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혁신 기반 초경쟁 환경에서 사람경영 패러다임은 어떻게 바뀌어야 하는가
불연속적 대격변기에는 경영 패러다임의 전면적 전환으로 대응해야 한다!

4차 산업혁명 시대의 주체로서 ‘사람’ 문제를 본격적으로 다룬다!
우리는 그동안 4차 산업혁명으로 불리는 대전환의 시대를 맞이해 인공지능, 빅데이터, 사물인터넷, 블록체인 등 ‘디지털 기술’의 급속한 발전과 ‘시장의 변화’에만 관심을 가지고 초점을 맞추어왔다. 하지만 그 모든 새로운 환경의 발전 방향과 속도를 결정하고 또한 변화와 혼란의 현장을 감당하는 주체는 바로 ‘사람’이다. 전쟁에 나가면서 무기인 디지털 기술과 전장인 시장의 변화만 이야기하고 정작 군인인 사람에 대해서는 고민하지 않는 것과 같다. 백전백패이다. 이 책은 디지털 전환의 시대 혁신 기반 초경쟁 환경에서 가장 중요한 ‘사람경영 패러다임’이 어떻게 바뀌어야 하는지를 심도 있게 다루고 있다.

대전환과 혁신의 시대에는 기존 사람경영의 통념을 넘어서야 한다!
이 책의 저자는 대전환의 시대 혁신 조직으로의 변화를 위한 출발점을 ‘사람경영의 통념 넘어서기’로 규정한다. 우선 사람경영이라는 명칭이 낯설 수 있다. 저자는 사람은 일반적 자원인 원자재나 자금 등과 같은 관리의 대상이 아니기 때문에 인적자원관리가 아닌 사람경영이라는 명칭을 사용하고 있다.
그럼 그동안 기업은 사람경영에 관해 어떤 통념들을 갖고 있을까? 기업은 더글라스 맥그리거의 인간동기화에 관한 X이론과 Y이론 중에서 X이론에 의존해왔다. 20세기 초 현대 산업사회의 도래 후 지금까지 기업을 지배하는 조직운영의 원리는 관료주의와 통제였다. 관료주의와 테일러의 과학적 관리론이나 성과주의와 같은 ‘통제형’ 사람경영은 효율성과 안정성을 극대화함으로써 기업 성장을 견인해왔다. 하지만 혁신의 시대에는 효율성과 점진적 개선만으로는 기업의 생존과 성장이 보장되지 않게 됐다. 이제 기업은 관료주의에서 벗어나야 한다. 그런데 왜 기업에 탈관료주의가 어려울까? 그건 관료주의와 통제형 사람경영의 이면에 인간의 이기심과 합리성, 능력주의와 경쟁, 자율보다 통제의 효율성 등 사람에 대한 일반적 통념이 자리 잡고 있기 때문이다.
저자는 기업 경영자들의 사고를 지배하는 일곱 가지 일반적 통념들을 제시하고 있다. 첫째, 인간은 합리적 존재인가? 둘째, 이기적 경제인이라는 기본 전제는 타당한가? 셋째, 능력주의는 공평한가? 넷째, 내부경쟁을 강화하면 경쟁력이 높아지는가? 다섯째, 개인 동기 극대화가 조직 성과 극대화로 직결되는가? 여섯째, 20:80 현상은 자연발생적일까? 일곱째, 시장규칙이 사회규범보다 더 효과적일까? 저자는 이러한 일반적인 통념들이 어떻게 사람들이 창의성과 혁신을 추구하는 것을 부자연스럽게 만드는지를 설명하고 넘어설 것을 주장한다.

