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오타니 쇼헤이, 제프 베이조스, 사티아 나델라,
아마존, 마이크로소프트 , 스타벅스
위대한 개인과 기업은 모두 시스템 설계자였다!

“알고 하면 되는 줄 알았는데, 생각보다 뜻대로 안 돼요.”
“문제가 있긴 한 거 같은데, 그 문제가 무엇인지 정확히 모르겠어요.”
“더 성장하고 싶은데, 성장하기가 어려워요.”
“디지털 대전환 시대에 올바르게 대처하고 싶은데, 그 방법을 모르겠어요.”

원하는 것을 성취하고 싶은 마음은 간절한데 그 마음만큼 일이 잘 풀리지 않는 게 현실이다. 기업을 운영하는 경영자들도 마찬가지다. 알고 하면 다 될 줄 알았는데 생각보다 원하는 것을 얻는 게 쉽지 않다. 특히 여기에 디지털 트랜스포메이션이라는 사안까지 겹치면 문제는 더 미궁에 빠진다. 알면서도 안 하는 경우가 많고, 한다고 해도 구체적인 방법을 몰라 못하는 경우가 많기 때문이다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 아는 것을 할 수 있게 하는 그리고 함으로써 되게 하는 뭔가가 더 필요하다. 그것이 바로 시스템 또는 구조이다. 즉 되는 구조(시스템)를 알고 되는 구조(시스템)를 만들어야 원하는 대로 된다.
시스템 사고를 통해 문제의 구조를 이해하면 그 이면에서 그러한 구조를 만드는 근본원리를 이해하게 되고 이러한 근본원리를 개선할 수 있는 시스템을 구축하면 문제를 근본적으로 해결할 수도, 기업을 크게 성장시킬 수도 있다. 아마존, 스타벅스, 마부치모터와 같은 기업들은 이러한 원리를 이해하고 시스템을 설계함으로써 세계적인 대기업으로 우뚝 설 수 있었다.

되는 구조를 알고 되는 구조를 만들면 원하는 대로 된다!

