추가 적립 안내

“가치사슬의 모든 접촉면을 재설계하라.
당신이 속한 사양산업에 새로운 미래가 열릴 것이다!”
새로운 10년을 이끌 핵심 트렌드, ‘마찰이 없는 기업’을 만드는 방법

크리스티안 르미유와 더프 맥도널드의 책《마찰 없음》은 비즈니스의 미래를 관통할 새로운 성공 기준으로 ‘마찰 없음(Frictionless)’을 제시한다. 저자들은 시장을 선도하는 창업가, 학자, 경영자들을 만나서 비즈니스의 미래에 관한 심층 인터뷰를 진행했다. 그 결과 각자 표현은 달랐지만 그들이 공통적으로 ‘마찰을 제거한다’는 개념을 설명하고 있음을 깨달았다.

결국 기업들이 집중해야 할 것은 ‘속도’, ‘유동화’, ‘개인 맞춤’ 같은 핵심 키워드로 조합되는 ‘마찰 최소화 전략’이며, 앞으로는 고객과의 접촉면에서 마찰을 제거해서 그들의 시간을 되돌려 주는 기업만이 살아남는다는 것을 재확인했다. 그리고 그 원칙을 자신의 사업에 적용하면서 얻은 통찰을 이 책 《마찰 없음》에 집대성했다. 이 책은 웨이페어, 인스턴트 포트, 힘스, 헤일로 탑 등의 선도적 기업들이 틈새시장에서 사업 기회를 발견하고 경쟁 우위를 선점하기 위해 ‘마찰 제로 전략’을 채택하고 있음을 풍부한 사례를 통해 확인시켜 준다.

《마찰 없음》은 MZ세대 소비자들의 새로운 사고방식과 그에 따라 달라진 시장 요구, 그리고 빅테크의 등장으로 인해 진행되고 있는 ‘마찰이 제거된 상거래’ 환경에서 성공적인 기업을 만들 수 있는 방법을 탐색한다. 마찰을 제거한 비즈니스 모델로 고객 경험을 향상시키고 혁명적인 경영으로 마찰 없는 조직을 건설할 수 있었던 기업들의 비밀이 공개된다.

자신이 창업한 회사를 인수한 적진에 들어가서 배운 단 하나의 성공 원칙
비즈니스의 미래를 결정할 새로운 성공 기준, 마찰 없음!

파슨스 디자인스쿨을 졸업한 후 소호의 가구 콘셉트 매장에서 사회생활을 시작한 크리스티안 르미유는 자신이 디자인한 가구가 고객들로부터 선풍적인 인기를 끄는 것을 확인하자마자, 곧바로 그녀의 첫 번째 회사 드웰스튜디오를 창업한다.
그녀의 제품은 곧 북미 지역 800개 매장에서 판매될 정도로 큰 성공을 거둔다. 인테리어 업종은 여전히 자본 집약적 사업이었기 때문에, 2013년 그녀는 작은 부티크 브랜드로 남을지 아니면 아주 큰 금액의 투자 유치로 전국 단위 브랜드로 거듭날지를 결정해야 할 기로에 서게 된다.

그녀의 결정은 뜻밖에도 당시 온라인 홈 인테리어 분야에서 선두로 올라선 웨이페어에 자신의 회사를 매각하는 것이었다. 그런데 여기에는 옵션이 하나 붙어 있었다. 자신도 웨이페어의 임원으로 참여한다는 조건이었다.
그녀는 2015년까지 2년간 웨이페어에서 크리에이티브 디렉터로 일했으며, 그때를 “세상에서 가장 진보적으로 사고하는 기업 중 한 곳에서 전자상거래에 관한 엘리트 교육을 받았다”고 회상한다.
자신이 만든 브랜드의 경영권을 넘겨줘야 한다는 자기연민에 빠지는 대신 그녀는 비즈니스에 불어오는 새로운 변화의 바람을 배우고 익혀 자신의 것으로 만드는 데 집중했다. 그리고 그곳에서 미래 비즈니스를 이끌 단 하나의 성공 원칙을 얻는다.


