 역시 이러한 미국의 기업 문화를 따라갈 확률이 높다. 드러커는 이렇듯 세계적으로 거역할 수 없는 고용 형태의 변화 추세에서 기업은 비정규직에 대해서조차 부채로 보아서는 안 되고 자본으로 인식해야 한다고 주장했다. 그래야만 기업의 지속적인 발전이 가능하기 때문이다.
인사 문제에 있어 또 하나 흔히 범하기 쉬운 오류는 외부 인력의 영입으로 기업이 겪고 있는 문제들을 해결할 수 있을 것이란 생각이다. 이 역시 피터 드러커는 외부 인력 영입이 득보다는 실이 되는 경우가 오히려 더 많다고 분석했다. 문제를 해결하기 위해서는 사람을 교체하는 게 아니라 지식을 교체할 필요가 있다. 교체된 외부 인력이 그에 필요한 지식을 금방 확보한다면 좋겠지만 그럴 가능성은 희박하다. 왜냐하면 문제 해결에 필요한 지식은 단지 한 사람의 지식이 아니라, 목표에 의한 경영의 원리에 따라 조직 내에서 꾸준히 상호 기여하는 지식들이어야 하기 때문이다. 한 사람을 급격히 바꾸게 되면 조직 지식의 전체성은 파괴되고, 시스템은 고객 창조라는 최상위 목적에 이르지 못하고 파열음을 내게 된다. 폐기하거나 교체해야 할 대상은 사람이 아니라 사람이 지닌 지식이다. 여기에는 보수주의 사상가로서의 드러커 철학이 깔려 있다. 그는 혁명과 단절 대신에 연속과 축적을 통해서만 사회가 진보할 수 있다고 생각했다.
이 책은 이처럼 지금까지 출간된 수많은 피터 드러커 저서에 담긴 경영 철학을 한 권에 일목요연하게 알려 줄 뿐만 아니라, 한국 기업의 사례들도 적재적소에 배치하여 피터 드러커를 배우고 싶어 하는 독자들뿐만 아니라 실제로 현장에서 현실을 맞닥뜨리는 사람들에게도 도움을 줄 수 있다. 아울러 본문에 사용된 피터 드러커의 인용문 출처를 일일이 밝히고, 적절한 삽화를 더해 피터 드러커의 경영 철학을 배울 수 있는 한 권의 인문 경영서로서도 손색이 없다.

이지훈(세종대 교수, 『혼창통』 저자)
이 책을 통해 경영자들은 드러커라는 최고의 멘토가 들려주는, 때로는 따뜻하고 때로는 준엄한, 그리고 유용한 조언들을 접할 수 있다. 마치 드러커의 육성을 듣는 것처럼 생생한 것은, 드러커가 경험하고 해석한 현장을 이 시대 한국 경영에 대입시키고 재해석한 저자의 발품의 넓이와 사유의 깊이 덕분이다. 드러커의 조언은 경영자들로 하여금 일을 보다 진지하고 치열해지게 만드는 힘을 여전히 갖고 있다.

문국현(뉴패러다임 인스티튜트 대표이사)
피터 드러커는 선진국에서 흔히 현대 경영학의 아버지라고 불린다. 60여 년에 걸친 기업과 사회에 대한 면밀한 관찰 및 연구에 기반한 그의 저서는 경영자의 사명과 성공 습관에 대한 깊은 통찰을 담고 있다. 이것이 세계 각국의 수많은 위대한 경영자들이 피터 드러커를 영원한 경영의 멘토로 모시는 이유다. 이 책은 이런 피터 드러커의 통찰력에 대한 깊은 이해와 명쾌한 해석을 담고 있다. ‘조직은 평범한 사람들조차 비범한 성과를 내도록 하는 곳이다’라는 드러커와 저자의 갈파가 그 어느 때보다도 무겁게 가슴에 와 닿는다. (한솔섬유 대표이사)

감사의 글
들어가는 말

1부 사람 경영 - 지식노동자를 둘러싼 오해와 진실

1. 과연 한 명의 천재가 수많은 사람을 먹여 살리는가
2. 직원은 교육시키는 것이 아니다
3. 자신을 선한 계몽군주로 착각하지 말라
4. 노사 갈등, 어디서부터 풀 것인가
5. 외부 인력 영입은 간단히 생각할 문제가 아니다
6. 노예가 노예를 부리는 조직
7. 생산성의 의미와 중요성