되는 구조를 아는 것을 시스템 사고라고 하고, 되는 구조를 만드는 것을 시스템을 만드는 것이라고 한다. 이 책에서는 이러한 시스템과 시스템 사고, 그리고 시스템 사고를 통해 어떻게 경영의 이슈를 풀어갈 수 있는지에 대해 구체적인 사례와 함께 그 원리를 설명하고 있다.
1부에서는 되는 구조인 시스템이 왜 필요하고 시스템을 통해 원하는 것을 어떻게 얻을 수 있는지에 대해 구체적으로 설명하고 있다. 시스템은 일이 되게 하는 메커니즘인데, 시스템을 구성한다고 해서 무조건 원하는 것을 얻을 수 있는 것은 아니다. 일이 되게 시스템을 구성해야 원하는 것을 얻을 수 있다. 그렇다면 무엇을 알아야 일이 되게 하는 시스템을 만들 수 있을까? 크게 두 가지를 알아야 한다. 첫째는 시스템의 구성원리이고 둘째는 사람의 특성이다. 이 두 가지를 모르고서 시스템을 만들면 원하는 것과 정반대의 결과를 낳을 수도 있다. 반드시 시스템의 구성원리와 사람의 특성을 이해한 후 시스템을 구축함으로써 원하는 결과를 얻을 수 있기를 바란다.
2부에서는 되는 구조를 알 수 있게 하는 시스템 사고에 관해 설명하고 있다. 사람들은 대부분 ‘비용을 절감하면, 수익이 증가한다’와 같은 선형적 사고를 기반으로 의사결정을 하고 행동을 한다. 그러한 결과는 복잡한 비선형의 세계에서는 통하지 않고, 오히려 많은 문제를 일으킨다. 시스템 사고는 비선형의 세계에서는 비선형의 사고가 필요하다고 얘기한다. 이를 위한 방법론으로 ‘인과지도CLD, Causal Loop Diagram’를 제시하고 이를 활용해서 문제를 구조적으로 이해할 수 있도록 돕는다. 이렇게 문제에 대한 구조적인 이해는 문제를 근본적으로 해결할 방법 또한 찾을 수 있게 만들어 준다. 시스템 사고를 통해 문제에 대한 선형적인 사고에서 벗어나 문제를 일으키는 사람이 아닌 문제를 해결하는 사람으로 성장할 수 있기를 기대해 본다.
3부에서는 1부와 2부에서 배운 시스템과 시스템 사고에 대한 지식을 기반으로 실제 기업에 적용하여 기업의 각종 이슈를 해결하는 방법에 관해 사례를 통해 구체적으로 제시하고 있다. 기업이 가지고 있는 이슈는 크게 두 가지이다. 하나는 ‘어떻게 하면 고질적인 문제를 근본적으로 해결할 것인가?’이고 다른 하나는 ‘어떻게 하면 성장을 촉진할 수 있을 것인가?’이다. 문제해결 프레임워크와 실제 구현 사례를 통해 고질적인 문제를 해결하는 방법을 제시하고, 성장 촉진 프레임워크와 해외 선진 사례를 통해 성장을 촉진하는 방법을 제시하고 있다. 시스템 사고를 통해서 되는 구조를 이해하고 시스템을 통해서 되는 구조를 만드는 법을 배워 원하는 성과를 얻을 수 있는 리더로서 거듭나길 기대해 본다.
개정 작업을 하면서 추가된 3부 7장에서는 시스템 사고의 관점에서 디지털 대전환 시대에 요구되는 역량을 갖추기 위해서는 어떻게 해야 하는지를 알아본다. 바로 시스템 사고의 인과지도와 빙산모델을 적용하여 디지털 대전환 시대에 기업이 생존하고 성장할 방안을 제시하는 것이다. 디지털 대전환 시대의 변화에 맞추어 경영혁신을 추진하여 성장의 선순환 구조를 만들어 가고자 한다면 무엇보다도 먼저 내부에 혁신역량을 갖추는 것이 필수적이다. 경영진이 이러한 구조를 이해하고 이러한 방향을 정확히 인지하고 있을 때 이러한 시도를 해볼 수 있다. 이렇듯 시스템 사고를 통해 디지털 대전환 시대의 ‘되는 구조’를 알아야 디지털 트랜스포메이션을 성공시킬 수 있다.
이 책은 단순히 시스템 사고를 설명하는 것이 아니라 시스템 사고가 비즈니스 모델, 프로세스, 제품 전략 등 기업 경영 전반에 스며들어야 함을 강조한다. 먼저 인과지도를 통해 사업이 운영되는 시스템 구조를 그려본 후 시스템에 문제가 있다면 문제해결 프레임워크를 통해 문제를 파악하여 해결하고, 회사를 더 성장시키고 싶다면 성장 촉진 프레임워크를 통해 비즈니스 모델을 재설계한다면 원하는 것을 이룰 수 있으므로 변화와 혁신은 시스템 경영을 통해 이루어진다고 주장하고 있다.

박남혜((주)다우기술 인사팀 차장)
이 책은 어떻게 종합적으로 봐야 할지, 시스템을 어떻게 구축해야 할지에 대한 단서를 아주 쉽게 설명해준다. 시스템과 시스템 사고에 관심 있지만 처음 접해보시거나 다른 난해한 번역서로 힘드셨다면 이 책을 먼저 읽어보시길 추천한다.

최효석(서울비즈니스스쿨 대표)
모든 사람이 ‘자동으로 일하는 시스템’ 파이프라인을 만들고 싶지만 국내에는 관련한 개론서로 적절한 것이 없다. 그런 상황에서 이 책은 ‘시스템 사고’를 도입하고자 하는 많은 기업에 좋은 개론서가 될 것이다. 이 책으로부터 시작해 우리나라의 기업문화에 시스템 사고가 깊게 스며들기를 기대해본다.