미국 벤처 창업계를 휩쓴 ‘마찰 최소화 전략’의 모든 것
웨이페어, 인스턴트 포트, 헤일로 탑 등의 숨겨진 성공 비결

2018년 크리스티안은 마침내 자신의 두 번째 스타트업 디인사이드를 창업한다. 창업을 준비하며 그녀는 약 60여 명의 창업가와 학자, 경영자를 만나 미래의 비즈니스를 주제로 폭넓은 인터뷰를 진행했다. 그녀는 그들이 각기 다른 말을 하는 듯 보이지만 그 기저에는 모두 ‘마찰을 제거한다’는 동일한 개념이 깔려 있음을 깨달았다. 그것은 그녀가 웨이페어에서 배운 유일한 원칙이기도 했다. 바로 ‘마찰 없는 기업을 만드는 방법’에 관한 것이었다.

그녀는 웨이페어에서 일하면서 자신이 “모든 일을 거꾸로 하고 있었다”는 것을 깨달았다. 자신이 보기에 훌륭하다고 생각하는 상품을 디자인하면서 사업을 시작했고, 상품을 만들 때나 가격을 책정할 때 총유효시장 따위는 고려하지도 않고 모든 일을 결정했다.
하지만 웨이페이는 정반대의 순서로 진행했다. 그들은 유효시장을 정확히 예측하고, 최대한 많은 고객에게 다가갈 수 있는 가격을 책정했다. 그녀는 지금까지 몰랐던 드웰스튜디오가 거둔 작은 성공의 원인을 비로소 깨달았다. 드웰스튜디오가 그때까지 소외되었던 커다란 유효시장 즉, ‘저렴한 명품 수준의 상품을 원하는 소비자들’과 의도치 않게 접촉했던 것이다.

반면에 웨이페어는 가구라는 커다란 범주 내에서 가치사슬 안의 모든 접촉면에서 마찰을 제거하는 방법을 알아냈고 그것은 실제로 먹혔다. 웨이페어는 여전히 아마존이 할 수 없는 일들을 찾아 그들보다 더 열정적으로 잘 해내고 있다. 그리고 그 기저에는 ‘마찰 없음frictionless’이라는 철학이 깔려 있다. 그들은 상품이 판매되기 전에는 아무것도 만들지 않는다. 그리고 거기서 절약된 비용을 소비자에게 돌려준다. 이것이 바로 웨이페어 비즈니스 모델의 핵심 원리인 ‘재고 없는 시장’의 개념이다. 웨이페어는 온라인으로 넘어가는 데 어려움을 겪고 있던 인테리어 업종에서 마침내 마찰을 제거하는 방법을 찾아낸 것이다.

《마찰 없음》은 특정 업종에서 마찰을 제거하는 것이 시장 주도권을 쥐고 있는 기존의 기업들을 무너뜨리는 데 얼마나 강력한 힘을 발휘하는지 보여준다. 이 책에서 크리스티안이 다루고 있는 수많은 기업들의 사례는 자신들의 경쟁 우위를 확보하기 위해 옛날 방식의 경영에서 기어코 마찰을 제거하는 방법을 찾아낸 기업들이다.

사업을 시작하는 일이 그 어느 때보다 쉬워졌지만 그 과정에서 충성 고객을 확보하고 유지하며 장기적인 가치를 만드는 일은 극도로 어려워진 오늘날, 《마찰 없음》은 새로운 시대에 걸맞은 사고방식을 익히고 경쟁 우위를 점하기를 원하는 경영자에게 신선한 아이디어와 심오한 인사이트를 제공할 것이다.

안잘리 쿠마르(와비 파커 법무 자문위원 및 사회혁신팀장)
기존의 틀을 깨거나 사업 발전을 모색하고 업계의 판도를 바꾸고자 하는 이라면 크리스티안의 책을 읽어볼 것을 적극 추천한다. 그녀는 정확히 그렇게 실천하고 있는 인물들의 생각을 이 책 《마찰 없음》에 집대성했다.