2부 조직 경영 - 한국식 기업 문화가 쉽게 빠지는 함정들

1. 기업의 목적은 이익을 추구하는 것인가?
2. 사람이 아니라 목표가 기업을 경영한다
3. 성과는 세는 것이 아니라 가늠하고 판단하는 것이다
4. 의사소통은 조직의 수단이 아니라 조직 양식 그 자체다
5. 가족 같은 기업의 위험성
6. 아무 문제없이 잘 돌아가고 있다고 느낀다면 착각이다
7. 회사는 누구의 소유인가

3부 비용 경영 - 버려야 할 것과 해야 할 것 사이의 혼동

1. 비용은 경영하는 것이지 절단하는 것이 아니다
2. 그릇된 인력 구조조정, 사람은 부채도 비용도 아니다
3. 올바른 포기가 추진보다 앞서야 한다
4. 최고경영자의 초고액 연봉은 사회에 알면서도 해를 끼치는 행위다
5. 모든 것을 숫자로 말할 수는 없다

4부 비전 경영 - 내일을 준비하는 경영자가 빠지기 쉬운 착각들

1. 중소기업은 약자가 아니다
2. 비상경영, 그럼 언제는 상시였는가?
3. 고객 창조만큼 불가사의한 위업은 없다
4. 개혁하지 말고 혁신하라
5. 컴퓨터가 불러온 현실 착시
6. 성장은 낭만이 아니다
7. 미래는 예측하는 것이 아니라 창조하는 것이다
8. 착한 기업이 아니라 목표를 이루는 기업이 되라
9. 진정한 기업의 책임과 경영자 윤리란 무엇인가?

드러커 저서 목록
참고 문헌

『하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)』의 드러커 탄생 100주년 기념 특집호에서 켄트로우(Alan M. Kantrow) 교수가 말했던 것처럼, 우리가 드러커를 읽는 이유는 그가 말한 지식 자체를 배우려는 데에 있지 않다. 그런 지식이라면 여타 경영학 교수들도 보다 세련된 언어로 표현한 것들이 많다. 우리가 그의 글을 읽는 이유는 어느 한 지식의 프레임에 치우치지 않고 전체의 관점에서 역사, 자료, 이론, 직관을 엮어 가며 숨어 있던 경영의 원리를 도출해 내는 그의 사유 방식을 경험하기 위해서다. - 본문 13~14페이지

드러커는 계몽 군주, 즉 철인왕(哲人王, philosopher king)은 위장된 독재자의 변형된 형태에 불과하다고 생각했다. 경영자의 심리적 전제주의는 200년 전에 유럽에 출현했던 계몽 군주가 행했던 것과 거의 같은 방식으로 작동한다. 지배자는 전지전능의 천재성을 갖추고 백성을 통치해야 하며, 보다 우월한 인물이 열등한 사람들을 이끌어야 한다고 생각한다. 이런 사고는 기본적으로 사람을 치료하고 개조할 대상으로 본다. - 본문 61페이지

드러커는 이렇듯 세계적으로 거역할 수 없는 고용 형태의 변화 추세에서 기업은 비정규직에 대해서조차 부채로 보아서는 안 되고 자본으로 인식할 것을 주문했다. 그들은 기업 입장에서 잠시 쓰다 버려도 되는 존재가 아니다. 기여하고 성취할 대상을 찾는 자유로운 노동자들이다. 그가 보기에 이 사태를 정규직과 비정규직의 대립 문제로만 보거나, 더 나아가 비정규직의 정규직화를 통해 이를 해결할 수 있다는 믿음은 문제의 본질을 잘못 짚은 것이다. - 본문 98페이지

만약 당시에 완성차 회사에 사포를 납품하러 갔던 영업 사원이, 차체를 두 가지 색으로 도장하는 용도로 쓰였던 아교접착지에 대해 공원들이 내놓던 불평불만을 그냥 남의 일로 치부하고 넘어 갔다면 어떻게 됐을까? 만약 그랬다면 3M은 그냥 공장용 소모품을 제조하는 일개 지역 중소기업으로 끝났을 것이다. 하지만 이 외부의 사건은 그대로 회사에 보고됐다. 그 결과 3M은 그동안 사포를 만들면서 축적한 접착제 기술의 강점을 발휘하여 스카치테이프라는 전혀 새로운 사업 기회를 창출하는 데에 성공했다. - 본문 296페이지