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《《리더의 결정》》은 최선의 결정이 어떻게 가능한지를 친절하게 알려주는 책이다. 수많은 정보와 급변하는 환경, 복잡한 이해관계 속에서 결정의 함정을 피해 최상의 결과를 낳을 수 있는 의사결정의 디테일을 제시한다. 이 책은 리더들이 매 순간 직면하는 복잡다단한 문제 상황 속에서 최선의 결정을 내릴 수 있는 방법과 함께 결정 시 흔히 저지르는 실수와 고려해야 할 사항, 그리고 결정을 실행으로 연결하는 전략, 결정이 느린 조직을 위한 체크리스트까지 ‘결정의 모든 것’에 대해 구체적인 예와 더불어 현실감 있는 해법을 내놓는다.

미국 대통령이 제일 힘들어했던 것은?

“대통령직에서 물러나 가장 아쉬운 점은 무엇입니까?”
우리나라를 방문한 조지 W. 부시 전 미국 대통령에게 한 기자가 물었다. 부시는 즉시 에어포스원, 즉 대통령 전용기를 쓸 수 없는 점이라고 답했다. 이어서 기자가 또 물었다.
“그럼 가장 아쉽지 않은 것은 무엇입니까?”
부시는 “결정해야 할 수많은 안건들”이라고 답하며 고개를 가로저었다. 세계에서 가장 많은 정보를 접할 수 있다고 하는 미국 대통령, 항상 당당해 보이던 그에게도 결정은 어려운 일이었던 것이다.
결정의 문제는 리더를 괴롭히는 가장 큰 골칫거리다. 모든 정보를 완벽하게 입수할 수 없을 뿐 아니라, 결정 이후의 상황도 불투명하다. 결과만 중요시하는 조직문화도 리더의 어깨를 짓누른다. 그래도 결정을 내려야만 한다. 그것이 리더십의 ‘전부’이기 때문이다.

지식과 경험만으로 판단하지 마라
- 결정 시 리더가 빠지기 쉬운 함정

그런 이야기를 들어보았을 것이다. 유명 경제학자들이 해박한 지식과 경험, 명쾌한 분석력에도 불구하고 주식 투자에 성공한 경우가 별로 없다는 이야기 말이다. 심지어 원숭이가 전문가들보다 높은 투자수익률을 올렸다는 실험 결과가 발표된 적도 있다. 이를 어떻게 해석해야 할까? 그들에게 무엇이 부족했던 걸까? 잘못된 결정의 원인은 무엇일까?
지식과 경험을 쌓고 정보를 얻기 위한 노력은 모든 선택과 결정에 필수적이다. 하지만 그것만으로는 부족하다. ‘결정하는 법’을 알아야 한다. 그렇지 않으면 기껏 노력만 하고 원하는 결과는 얻지 못하는 낭패를 보기 쉽다. 이라크에 대량살상무기가 있다고 판단하고 전쟁 결정을 내려 거센 저항과 비판을 받은 부시 대통령처럼 말이다.

