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편리한 당일배송과 손쉽게 찾는 최저가 생필품부터
보험, 교육까지 상품화하는 초거대 마켓플레이스
기술의 발달이 지금까지 볼 수 없었던 환경을 만들어내면서
리테일 기업과 매장은 과연 살아남을 방법이 있을까?
세계적인 리테일 전문가가 격변하는 리테일 환경에서
살아남아 우뚝 설 매장의 10가지 비밀을 공개한다

■ 이 책의 특징
코로나19로 인해 온라인 리테일은 유례없는 성장을 기록한 반면, 오프라인 리테일은 큰 타격을 입었다. 2021년 8월 CNBC에 출연한 경제전문가는 “코로나가 오프라인 쇼핑에서 온라인 쇼핑으로의 전환을 최소 5년 이상 가속화했다”고 말했다. 2022년 세계 전자상거래 시장 매출이 전체 소매 판매의 20.4%인 5조 4,240억 달러약 6,474조 원에 이를 것으로 전망했다. 지난해보다 10.9% 증가할 것이라는 분석이다. 하지만 도심의 수많은 점포, 대형 백화점 기업을 비롯해 수백 년~1천 년에 이르는 역사를 가진 가게들이 줄폐업하는 등 전 세계의 리테일은 고전을 면치 못하고 있다.

★ 과연 코로나19 이후 리테일의 미래는 어떻게 변해갈까?
《리테일혁명 2030》의 저자 더그 스티븐스는 더 충격적인 미래를 제시한다. 약 20년간 미국의 리테일 업계에 종사해왔고 지금은 구글Google을 비롯해 월마트Walmart, 이케아IKEA 등 글로벌 리테일 기업의 컨설팅을 하고 있는 전문가인 저자는 이 책의 서두에서 코로나19로 인해 파산을 면치 못하고 있는 오프라인 리테일의 현황을 언급하고 나서 이런 질문을 던진다.

★ 그런데 정말 코로나19가 매장을 죽게 만들었는가?
더그 스티븐스는 그렇지 않다고 한다. 코로나19가 종식되고 모든 것이 정상화되었을 때 리테일이 돌아갈 자리는 그저 온라인과의 경쟁력에서 뒤처져서 겨우 생명줄을 붙잡고 있던 시절일 뿐이다. 우리는 코로나19가 오프라인 리테일을 죽였다고 생각하지만, 사실상 오프라인 매장들은 코로나 이전에도 여러 가지 면에서 온라인과 비등하게 경쟁할 수 없는 구조였다.
불충분한 재고, 찾기 힘든 상품, 직원에 의한 고객이 원치 않는 판촉 활동, 더 높은 가격, 굳이 찾아가야 하는 불편함, 집까지 직접 가져가야 할 제품의 무게 등 오프라인 매장은 여러 가지 면에서 고객에게 불편한 쇼핑 경험을 제공했다. 기껏해야 원하는 상품을 사서 바로 가져올 수 있다는 것 정도가 장점이었지만, 요즘의 온라인 쇼핑은 배송마저 당일에 해준다. 당해낼 재간이 없으니 그야말로 오프라인 리테일은 죽어가는 중이었다.
이렇게 오프라인 매장의 위기를 가져온 이면에는 잘나가는 온라인 기업이 있다. 그 대표적인 곳이 아마존Amazon이다. 설립 30년도 되지 않은 이 기업은 지금 리테일 업계의 규칙을 바꾸며, 과거에 존재하지 않았던 초거대 기업으로 끝없이 성장하고 있다.
1994년 온라인 서점으로 시작한 아마존은 재고를 갖지 않고 제조기업들이나 소규모 리테일 업자들이 제품을 팔 수 있도록 시장을 열어주는 마켓플레이스 사업으로 전체 리테일 시장을 아우르게 되었다. 이때까지만 해도 아마존은 온라인 리테일 기업의 이미지만 갖고 있었다. 물류기업인 페덱스Fedex나 UPS는 아마존이 고객 기업이라고 생각했지, 경쟁상대라고는 생각하지 못했다. 하지만 페덱스 회장이 이런 내용의 인터뷰를 한 지 몇 년 지나지도 않아 아마존은 자체 물류 시스템을 확립했고 페덱스는 아마존과의 물류 계약을 해지했다. 페덱스로서는 큰 고객을 잃었을 뿐 아니라, 동시에 엄청난 경쟁상대를 맞게 되었다. 이런 기업이 비단 페덱스만은 아니다.
지금까지 없었던 초거대 마켓플레이스 기업의 무서운 점은 사업 영역에 한계가 없다는 점이다. 처음에 서점이었던 아마존은 곧 리테일 기업이 되었고, 이제 물류를 직업 운영하며, 지금도 새로운 영역으로의 확장을 노리고 있다. 일례로 아마존은 2017년 홀푸드Whole Foods를 인수했고, 2020년 자율주행업체 죽스Zoox와 온라인 약국 필팩Pill_Pack을 인수했고, 아마존 프로텍트Amazon Protect라는 보험으로 자사가 판매한 상품의 보험을 직접 운영하고 있다. 이런 모든 움직임은 이제 아마존이 그동안 고객 경험이 좋지 않지만 필요에 의해 어쩔 수 없이 이용해야 했던 서비스, 즉 운송ㆍ의료ㆍ금융ㆍ교육 등의 분야로 확장하려는 움직임이라고 예상해볼 수 있다. 아마존의 목적은 그저 고객에게 제품과 서비스를 제공하는 것을 넘어 고객의 삶에 리테일 생태계를 만들어 고객이 거기에 의지하고 살아갈 수밖에 없도록 만드는 데 있다. 지금 나에게 필요한 것이 무엇인지 알려주고, 항상 쓰던 제품이 떨어지면 주문해준다. 컨디션이 좋지 않으면 적절한 치료를 받을 수 있도록 병원을 연결해주고 은행 업무를 편리하게 도와주며, 외출할 때 바로 택시를 불러주는 것이다.
미국에 아마존이 있다면, 중국에는 알리바바와 징둥닷컴 등의 기업들이 시장을 장악해가고 있다. 온라인을 기반으로 한 이런 초거대 기업은 전 세계적으로 계속 등장할 것이다. 그로 인해 고객의 삶은 분명히 편리해질 것이다. 그리고 여러 분야의 많은 기업은 이 초거대 공룡과 경쟁하기 위해 무엇을 해야 할지 고민에 빠질 것이다.