김수진(빵집마케터 김수진 WORKS 대표)
그는 “왜죠?”라고 질문하고 나는 “어떻게 하죠?”라고 질문한다. 그에겐 빵집 마케터가 던지는 빵(기획)과 구라(스토리)가 낯설고 나에겐 그의 시스템 사고 강의가 늘 새롭다. 책을 읽고 있으면 마치 그의 강의를 듣고 있는 것 같다. 늘 곁에 두고 읽는 참고서가 될 것이다.

이상호(전남대학교 경영대학 교수)
메커니즘 이론을 바탕으로 다양한 경영학적 조직 실무를 소개하고 컨설팅 경험을 바탕으로 실제의 응용 사례를 제시하고 있어서 논리적이면서도 흥미와 공감을 이끌어내고 있다. 한마디로 유익성과 실용성을 아우르고 있는 매우 시의적절한 책이다.

하영목(중앙대학교 국제물류학과 교수)
조직은 크든 작든 시스템으로 움직인다는 것을 모르는 사람은 거의 없다. 시스템 구축의 목적은 조직의 문제를 올바른 방법으로 해결해가기 위함이다. 이 책을 통해 시스템 사고로 경영의 새로운 인식의 확장이 이뤄지길 기대한다.

김동준(이노캐털리스트 대표)
경영에서 실패하지 않기를 바란다면 한 번쯤 시스템 사고와 경영을 접목해보기를 추천한다. 시스템 사고는 우리가 하는 일을 시스템으로 생각하고 피드백을 통해 목적을 달성시키기 때문에 포기하지 않는 이상 실패란 없기 때문이다.

백충현((유)착한경영연구소 대표)
우리나라에서는 안타깝게도 기업 경영을 시스템 관점에서 접근하는 기업들이 흔치 않다. 이러한 상황에서 시스템 사고를 제대로 소개하고 적합한 방법론을 제시하는 책이 발간되어 반갑다. 경영자들의 일독을 권한다.

김용진((유)착한경영연구소 대표)
시스템 사고는 이 복잡한 세상에서 삶을 위해, 조직을 경영하기 위해 필수적인 지식이다. 시스템 사고를 다룬 국내 서적이 많지 않은 상황에서 쉽고 재미있게 쓰인 책이 나온 것은 매우 고마운 일이 아닐 수 없다. 시스템 사고의 입문서로 일독의 가치가 있다.

정종섭(웨슬리퀘스트 대표)
저자는 조직 내부의 문제를 해결하고 더 나아가 조직의 성장을 촉진하는 방안으로 시스템 사고에 기반을 둔 시스템 경영을 소개하고 있다. 이 책에서 제시된 다양한 방법들과 사례들이 기업 경영을 고민하고 있는 모든 이들에게 큰 도움이 될 것이다.

오두영(SK브로드밴드 전 인재개발원원장)
조직에서 늘 마주하는 문제들의 이면에는 시스템을 정확히 이해하지 못하고 시스템 사고를 제대로 실천하지 못하고 시스템 경영을 제대로 실행하지 못했을 확률이 높다. 이 책을 여는 순간 그 이유와 해결방안을 접하게 될 것이다. 이 책을 덮을 때 좀처럼 풀리지 않던 수수께끼를 푸는 쾌감과 만족을 느낄 수 있을 것이다.

박정국(전 현대자동차 사장)
회사가 안고 있는 문제들을 시스템 사고로 들여다보면 근본 원인을 제대로 파악할 수 있다. 특히 이 책에서 이야기하는 시스템 사고로 접근하면 기존의 조직성과지표인 KPI가 가지고 있는 부분 최적화에 따른 문제를 전체 최적화 관점에서 해결할 수 있다고 본다. 기업의 조직장들이 꼭 읽어보기를 추천한다.