최선의 결정은 어떻게 가능한가
- 원하는 결과를 얻는 의사결정의 디테일

《《리더의 결정》》은 최선의 결정이 어떻게 가능한지를 친절하게 알려주는 책이다. 수많은 정보와 급변하는 환경, 복잡한 이해관계 속에서 결정의 함정을 피해 최상의 결과를 낳을 수 있는 의사결정의 디테일을 제시한다.
신상품을 출시했는데 시장의 반응이 좋지 않다. 사원들의 사기도 많이 떨어졌다. 대책 마련과 사기 진작을 위해 단합대회를 가려고 한다. 내용과 장소를 어떻게 결정하는 것이 좋을까? 이때는 ‘5가지 결정법(VJ 결정모델)’을 사용하면 된다. VJ 결정모델의 질문을 따라 내려가면 모두가 원하는 최적의 결론에 이를 수 있다. 민감한 실적목표를 배분해야 할 경우에도 이 모델을 따르면 공평한 배분으로 실행력을 높일 수 있다.
팀장을 채용하려는데 최종 후보로 3명이 남았다. 이때 흔히 경영진은 후보들의 장단점을 비교하며 갑론을박을 벌이다가 결국 거수로 정하게 되는데, 비효과적인 방식이다. 먼저 ‘회사가 원하는 팀장의 모습과 역량’, 즉 판단 기준을 세워야 한다. 원하는 것과 필요한 것이 무엇인지에 대한 토론을 벌여 기준을 정하고 그에 맞게 결정하는 것이다. 이것이 ‘집단지성’을 발휘하는 방법이다.
인력의 구조조정이 불가피할 때는 ‘업의 개념’을 적용하면 결정이 수월해진다. 한 은행 임원은 경력이 짧은 순서대로 직원들을 내보냈다. 금융업의 개념을 ‘네트워크 비즈니스’로 정의하고, 네트워크가 풍부하고 경력이 많은 직원들을 데리고 있어야 한다는 것이 그 이유였다.
선택안이 많아 고민스러울 때는 뷔페에서 음식 고르는 법을 활용하면 된다. 맨 먼저 메뉴들을 둘러보고, 뷔페에서 제일 잘하는 음식과 내가 좋아하는 음식을 조금씩 맛본 다음 공략할 음식을 정하면 현명한 선택을 할 수 있다. 선택안들에 대한 테스트가 최고의 선택을 도와준다.
레노버를 세계 2위의 컴퓨터회사로 성장시킨 류촨즈 전 회장은 매주 회의 때 지난주의 결정들을 꼭 복기했다고 한다. 그런가 하면 독일을 통일한 비스마르크 총리는 “적군에게 취할 수 있는 행동이 2가지밖에 없다면 나는 분명히 세 번째 행동을 선택할 것이다”라고 하면서 주어진 선택안에 갇히지 않고 다른 선택안이 더 있는지를 알아보았다고 한다. 모두가 탁월한 결정을 내리기 위한 최고의 방법들이다.
이 책은 리더들이 매 순간 직면하는 복잡다단한 문제 상황 속에서 최선의 결정을 내릴 수 있는 방법과 함께 결정 시 흔히 저지르는 실수와 고려해야 할 사항, 그리고 결정을 실행으로 연결하는 전략, 결정이 느린 조직을 위한 체크리스트까지 ‘결정의 모든 것’에 대해 구체적인 예와 더불어 현실감 있는 해법을 내놓는다.

기로에 선 리더십을 위한 ‘스타팅 포인트’

“(어떤 리더가) 의사결정은 잘 못하지만 리더십은 있다? 저는 그거 가능하지 않다고 봅니다. 리더의 큰 덕목 중 하나는 옳은 의사결정을 제때 하는 것입니다. 그것이 리더십의 스타팅 포인트(starting point)라고 봅니다.”
박용만 두산그룹 회장의 말이다. 리더는 ‘옳은 결정’을 내려야 한다. 그렇지 않으면 팀이 해체될 수도, 회사 전체가 위기를 맞을 수도 있다.
정보가 쏟아지고, 기술이 발전하고, 고객의 니즈도 금세 바뀌면서 결정이 점점 더 어려워지고 있다. 오늘도 변함없이 마주하게 될 ‘결정의 순간들’ 때문에 괴로운 리더는 물론, 최선의 결정에 이르는 과정을 알고 싶은 직장인, 눈앞의 선택안들을 놓고 갈등하는 당신에게 속 시원한 해답을 내려줄 책이다.

시작하며- 최선의 결정은 어떻게 가능한가

Step 1 ‘선택’이라 쓰고 ‘리더십’이라 읽는다
- 리더십과 의사결정의 기본 원칙

결국, 옳아야 따른다
부장의 말이 먹히지 않은 결정적 이유 / 송 대리를 매료시킨 지점장의 판단

결정은 야간운전이다
리더를 괴롭히는 ‘결정의 순간들’ / 완벽한 정보는 희망사항일 뿐 / 불확실한 인생, 무엇에 집중할 것인가

결정은 타이밍이다
당장 할 것인가, 미룰 것인가 / 의사결정은 ‘우선순위’에서 시작된다

필요한 것과 원하는 것의 차이
승용차를 살까, 미니밴을 살까 / 당신은 이미 답을 가지고 있다

Step 2 인간은 결코 합리적이지 않다
- 선택할 때 저지르기 쉬운 실수들

선택이 어려운 2가지 이유
결과만 중시하는 사회 / 마케팅 전문가에게 당하지 않으려면 / 선택지가 많으면 오히려 괴롭다

경험은 경험일 뿐이다
개인 경험의 확대해석을 경계하라 / 경험보다 데이터를 믿어야 하는 까닭은?

함정에 빠졌을 때의 선택
P 대표의 2가지 잘못 / 결과보다 결정의 과정에 초점을 맞춰라

손해를 키우는 인간의 심리
세계 최고 투자은행이 파산한 이유 / 베팅은 미리 정한 대로!

인풋이 같은데 아웃풋이 다를 수 있을까?

무엇을 기준으로 삼을 것인가
처음 들은 정보에 좌우되지 마라 / 제한된 정보로만 판단하지 마라

우리의 기도로 지구를 구했다?
왜 그래야 하는지 다시 생각하라

일사불란한 조직을 원하는가?
바른말을 하는 부하가 있는가? / 다시는 만나고 싶지 않은 사람

Step 3 의사결정의 함정에 빠지지 마라
- 결정 시 고려해야 할 사항들

먼저 판단의 기준을 세워라
집단지성으로 판단하는 회의 / 편견을 버리고 합리적으로 선택하려면?