마이클 카넬(《배신당한 동업자》의 저자)
《마찰 없음》은 언컨택트 시대에 우리를 더 영리하고 빠른 길로 안내해 주는 창의적 지침서다. 크리스티안 르미유는 길을 찾는 선지자로서 다음 세대의 혁신가와 기업가들이 나아가야 할 방향을 제시해 주었다.

클레어 비비에(클레어 V. 창립자)
자신의 사업을 한 단계 끌어올리기를 원하거나 기존의 틀을 깨고 시장 판도를 바꾸고자 하는 이라면 크리스티안의 《마찰 없음》을 일독해야 한다. 패션과 소매 유통 분야에서는 사업의 모든 측면에서 마찰을 더 많이 제거할수록 고객을 끌어들이고 만족시키기가 훨씬 더 용이해진다. 그녀 덕분에 여러 기업가와 전문가들의 견해를 한자리에서 만날 수 있게 되었다.

크리스티 털링턴 번즈(에브리 마더 카운츠 설립자)
신기술을 활용해 최고의 성과를 내고 있는 혁신 기업들의 사례를 보고 배우는 데 있어 《마찰 없음》만큼 최적의 책은 없을 것이다. 저자는 고객과 기업 사이의 장벽을 낮추는 비결을 들려줄 최고의 기업가들을 이 책 한 권에 모아 놓았다.

서문
│1장│마찰이 없다는 것은 무엇을 의미할까?

│2장│마찰 제로로 향하는 여정
첫 번째 마찰
마찰 제로 마인드
마찰이 없는 기업을 향하여
마찰이 없는 미래

│3장│마찰을 제거한 빅테크들

│4장│마찰 제로의 경험
의료 산업의 비효율을 공격하는 ‘캡슐’
이사 과정의 모든 난관을 대신하는 ‘업데이터’
여성의 면도에 대한 내러티브를 바꾸는 ‘빌리’
공간을 마찰 없이 넘나들 수 있는 패션을 제공하는 ‘부오리’
개인 맞춤 헤어 샴푸의 끝판왕 ‘프로즈’
남성 피부 관리 시장의 모든 마찰을 제거하는 ‘지올로지’
식사 준비 과정의 마찰을 제거하는 ‘인스턴트 브랜드’
보험 쇼핑의 복잡한 절차를 간소화한 ‘폴리시지니어스’
소매 스타트업을 돕는 데이터 분석 기업 ‘블루코어’

│5장│마찰이 제거된 경쟁
반려동물의 식사 준비에서 마찰을 제거한 ‘더 파머스 도그’
사무 공간 임대에서 발생하는 마찰을 줄여 주는 ‘컨빈’
스타트업들의 시장 진출을 돕는 ‘레드 앤틀러’
생명보험 가입과 유언장 작성을 돕는 ‘투모로’
아이스크림 선택 과정의 마찰을 제거한 ‘헤일로 탑 크리머리’
남성 고민의 치료 과정에서 발생하는 마찰을 줄이는 ‘힘스’

│6장│마찰이 없는 조직
광고업계의 디지털 혁신 과정의 마찰을 제거한 ‘인터섹션’
비즈니스 공간과 개인적 삶의 마찰을 제거한 ‘레벌마우스’
재생에너지 사업에서의 마찰을 줄이는 ‘팰머토’
남성용 바지를 만드는 데 발생하는 마찰을 제거한 ‘보노보스’

│7장│마찰이 없는 개인
인터넷에서 배울 수 없는 암묵지를 가르치는 ‘뱁슨 칼리지’
장수를 위한 식단 관리의 마찰을 제거하는 ‘인사이드트래커’
영양 보충제 선택의 마찰을 줄여 주는 ‘익셀라’
여성 성인용품 사용의 마찰을 제거하는 ‘데임 프러덕츠’
개인 투자의 마찰을 제거하는 ‘스태시’