이 책은 총 4부로 구성되어 있다
1부는 조직경영 패러다임의 대전환에 대해 다루고 있다. 1장에서는 4차 산업혁명의 전개 양상과 그러한 대변혁이 조직경영에 주는 시사점을 알려준다. 2장에서는 조직경영 패러다임에 영향을 미치는 요인들에 대한 일반론적 이해를 돕는 내용을 담고 있다. 3장에서는 20세기 말부터 모습을 드러내고 있는 조직경영 패러다임의 세기적 변화 방향에 대해 정리했다.
2부는 사람경영에 대한 전략적 접근의 기초를 설명하고 있다. 4장에서는 전략적 사람경영의 핵심 이론과 인사 시스템의 다층구조에 대한 이해와 효과적 사람경영을 위한 필요조건 등을 정리하고 있다. 5장에서는 20세기 산업화 시대를 관통하며 전통적 인사경영에 녹아 있던 일반적 통념들이 무엇인지 알려준다. 이 통념들은 통제 기반 성과주의 사람경영 시스템을 설계할 때 기본 전제로 작용하며 큰 영향을 미쳐왔기 때문에 이러한 통념을 극복하지 못하는 한 창의성과 혁신을 촉진하는 사람경영 시스템을 설계하는 데 큰 어려움을 겪을 수 있다고 판단했기 때문이다.
3부는 혁신 지향 사람경영의 이론적 토대를 구축하고 있다. 6장에서는 창의성과 혁신의 발현 조건에 대해 정리하고 있다. 7장에서는 새로운 인사 시스템을 설계할 때 활용할 수 있는 기초 모델들을 알려준다.
마지막으로 4부는 혁신 시대에 부합한 사람경영 구현하기에 초점을 맞추고 있다. 8장에서는 새로운 사람경영 패러다임에 맞는 인사 시스템을 구축하기 위해 기존 인사 시스템의 주요 제도들이 어떠한 방향으로 바뀌어야 하는지를 중점적으로 다루고 있다. 9장에서는 사람경영 패러다임 전환을 위한 변화관리에 대해 알려준다.

서경배(아모레퍼시픽 회장)
과거 산업 시대의 ‘근면, 성실, 규율’에서 21세기 플랫폼 시대의 ‘창의, 역동, 융통’을 통한 위대한 기업이 되기 위하여 핵심 자산인 인간(人間)을 육성하고 확보하는 ‘도전적 혁신과정’에 대한 글이다.

신동엽(연세대학교 경영대학 교수)
거대한 역사적 변동의 과정에서 자칫 묻혀 버릴 수 있는 사람의 문제를 놀라울 정도로 깊이 있으면서 동시에 명쾌하게 다루고 있는 탁월한 저술이다.

배종석(고려대학교 경영대학 학장)
이 책의 저변에는 사람의 다차원적 인격성에 대한 사상과 그 주체들이 함께 사회적으로 공존을 추구해야 한다는 관점이 깔려 있다. 주류 경영학에서 주장되어온 사람에 대한 통념들을 거부하며, 사람경영에 대한 새로운 방향성을 제시한다.

강성춘(서울대학교 경영대학 교수)
폭넓은 이론과 깊이 있는 통찰력으로 대변혁기 혁신 조직을 꿈꾸는 기업들에게 변화의 출발점과 지향점에 대한 혜안을 제시한다.

김승일(모두의연구소 대표)
이 책은 요즘과 같이 빠르게 변하는 시장 상황 속에서 신뢰, 수평, 상호 협력, 자율, 창의, 혁신을 끌어낼 수 있는 사람경영이 무엇인지 명확히 알려주고 있다. 좋은 인재가 오고 싶어 하고, 좋은 인재가 마음껏 역량을 발휘하고, 좋은 인재가 떠나지 않는 회사를 만들고 싶다면 꼭 이 책을 읽기를 추천한다.

서평 및 추천사 패러다임 전환기의 사람과 조직경영에 대한 탁월한 통찰력 (신동엽, 연세대학교 경영대학 교수)

추천사 기업이 다양한 환경적 전환기에 어떻게 생존하고 혁신해가야 할지를 설득력 있게 논의 (배종석, 고려대학교 경영대학 학장)

추천사 대변혁기 혁신 조직을 꿈꾸는 기업들에게 변화의 출발점과 지향점에 대한 혜안 제시 (강성춘, 서울대학교 경영대학 교수)

추천사 좋은 인재가 머물고 싶은 회사를 만들고 싶다면 꼭 읽어야 할 책 (김승일, 모두의연구소 대표)

프롤로그 혁신의 시대가 요구하는 경영 패러다임으로의 전환

1부 조직경영 패러다임의 대전환

1장 4차 산업혁명 전개와 조직 변화
지금까지 존재하지 않던 세상
비즈니스 경쟁 생태계의 지각변동
조직경영 패러다임 변화
혁신의 시대, 전략보다 사람이 먼저

2장 경영 패러다임에 영향을 미치는 요인
경영 환경의 특성
인간관과 조직구성원들의 역량 수준
정보기술의 발전 수준

3장 경영 패러다임의 세기적 변화 방향
과학적 관리법과 관료제, 20세기형 조직관리 모델
자율경영 패러다임의 부상
통제 지향 사람경영에서 몰입 지향 사람경영으로

2부 사람경영에 대한 전략적 접근

4장 전략적 사람경영의 이해
전략적 접근을 뒷받침하는 이론들
다층구조의 인사 시스템
보편론과 상황론의 통합적 이해
효과적 사람경영의 필요조건

5장 사람경영에 관한 일반 통념 넘어서기
인간은 합리적 존재인가?
이기적 경제인이라는 기본 전제는 타당한가?
능력주의는 공평한가?
내부경쟁을 강화하면 경쟁력이 높아지는가?
개인 동기 극대화가 조직 성과 극대화로 직결되는가?
20:80 현상은 자연발생적일까?
시장규칙이 사회규범보다 더 효과적일까?