잘나갈 때가 위기다
무엇이 스티브 잡스를 쫓아냈을까 / 비법은 경쟁사에 가보는 것 / 현대는 이걸 어떻게 해낸 거야?

높은 자리에 올라갈수록 빠지기 쉬운 함정들
천안함 사건을 바라보는 2가지 시선 / 자리와 고집은 비례한다 / 보고서의 표현법에 따라 선택이 달라져서는 안 된다

불리한 시나리오를 빠뜨리지 마라
이웃집 담을 넘어간 가지는 쳐다보지도 마라

Step 4 탁월한 선택은 어떻게 가능한가
- 리더의 의사결정법

그릇된 선택을 차단하는 법
대표님이 원하는 게 뭔가요? / 업의 개념을 재정의하라 / 질문하고 성찰하라

먼저, 목적을 생각하라
마스터와 부합하는가? / 큰 결정을 위한 세부 결정

현재와 미래, 선택의 기준은?
문제 해결인가, 비전 달성인가 / 사람마다 판단 스타일이 있다

관점을 바꾸면 해법이 보인다
“이게 문제의 원인입니까? 확실해요?” / “내가 보는 관점이 맞습니까?” / 의리의 틀과 계약의 틀 / 왜 감금했는가가 아니라 왜 풀어주었는가를 물었어야 / 인텔의 창업자들 / 대형 항공사가 저가항공 시장에서 고전하는 이유

위기일수록 기계적으로 판단하라
운은 접고 생각하라 / 섀클턴의 결정

현명한 리더는 결정법이 다르다
직원들이 몰라준다? / 결정 과정에 직원들을 참여시킬지를 정하는 3가지 질문

리더가 직원과 함께 결정하는 5가지 방법

다양한 아이디어를 얻고 싶다면
침묵하는 회의는 적신호 / 내가 다 알 수는 없잖아? / 창의적 조직을 만드는 리더의 역할

좋은 의견이 많이 나왔군요. 의견 더 내보세요
“일단 해봅시다!” vs “생각 좀 해보고 정합시다!” / 만장일치는 무효다

그들은 어떻게 결정했을까?
받아줄 것인가, 막을 것인가 / 그 결정은 잘한 일일까?

Step 5 리더, 결정이 전부다
- 결정 이후의 실행 전략

감성에 호소하라
우승의 원동력은 응원 메시지 / 리더십은 감성이다 / 고액 연봉자들을 다루는 법

실행으로 이어지는 결정
선택안이 많을수록 실행력이 강해진다 / 책임 소재가 두려워 위원회를 만들고 있지 않은가 / 권한을 가진 사람이 움직여라

결정이 느린 조직을 위한 체크리스트
언제 결정 사안으로 받아들이는가? / 병목 구간은 어디인가? / 협조 사인이 너무 많지 않은가? / 회의를 위한 회의만 하고 있지 않은가? / A4 용지의 소비량은 얼마나 되는가? / 지원 부서가 뒷다리를 잡고 있지 않은가? / 인간관계 중심으로만 판단하는가?

결정은 리더의 전부다 227
선택, 직관으로 하면 안 될까? / 어려운 결정은 전략적으로 / 결정을 잘하고 싶다면 반드시 복기하라

마치며- 결정이 어려워지고 있다

조금밖에 보이지 않는다고 야간에 운전을 하지 않는 사람은 없다. 대충 보이는 정도만 가지고 판단하며 조심해서 운전한다. 마찬가지로 우리가 결정을 내릴 때에도 어느 정도의 노력으로 입수한 정보만 가지고 판단을 하는 수밖에 없다. 더 많은 정보를 구하려 애쓰기도 하지만, 완벽하게 모든 정보를 가지는 것은 희망사항일 뿐이다. p.27

결정의 타이밍을 선뜻 알기 어려우면 ‘지금 당장 이 일에 대해 어떤 대책을 세우지 않고 놔둔다면 어떤 일이 일어날까?’를 자문해보면 된다. 무슨 일이 생길 것 같으면 바로 결정해야 하고, 아무런 일이 생길 것 같지 않으면 지금 당장 할 필요가 없는 일로 간주해서 뒤로 미룰 수 있다. p.33

직원들이 결정을 잘하길 원한다면 그들에게 “결정 과정을 중점적으로 보겠노라”고 선언하라. 그냥 모호한 입장을 취한다면 그들은 머리 싸매는 노력이나 예리한 판단보다는 대충 결정하고 요행을 바랄 수 있다. p.48