개정판 서문
경영철학부터 시스템 사고로 재정립해야 한다

초판 서문
되는 구조를 알고 시스템을 만들면 원하는 대로 된다

1부 시스템을 구축하라

1장 어떻게 시스템은 일이 되게 하는가
1. 시스템은 원하는 일이 되게 하는 메커니즘이다
2. 시스템은 목적과 구성요소와 상호작용으로 구성된다
3. 시스템의 목적은 전체 최적화인가, 부분 최적화인가
4. 시스템이 어떻게 운영되는지 알아야 지속가능해진다
5. 어떻게 탁월한 성과를 내면서 지속성장할 것인가

2장 어떻게 시스템을 구축할 것인가
1. 어떻게 시스템을 통해 시너지 효과를 낼 것인가
2. 사람을 이해하려면 뇌의 구조를 알아야 한다
3. 인간의 뇌에 인센티브는 어떤 영향을 미치는가
4. 어떻게 동물 뇌의 행동제어 시스템을 구축할 것인가
5. 어떻게 인간 뇌의 몰입지원 시스템을 구축할 것인가

2부 시스템 사고를 하라

3장 어떻게 시스템 사고를 할 것인가
1. 시스템 사고는 단선적 사고와 무엇이 다른가
2. 시스템 사고는 반응적 사고가 아닌 구조적 사고다
3. 의도하지 않은 결과에 주목하라
4. 논리적 사고와 시스템 사고는 어떤 차이가 있는가

4장 어떻게 시스템 사고로 문제를 해결하는가
1. 시스템 사고의 도구인 인과지도를 그려라
2. 시스템 원형으로 문제의 구조를 정형화해 살펴보자
3. 문제를 구조화해 핵심 레버리지를 찾아 해결하라

3부 시스템 경영을 하라

5장 어떻게 시스템 경영으로 문제를 해결하는가
1. 문제해결 프레임워크를 통해 문제를 구조화한다
2. 보안사고를 어떻게 예방할 것인가
3. 부서 간 충돌을 어떻게 해결할 것인가

6장 어떻게 시스템 경영으로 성장을 촉진하는가
1. 성장 촉진 프레임워크를 통해 성장의 구조를 설계한다
2. 스타벅스는 어떻게 성장했는가
3. 마부치모터는 어떻게 성장했는가
4. 어떻게 비즈니스 모델과 경쟁우위 요소를 만들 것인가

7장 어떻게 시스템 경영으로 디지털 전환할 것인가
1. 디지털 전환 시대에 어떻게 성장할 것인가
2. 뷰카 시대에 어떤 경영전략이 필요한가
3. 어떻게 디지털 전환 시대의 혁신역량을 갖출 것인가
4. 마이크로소프트는 어떻게 평가제도를 바꿔 부활했는가

에필로그
참고문헌

여기에서 되는 구조를 아는 것을 시스템 사고라고 하고 되는 구조를 만드는 것과 되는 구조대로 하게 만드는 것을 시스템을 만드는 것이라고 생각합니다. 우리는 시스템 사고를 통해 되는 구조를 알고 시스템을 만들어서 하게 하면 원하는 것을 얻을 수 있습니다. 가령 예를 들면 앞의 예에서 사람들이 육교를 두고 무단횡단하는 것을 못 하게 하려면 어떻게 하면 될까요? 되는 구조를 파악해 봅시다. 사람들이 무단횡단을 하는 이유는 불편한 것은 싫어하고 편한 것을 추구하기 때문입니다. 사람은 편한 대로 행동하게 되어 있습니다. 이런 사람의 특성을 이해했다면 이제는 무단횡단하지 않고 육교를 이용할 수 있도록 하는 시스템인 구조를 만들면 됩니다.
-p.10

저는 오타니 선수가 ‘운’까지도 관리할 수 있다고 믿었다는 것이 인상 깊었습니다. 그는 운이 작동하는 구조를 파악했습니다. 운은 어떨 때 작동할까요? 그는 주변에 자신에게 우호적인 사람들이 많이 늘어나는 것이 운이 좋아지게 하는 구조라고 보았습니다. 그래서 주변에 자신에게 우호적인 사람들을 많이 만드는 방법으로 선정한 활동이 인사하기, 쓰레기 줍기, 부실 청소, 심판을 대하는 태도, 책 읽기, 응원받는 사람, 긍정적 사고, 물건을 소중히 쓰자 등이었습니다. 다른 사람들이 하기 귀찮아하는 일을 솔선수범해서 함으로써 인정을 받고 또한 심판과 같은 경기를 좌우하는 요소에 대해 깍듯이 대함으로써 불이익을 받는 일이 없게 하는 등 세심하게 운을 관리하는 모습을 볼 수 있습니다. 그래서 그런지 한국에서도 오타니 선수에 대해 호감을 갖는 사람들이 많습니다. 결국 일은 되는 구조를 알고 되는 구조를 만들면 되게 되어 있습니다.
-p.22