│8장│마찰을 제거한 시스템
실내 농장으로 전통 농업의 마찰을 제거한 ‘플렌티’
친환경 먹거리의 마찰을 제거한 ‘더뉴팜’
푸드 공급 사슬에서의 마찰을 제거하는 ‘S2G 벤처스’
빈곤 퇴치 과정의 마찰을 제거하는 ‘프로펠’과 ‘블루 리지 랩스’
창작자들과 고객을 연결하는 ‘민티드’
뱁슨 칼리지 창업학과 명예교수 ‘패티 그린’
지속 가능 개발 목표 투자 플랫폼 ‘얼라인17’

결론
감사의 말씀

책을 쓰면서 그동안 만난 60여 명의 인사들과 장시간 인터뷰한 내용을 분석해 보니, 인물마다 또는 사업 분야마다 각기 다른 말을 하는 것처럼 보였지만, 그 기저에는 모두 ‘마찰을 제거한다’는 동일한 개념이 깔려 있었다. 어떻게 그럴 수 있을까? 내가 인터뷰한 모든 인물은 하나같이 어딘가에서, 아니 더 나아가 모든 곳에서 마찰을 줄이기 위해 노력하고 있었다. 그들 중 일부는 경쟁 우위를 점하기 위해 자신의 비즈니스 모델에서 마찰을 줄이고 있었다. 또 어떤 이들은 고객 경험을 개선하고 매출을 올리기 위한 방편으로 마찰을 최소화하기 위해 노력하고 있었다.
_‘서문’ 중에서

앞으로 소개할 인물들은 모두 디지털 시대에 일어나고 있는 이런 지각변동을 누구보다 앞서 인지하고, 그것이 ‘시간’과 관련 있다는 사실을 이해한 사람들이다. 인터넷은 셀 수 없을 만큼 수많은 방식으로 시간의 개념을 바꿔 놓았다. 그 과정에서 우리는 이 세상에 존재하는 것 중 재생 불가능하면서 가장 중요한 자원인 ‘시간’의 가치를 새롭게 이해할 수 있게 되었다. 우리는 가능한 거의 모든 부문에서 마찰을 제거함으로써 그 일에 투입하던 시간을 되돌려 받아 다른 일에 배당할 수 있다. 그 결과 새로 ‘발견된 시간’들을 가족과 함께 보내거나 내면을 확장하는 등 인생에서 정말 중요한 일에 사용할 수 있게 되었다.
_‘1장. 마찰이 없다는 것은 무엇을 의미할까?’ 중에서

보다시피 나는 마찰과 장애물을 집요하게 제거하고 나 자신이 마찰이나 장애물이 되는 것도 거부했다. 최적의 팀을 구축하는 것이 기업가가 해야 하는 가장 중요한 일이라는 뜻이다. 공동 창업자인 브릿은 전설적인 벤처 투자자 비노드 코슬라Vinod Khosla의 논평을 즐겨 언급한다. 그는 “당신이 건설하는 팀이 궁극적으로 당신이 건설하는 기업이다”라고 말한 바 있다. 전적으로 동의한다. 대개의 경우 처음부터 정말 좋은 사람들을 요직에 채용하는 것이 빠른 성공과 실패를 좌우한다.
_‘2장. 마찰 제로로 향하는 여정’ 중에서

소셜미디어 코디네이터와 SEO(검색엔진 최적화) 전문가가 10년 전에 존재하지 않는 직업이었다는 사실이 우리가 이 책을 집필하고 있는 이유 중 하나다. 우리 업계에서는 둘 다 몇 년 전까지만 해도 생각조차 할 수 없었던 하이브리드 직업이다. 디자이너들도 이제 기술과 관련된 일이나 데이터 분석 업무를 병행해야 하는 것이다. 다시 말해서 좌뇌와 우뇌를 오가며 일해야 한다. 이 문장을 반복해서 읽어라. 이는 앞으로 모든 사장이 필요로 하게 될 직무의 조합이다. 즉, 창조적이면서도 공동의 문제 해결 능력을 갖추고 있으며 우뇌와 좌뇌를 ‘마찰 없이’ 오가면서 일할 수 있는 인재를 찾게 될 것이다. 당신의 자녀들이 그런 성향을 가졌다면, 앞으로 꼭 필요한 능력이 될 것이므로 그 성향을 개발하도록 도와야 한다.
_‘3장. 마찰을 제거한 빅테크들’ 중에서