3부 혁신 지향 사람경영의 토대

6장 창의성과 혁신의 발현 조건
혁신, 지속 성장을 위해 가야만 하는 길
혁신의 부자연성, 혁신에 대한 현실적 이해
창의성과 혁신의 발현 조건

7장 새로운 인사 시스템의 기초 모델
고몰입 인사 시스템
유연 지향 인사 시스템
실물옵션형 인사 시스템
양손잡이 조직 모델

4부 혁신 지향 사람경영의 구현

8장 혁신 지향 몰입형 인사 시스템
관료제 조직운영 패러다임 탈피
신뢰, 혁신 지향 몰입형 인사 시스템의 토대
디지털 전환, 21세기 조직운영의 기본 인프라
관리 범위의 확대와 조직의 수평화
21세기형 인재 확보 전략
구성원의 혁신역량과 고용적격성 제고
성과관리 패러다임의 전환
보상 패러다임의 전환
인사 시스템의 유연성 제고

9장 패러다임 전환을 위한 변화관리
패러다임 전환 시 부닥치는 난관
자율경영을 제약하는 관행과 제도 철폐
기본 골격 위에 자율경영의 점진적 확대
리더들의 역할 전환
국부적 변화부터 시작

에필로그 기존 사고의 경계를 넘어
참고문헌
주석

그동안 산업화 후발주자의 이점이라 할 수 있는 모방에 기반한 효율성 극대화 전략을 통해 압축성장을 경험해온 한국 기업들도 지각판의 변동에서 자유로울 수 없기에 새롭게 형성된 혁신 기반의 초경쟁 환경에서 커다란 위기에 직면했다. 산업화 시대에 경쟁우위의 주 무기로 유효했던 규모의 경제와 그에 기반한 효율성 극대화 전략이 20세기 말에 정점을 찍은 후 이곳저곳에서 돌발하는 파괴적 혁신 앞에 무기력함을 드러내고 있기 때문이다. 오히려 효율성 극대화를 뒷받침해온 관료제 조직운영과 통제 지향 사람경영 패러다임은 창의적 혁신을 제약하며 기업들의 변화 적응력을 떨어뜨리는 역작용을 불러일으키고 있다.
지각판이 바뀌면 게임의 룰이 바뀌고 과거의 성공 공식이 더 이상 효력을 발휘하지 못할 뿐 아니라 과거의 성공 공식에 대한 집착이 미래로 나아가는 데 덫으로 작용한다. 그럼에도 이 같은 대격변의 환경에 직면한 조직 리더들은 과거의 경영 패러다임을 전제로 한 성공 공식으로 대응하려는 경향을 보인다. 더구나 비교적 안정된 경영 환경에서 높은 예측성과 확실성을 기반으로 조직을 경영해온 리더들로서는 높은 모호성과 불확실성의 안개에 뒤덮여 있는 새로운 길에 발을 들여놓는 것을 주저하지 않을 수 없다. 그러나 오늘날과 같은 불연속적 대전환기에는 기존의 경영 패러다임을 유지한 채 경영 체계를 부분적으로 수정·보완하는 선에서 대응해서는 안 된다. 경영 패러다임의 전면적 전환으로 대응해야 한다.
-pp. 27~28

20세기 최고의 경영 사상가로 인정받는 피터 드러커(2003)는 “연속성의 시대에는 어제의 것이 내일도 그대로 유지될 것으로 기대할 수 있다. 따라서 어제의 것을 강화하는 것은 내일의 것을 강화하는 것과 마찬가지다. 그러나 격변의 시대에 경제의 선두주자로서 신산업이 등장하고 기술이 급변하는 시대에 어제의 것을 강화하는 것은 내일의 것을 약화시키게 마련이다.”라고 일갈했다. 불연속적 대변혁기에 경영자들이 처한 딜레마 상황의 핵심을 찌르는 말이다.
지금은 20세기에 전성기를 구가했던 산업화 시대가 퇴조하고 21세기 4차 산업혁명 시대가 전면에 부상하는 불연속적 대변혁기이다. 산업화 시대에 작동했던 경쟁의 룰과 그 속에서 성공을 뒷받침했던 조직운영 패러다임이 효과를 내리라 기대하기 어렵게 되었다. 이럴 때일수록 새로운 시대의 시장 환경, 기술 환경, 사회문화적 환경의 특성이 무엇인지, 새로운 경쟁의 룰이 무엇인지, 그 속에서 지속적인 성장과 경쟁력을 담보할 수 있는 조직운영 패러다임은 어떠해야 할지 탐구하고 그에 따른 전환을 시도해야 한다.
-pp. 47~48