우리가 하는 일을 시스템으로 보고 한다면 가장 중요한 것은 무엇일까요? 그것은 바로 목적, 즉 ‘어떤 가치를 창출할 것인가?’입니다. 시스템에 목적이 없다면 그 시스템은 존재할 수 없습니다. 그래서 시스템으로 보고 일을 한다면 일의 출발점을 시스템의 목적인 ‘어떤 가치를 창출할 것인가?’로 삼아야 합니다. ‘왜 이 일을 하는 거지?’ 왜 이 일을 하는지 생각하게 되면 자연스럽게 이 목적을 달성하기 위해서는 무엇이 필요하고 어떻게 하면 달성할 수 있는지에 대해 생각이 미치게 됩니다. 즉 어떻게에 대해 고민하게 된다는 것입니다. 그렇게 해서 만들어낸 것이 바로 어떤 산출물입니다. 그렇게 만들어진 어떤 산출물이 원래의 목적에 부합하는가를 따져보는 것이 피드백입니다. 우리는 이러한 과정을 통해 탁월한 성과를 낼 수 있는 골든서클과 같은 방식으로 일할 수 있게 되는 것입니다.
-p. 29

그런데 우리 인체에는 바로 이렇게 자신의 증식만을 위해서 일하는 조직이 있습니다. 그것이 무엇일까요? 바로 암입니다. 암은 우리 인체의 생존과는 무관하게 자신의 증식만을 목적으로 일을 합니다. 그것을 바로 부분 최적화라고 합니다. 암이 부분 최적화에 성공하면 인체는 어떻게 될까요? 죽습니다. 즉 부분 최적화의 결과는 전체를 죽게 만드는 것입니다. 그런데 여기서 한 가지 더 알아야 할 것이 있습니다. 전체인 인체가 죽으면 부분인 암은 어떻게 되나요? 암도 역시 죽게 됩니다. 즉 부분 최적화의 끝은 전체도 죽이고 본인도 죽는 것입니다.
-p.34

그런데 우리 기업이나 개인들이 가장 소홀히 대하는 게 바로 피드백 과정입니다. 어떤 작업을 한 후 바로 결과를 확인하여 결과가 목표와 어떤 차이가 있는지 확인하고 개선하는 과정을 통해 원하는 결과를 얻을 수 있도록 지속적으로 개선하는 데 초점을 맞추게 하는 것이 피드백 과정의 역할입니다. 그런데 이 과정을 제대로 수행하지 못하는 게 현실입니다. 이와 같이 피드백 과정이 제대로 작동되지 않으면 어제와 같은 오늘 그리고 오늘과 같은 내일을 맞이할 수밖에 없습니다. 당연하게도 일이 재미가 없고 하루하루가 지겹게 느껴질 수밖에 없습니다.
-p.47

류 선수는 수술받기 이전에는 ‘감’에 의존하는 투구를 했다고 합니다. 그런데 수술받은 이후에는 ‘감’보다는 타자에 대한 전력분석실의 ‘데이터’를 기반으로 어떻게 승부할 것인지에 대해 계획을 세워서 투구를 했다고 합니다. 처음에는 전력분석실의 자료만 가지고 타자에 대한 대응책을 마련했습니다. 그런데 조금 지나서는 전력분석실의 자료를 참조하는 것과 함께 자기 스스로 타자의 영상자료를 분석해 가면서 연구하고 대응 플랜을 마련했다고 합니다.
-p.48