이것이 바로 전자상거래의 제3의 물결인 것이다. 첫 번째 물결은 생활필수품 판매였고 승자는 아마존이었다. 아마존은 일상적인 상품들의 배송을 완벽하게 개선했다. 소비자는 상품을 받기까지 누구와도 소통할 필요가 없다.
두 번째 물결은 매트리스 쇼핑몰 캐스퍼Casper와 안경 쇼핑몰 와비 파커Warby Parker 같은 기업들이 해당된다. 비교적 브랜드 인지도가 낮은 상품들을 감성을 사로잡는 브랜드로 탈바꿈시킨 기업들이다. 여기서도 역시 판매가 이루어지는 데 사람의 개입이 그다지 필요치 않다.
세 번째 물결은 온라인 사업 모델에 사람의 서비스나 인간적인 요소를 도입하는 기업들이 해당될 것이다. 다음에 성공할 기업들은 캡슐이 한 것처럼 실시간 상담이 가능한 약사를 당신의 휴대폰을 통해 만날 수 있게 하는 등의 일을 해야 할 것이다.
_‘4장. 마찰 제로의 경험’ 중에서

우리가 ‘마찰 없음’ 개념에 대해 질문하자 앨런은 자신이 이전에 스타트업을 경영했을 때는 존재하지 않았지만 이제는 스타트업 창업자들이 활용할 수 있는 다양한 도구들이 존재한다고 언급했다. “사업을 시작한다는 자체가 마찰이 없는 것과는 거리가 멀죠. 사업을 유지하려면 많은 것이 필요합니다. 하지만 저희는 5년 동안 먼 길을 달려왔어요. 예전에는 당신의 브랜드를 아주 마음에 들어 하는 고객이 다른 사람들에게 쉽고 매끄럽게 추천할 수 있는 기능을 만들기 위해서는 스스로 그것을 설계해야만 했어요. 하지만 지금은 10~15개의 추천 프로그램이 있어서, 말 그대로 연결만 하면 바로 사용할 수 있고 비용도 한 달에 25달러밖에 들지 않아요.” (……중략……) 요즘에는 커뮤니티가 전부라고 할 수 있다. 앨런과 스카프는 고객들과 더 깊은 연결 관계를 구축하기 위한 노력을 잊지 않는다. 2019년 초 그들은 기본적인 스킨케어 방법과 그들의 제품에 쓰이는 재료, 잘못된 고정관념을 깨는 유익한 글 등 50여 개의 주제를 다루는 글을 소셜미디어에 올리기 시작했다. 앨런이 말했다. “그 내용의 대다수는 데이브와 제가 사업을 운영하면서 배운 것들입니다. 말도 안 되는 가짜 정보들이 많이 떠돌아다니고 있었기 때문이죠.
_‘4장. 마찰 제로의 경험’ 중에서

“최상의 사업 모델은 디지털과 사람이 조화로운 조합으로 함께 가는 모델이라고 할 수 있
죠”라고 피츠제럴드는 말한다. 모든 것이 결국은 인공지능으로 귀결될까? 페이스북에 한번 물어보라. 페이스북은 인공지능으로 운영할 계획이었지만 그들의 자체 학습 메커니즘이 보기 좋게 실패했기 때문에 지금은 인간적인 요소를 점점 더 많이 추가하고 있다. 전자상거래라고 해서 항상 실제 사람의 역할이 필요 없는 것은 아니라는 사실이다. 가끔은 여전
히 실제 사람의 관여가 필요한 부분도 있다. 어떤 과정에서 몇 명의 인력을 줄이면 마찰을 줄일 수 있다. 그러나 모든 인력을 제외하면 애초에 그 과정을 시작조차 하기 힘들어진다.
_‘4장. 마찰 제로의 경험’ 중에서