기계적 조직 모델에서 사람경영은 대체로 통제 지향적 특성을 보인다. 사람관리는 자산 관점보다는 비용 관점에서 이루어진다. 보상구조는 직급 상승과 단단하게 연계되어 우상향 기울기의 구조를 띠게 된다. 직책 또한 직급과 일체화되어 있어서 직급 승진에 따른 기본급 인상분 속에는 직책 상승에 따른 급여 인상분까지 포함되어 있다. 기술의 발전 속도가 느리고 업무수행에 필요한 기술적 속성의 변화 또한 더디게 일어나는 조건에서 직급과 직책의 상승에 따른 기본급의 높은 상승은 어느 정도 타당성을 갖는다.
-pp. 56~57

유기적 조직 모델에서 사람경영은 대체로 몰입 지향 사람경영의 특성을 나타낸다. 현장 조직 단위에서 일하는 구성원들 안에 변동하는 상황에 대한 대응역량과 창의적 아이디어들이 존재한다는 전제 아래 그들에게 상당한 권한과 재량권을 부여하고, 그들이 주인의식을 갖고 자신들의 일과 조직에 몰입·헌신할 수 있는 여건을 조성하는 데 초점을 맞춘다. 구성원들에게는 조직과 자신들의 이해관계가 일치되는 조건을 만들어줌으로써 지속적으로 변화하는 상황에 적합한 역할과 업무수행 방식을 유연하게 찾아나갈 것을 기대한다.
-PP. 58~59

그렇다면 건전한 선의의 경쟁과 협력이 선순환을 이룰 수 있게 하려면 어떻게 해야 할까? 마틴 노왁은 다섯 가지 메커니즘을 제시하는데 직접 상호성, 간접 상호성, 공간 게임, 집단 선택, 혈연 선택이 그것들이다. 그중 일반 조직운영에 직접적인 시사점을 주는 메커니즘은 직접 상호성, 간접 상호성, 그리고 집단 선택이라 할 수 있다. 첫째, 직접 상호성은 거래가 반복적으로 이뤄지는 상황에서 이기적 개인들 사이에 협력이 발생할 수 있음을 보여준다. 이를 가장 명확하게 드러내는 것이 팃 포 탯TFT: Tit for Tat 전략이다. 그것은 곧 ‘주고받기 원칙’에 따라 행동하는 전략이다. 죄수의 딜레마와 유사한 상황에서 먼저 상대에게 호의를 베풀어 협력하되, 그다음 거래부터는 상대가 나에게 배신하면 배신으로 대응하고 협력하면 협력으로 대응하는 것이다.
-P. 142

사람경영에 관한 통념 중 또 다른 하나는 조직의 성과를 높이는 길은 ‘구성원 개개인의 동기를 최대한으로 끌어올리는 데 있다’는 것이다. 과연 그럴까? 이 주제와 관련해서 우선 생각해볼 개념이 준최적화sub-optimization이다. 그것은 하위 단위에서는 최적화가 이루어지더라도 상위 조직 단위에서는 최적화 상태에 미치지 못함을 의미한다. 하위 단위에서의 최적화가 상위 조직 단위에서의 최적화로 자연스럽게 귀결되지 않고 오히려 둘 사이에 긴장된 갈등 관계가 존재할 수 있음을 보여주는 개념이다. 이것은 마케팅이나 프로그래밍 등과 같은 여러 영역에 적용되는 개념이지만, 조직을 경영하는 리더의 입장에서도 중요하게 고려해야 할 개념이다.
-P. 149

21세기 조직운영 패러다임으로 전환하기 위한 최우선 과제는 관료제 조직운영 패러다임을 탈피하는 것이다. 20세기 조직운영 모델의 전형이었던 관료제는 합리성에 기반한 효율성 제고라는 장점을 가지고 있지만, 그 이면에 상당한 부작용을 내포하고 있다. 우선 관료제 아래에서 세세한 규칙과 절차가 늘어나고 그러한 규칙과 절차 를 따라 업무를 처리해야 한다는 형식논리가 지배하게 되면 조직의 목적 달성을 위해 만든 규칙과 절차가 오히려 조직의 목적 달성을 방해하는 현상을 일으키고, 업무의 효율성을 떨어뜨리는 결과를 가져올 수 있다.
-P. 235