실패에 대한 보완책이 필요하다. 사업을 책임진 임직원들을 문책하기보다 나중에라도 현명한 판단으로 뒤집는 임직원에게 그 용기에 대한 대가를 인정해줄 필요가 있다. 한 번의 잘못에 담당자를 아웃시켜버리면 잘못된 결정을 인정하지 않음으로써 또 다른 잘못을 저지르게 되는 악순환을 초래할 수 있다. p.65

결정할 때 다양한 선택안이 만들어지지 않는 이유도 그동안 주로 해오던 안을 그대로 유지하려 하기 때문이다. 특히 직원들의 문화적 동질성(homogeneity)이 심할 때면 새로운 대안이 나올 가능성이 낮다. 똑같은 환경에서 똑같은 경험을 하는 사람들로부터 전혀 다른 안을 기대하기란 어렵다. 그것은 입력물(input)이 같은데 출력물(output)이 다르기를 바라는 것과 같다. 나올 수 있는 대안은 과거의 되풀이 또는 약간 변형된 형태가 될 뿐이다. 그런 대안만 가지고 결정을 하면 새로운 결정이 나올 수 없다. p.76

결정할 때 처음의 정보에 현혹되는 현상을 막는 방법은 어떤 것이 있을까? 우선, 가능한 한 많은 정보를 받아본 다음에 전체적인 윤곽을 잡아보는 것이다. 초기의 한두 정보에 좌우되지 않아야 한다는 뜻이다. 앙드레 지드는 “사람이 올바른 선택을 하려면 선택하려는 그 대안만 볼 것이 아니라 선택에서 제외되는 나머지도 살펴봐야 한다”고 했다. 처음 주어지는 정보를 통해 선택을 하는 것은 진정으로 내가 원하는 것이 아닐지 모른다. p.81

표현을 달리 표현했을 때 판단이 달라질 수 있음에 유의해야 한다. 수술 후 70%의 환자들이 1년 이상 생존했다는 의사의 설명을 들은 암환자들은 수술 후 30%의 환자들이 1년 이내에 사망했다는 설명을 들은 암환자들보다 더 많이 수술을 받는다. 또 드링크제에 표기된 ‘타우린 1g’보다는 ‘타우린 1000mg’이 더 많게 느껴진다.
어떤 사업안을 고민할 때는 뒤집어 표현해보는 것이 그 사업을 제대로 보는 데 도움이 된다. 얼핏 보이는 그대로 수용하면 안 된다. 표현에 의한 왜곡이 없는지 반드시 뒤집어봐야 한다. p.113

이채욱 전 인천공항공사 사장 역시 어떤 결정을 해야 할 때 자신이 중시해야 할 이유와 목적을 찾는 데 가장 많은 시간을 보낸다고 한다. 새 공항을 짓는다고 하면 그 공항이 갖춰야 할 조건은 무엇인가를 자문한다. 참모들과의 토론을 거쳐 새 공항은 이용객에게 편리한 공항이 되는 것이 최우선이라고 의견을 모았다면 모든 결정의 기준을 그것에 맞춘다. 이채욱 전 사장은 그것을 ‘마스터’라고 부르며, 모든 결정을 할 때 이 마스터와 부합하는지를 판단한다고 한다. 결과적으로 이용객이 사용하기 편리한 공항이 되지 않을 수 없다. p.133

항공업에 대한 노하우가 많은 모회사의 지원을 감안하면 계열 저가항공사들이 실패하는 것은 납득하기 어려운데, 그 이유는 따로 있다. 간단히 말하면 모기업의 관점을 못 버리기 때문이다. 계열저가항공사는 모든 관점이 모회사의 수익 기반에 맞춰져 일을 추진하기 쉽다. 항상 모회사의 밥그릇이 우선이다. 그러다 보니 독립저가항공사들과의 가격 경쟁에서 먼저 치고 나가지 못하고 항상 뒤따라가게 된다. p.154~155

직원들의 행동을 일으키기 위해 리더가 취할 수 있는 방법은 무엇일까? 의사결정 초기부터 직원들을 참여하도록 하는 것이다. 자신이 결정에 관여한 일, 취지를 잘 이해한 일에 대해 사람들은 스스로 동기부여한다. 자신의 의견이 반영된 일이라면 그것이 옳다는 것을 증명하고 싶어서라도 꼭 성공시키고 싶은 마음이 생긴다. 이 정도 되면 일을 열심히 해라 마라 하고 주문할 필요가 없어진다. p.164

“새로운 아이디어에 엉뚱한 구석이 없다면 그 아이디어는 별로 희망이 없다. 위대한 정신은 언제나 평범한 정신으로부터 격렬한 반대에 부딪힌다.”
아인슈타인 박사의 말이다. 상식적인 대안만으로는 획기적인 결정을 내릴 수 없다. 색다른 관점으？