재고 보유량이 적을수록 운신은 더 유연해질 수 있다. 극단적인 경우 재고가 전혀 없으면 무한한 유연성을 갖게 된다. 웨이페어에서 그와 같은 경우를 본 적이 있다. 웨이페어에는 약 1,300만 건의 상품이 존재하지만 재고는 거의 없다. 어떻게 그렇게 하는 것일까? 여기서 ‘생산자 직접 배송’ 개념이 나온다. 사이트에서 도매 상품들을 관리하면서 상품에 대한 접촉 없이 고객들에게 상품을 판매하는 개념이다. 이것이 웨이페어의 성공 비결 중 하나다. 그리고 아마존의 성공 비결이기도 하다. 그들은 다른 사업자들의 상품을 팔아 주는 시장인 것이다. ‘웨이페어나 아마존 같은 방식을 드웰스튜디오와 결합시킬 수도 있지 않을까?’라는 생각이 들자 섬광 같은 깨달음이 찾아왔다. 나는 물류센터가 없이는 소비재 브랜드 사업을 구축할 수 없다고 생각했었다. 그러나 아마존은 그렇지 않다는 것을 보여 주었다. 재고가 없이도 소비재 브랜드 사업을 할 수 있는 것이다. 그때 아이디어가 번뜩 떠올랐다. 다른 사업을 해 보겠다는 나의 초기계획이 윤곽을 잡아가기 시작한 것이다.
_‘5장. 마찰이 제거된 경쟁’ 중에서

‘공급 사슬 효과’라는 표현은 웨이페어 이전에는 나도 들어 본 적이 없는 것 같지만, 지금은 내가 가장 좋아하는 말 중 하나다. 그렇다면 ‘공급 업체 점수’란 무엇일까? 그것 역시 내 단어장에 없는 용어였다. 하지만 그 두 요소 모두 미래 소매업에서 아주 중요한 부분을 차지하게 될 것이다. 빠른 속도와 저렴한 가격, 좋은 품질이 삼위일체를 이루기 위해서는 이 두 레버를 당겨야만 한다.
매일 나는 소비자들은 잘 눈치채지 못할 사업의 어느 부분에서 더 많은 이윤을 쥐어짤지 고민하는 시간이 많다. 디인사이드에서는 우리만의 디자인을 창조하고 실행할 수 있는 디자인 스튜디오를 사내에 두고 있으며 디자인을 공급 사슬의 일부로 규정한다. 일단 고객이 가구를 주문하면, 가구는 고객의 요구에 따라 제작된다. 전통적으로 자본 집약적으로 운영되었던 분야에서 자본 효율적인 방식으로 접근하고 있는 것이다.
_‘5장. 마찰이 제거된 경쟁’ 중에서

‘조직이 곧 상품이다’라는 개념으로 다시 돌아가 보자. 이 말은 무슨 의미일까? 당신이 만들고 있는 상품과 그 상품의 경쟁 우위를 어떻게 지켜 낼 것인가에 모든 시간을 바쳐서는 안 된다는 것을 의미한다. 그 모든 것은 결국 당신의 손을 떠나갈 것이다. 당신이 만든 것을 지키려고 해서는 안 된다는 말이 아니다(버칼터는 가능한 한 오랫동안 당신의 노력의 가치를 극대화해야 한다고 믿는다). 다음에 어떤 변화가 올 것인지 끊임없이 살피고 오늘에서 내일로, 가능한 한 마찰이 없는 방식으로 능숙하게 전환할 줄 아는 조직을 건설하는 데 충분히(혹은 더 많이) 집중해야 한다는 뜻이다. “2~3년 주기로 혁신을 단행할 수 있는 내부 역량을 지니고 있어야만 합니다. 그래서 그런 성장 지향적 자세를 가진 인력들을 훈련하고 개발해야 해요. 그렇게 하는 것이 조직이 민첩하게 대응해 다음 성장 곡선으로 진입할 수 있게 만드는 유일한 길이죠.”
_‘6장. 마찰이 없는 조직’ 중에서