이처럼 표준화는 소품종 대량생산이라는 저비용 구조도 만들었을 뿐만 아니라 안정적인 품질과 정확한 납기까지 가능하게 해주어서 고객이 원하는 품질의 제품을 고객이 원하는 저렴한 가격에 고객이 원할 때는 언제라도 공급받을 수 있는 구조를 만들어냈던 것입니다. 이것이 바로 효율성 추구를 통한 효과성 충족의 사례입니다. 여기서 한 가지 주목할 점은 이 기업 경영자들의 출발점이 효율성 추구라기보다는 효과성 추구였다는 것입니다. 즉 효과성 추구의 관점인 고객 혜택 증대의 관점에서 그 수단으로 효율성을 추구했다는 것입니다. 이러한 노력의 결과 이 회사는 2006년 기준으로는 세계 소형모터 시장의 50%를 차지했고 2019년 기준으로는 세계 소형모터 시장의 70%의 점유율을 가져갈 수 있었습니다.
-p.60

우리 어렸을 때를 한번 상기해 보면 쉽게 이해할 수 있을 것입니다. 우리가 어렸을 때 밖에서 신나게 놀다가 저녁때쯤 집에 들어옵니다. 그리고 씻고 나서 오늘 실컷 놀았으니 이제 공부 좀 해볼까 하는 마음으로 방에 들어가려고 하는데 뒤에서 엄마가 한마디를 합니다. “야, 실컷 놀았으니 이제 공부 좀 해라!” 그 순간 우리는 공부하고 싶은 마음이 불끈 솟아오를까요? 대부분의 경우 그 말을 듣는 순간 공부하고자 했던 충만한 의욕이 싹 사라지는 것을 볼 수 있습니다. 이것이 바로 자기결정성의 원리입니다. 자기 스스로가 결정할 수 있을 때는 하고자 하는 의욕이 충만해지지만 남들이 나의 결정에 간섭하고 강요하는 상황에서는 의욕이 사라집니다.
-p.81

성장을 위한 강화 피드백 루프를 통해 성장의 모습을 가시화시켜서 성공한 사례로는 아마존의 경영자 제프 베이조스의 사례가 대표적이라고 할 수 있습니다. 아마존의 제프 베이조스는 투자자들이 이익을 내지 못하고 있는 아마존의 경영에 의구심을 나타낼 때 냅킨에 그림과 같은 성장 모델을 그려서 투자자들을 설득했다고 합니다.
“성장을 하면 낮은 비용구조가 만들어지고, 그러면 낮은 가격을 설정할 수 있고, 그것으로 인해 고객들의 경험이 좋아지면 쇼핑몰에 고객들의 방문이 증가합니다. 그러면 판매자들이 관심을 가지고 참여하게 됩니다. 그러면 다시 고객의 선택의 폭이 넓어지면서 고객 경험이 더욱 좋아져서 고객들의 방문Traffic이 더욱 많아지는 선순환 구조가 만들어진다는 것입니다. 그렇게 되면 아마존은 이러한 성장 구조에 따라 지속적으로 성장할 수 있게 됩니다. 따라서 지금은 당장 수익을 내서 분배하기보다는 성장에 집중적으로 투자해야 할 때입니다. 그러니 지금 투자하세요!”
-p.186

샤티아 나델라는 2014년 CEO로 취임하면서 X이론과 논리적 사고에 기반한 시스템을 싹 뜯어고치고 Y이론과 시스템 사고에 기반한 시스템을 만들었습니다. 상대평가의 스택랭킹을 폐지하고 절대평가로 바꾼 것입니다. 평가에 따른 보상도 관리자에게 맡겼습니다. 팀원이 모두 뛰어났다면 보상을 똑같이 분배할 수 있습니다. 평가의 중요 요소에 ‘동료와의 관계’도 포함시켰습니다. 직원들은 자신의 성과를 얘기할 때 ‘팀원의 의견과 아이디어를 어떻게 활용했는지’ ‘동료의 업무에 어떤 기여를 했는지’를 말해야 했습니다. 협업을 독려하기 위해 2014년부터 매년 해커톤도 열고 있습니다.
-p. 314