★ 리테일을 집어삼키고 거대화된 온라인 기업과 어떻게 경쟁할 수 있을까?
여기까지 저자의 설명을 듣고 있자면, 저자가 이야기한 대로 결국 이것은 코로나19로 인해 벌어지는 일이 아님을 깨달을 수 있다. 코로나19가 그 시기를 조금 당겼을 수는 있다. 하지만 언젠가는 벌어질 일이었고, 리테일 기업과 종사자들이 무덤에 들어가 역사의 뒤안길에 남겨지지 않기 위해서는 초거대 기업에 없는 경쟁력을 길러야 할 것이다.
초거대 기업이 생태계를 만들어서 고객으로 하여금 거기에 의존해서 살게 한다면, 유사한 방법으로는 이기기 힘들다. 의존성 대신 중소규모의 기업이나 리테일 업자들이 취할 수 있는 방법은 충성심이다. 사실 충성심은 새로운 것이 아니다. 하지만 요즘처럼 모든 제품의 성능이 뛰어나고 부족함이 없는 시대에 충성심의 중요성은 더욱 커지고 있다.
고객은 자신의 문제를 해결해줄 ‘정답’을 갖고 있는 제품과 브랜드를 찾는다. 이것이 소비로, 그리고 충성심으로 이어지는 것이다. 그러니 리테일 기업들이 가장 중점을 두어야 할 것은 ‘고객의 질문에 우리 브랜드가 정답이 되는 방법’을 찾는 것이다. 저자 더그 스티븐스는 그것이 없는 브랜드는 살아남을 가능성이 없다고 잘라 말한다.
아마존이나 알리바바, 징둥닷컴, 월마트는 “어디서 세상의 온갖 물건을 빠르고 저렴하게 구할 수 있을까?”라는 소비자 질문에 변치 않는 정답이 될 것이다.

★ 그렇다면 살아남으려는 리테일 기업과 브랜드가 ‘정답’이 될 질문은 무엇인가?
저자는 코로나19 이전, 그리고 코로나를 겪으면서도 온라인과 오프라인을 오가며 살아남고 고객을 늘려가며 승승장구하는 리테일 기업을 철저히 분석해 10가지 타입으로 정리해 소개하고 있다. 그리고 이 10가지 타입을 원형으로 삼아 그것이 정답이 되는 질문을 우리에게 던진다.
예를 들어 이야기꾼형은 “어떤 브랜드가 나에게 영감을 주는가?”라는 질문의 정답 중 하나는 나이키Nike다. 나이키는 그동안 마이클 조던 같은 유명한 운동선수를 비롯해, 평범한 소년의 러닝, 인종차별에 맞선 운동선수의 용기 등을 조명하면서 매력적인 이야기를 만들어왔다. 나이키 제품의 품질도 물론 뛰어나지만, 그 브랜드를 신고 입음으로써 고객은 나이키의 이야기를 사는 것이다.
한편 “어떤 브랜드가 내 가치관에 부합하는가?”라는 질문에 정답을 준 대표적인 브랜드는 아웃도어 의류 판매기업 파타고니아Patagonia다. 블랙프라이데이를 앞두고 “이 옷을 사지 마세요”라는 광고를 게재해 센세이션을 일으킨 이 기업은, ‘환경 보호’를 최우선 가치로 여긴다. 기업의 모든 활동이 이를 바탕으로 하는데, 옷을 오래 입도록 하는 캠페인을 벌이고, 새 옷 대신 환경을 위해 중고를 사라며 자사 제품을 사고파는 중고마켓을 직접 운영하기도 한다. 이런 적극적인 활동을 통해 이 기업은 아웃도어 의류의 최고 자리에 올라섰다. 이런 리테일 기업을 저자는 ‘활동가형’이라고 명명했다.
이 외에도 ‘컨시어지형’ ‘현자형’, ‘예술가형’ 등 10개의 원형을 소개하고 있으니, 리테일 종사자들은 각자 자신에 가장 잘 적절한 원형을 고르고 그에 해당하는 고객의 질문에 자신의 브랜드가 어떻게 답이 될 수 있을지 고민해볼 필요가 있다.
《리테일혁명 2030》에서는 매장이 살아남기 위해 갖춰야 할 조건들을 저자의 다양하고 풍부한 경험을 통해 소개하고 있는데, 이는 현재의 방식에 익숙해져 있는 독자들에게는 조금 충격적일 수도 있다. 하지만 지금의 오프라인 매장에는 특단의 조치가 필요한 것도 사실이다. 이 책은 리테일의 미래를 심도 있고 종합적으로 분석했으며, 초거대 온라인 기업과 그 그늘에서 살아남을 리테일 기업들의 움직임이 리테일을 어떻게 변화시키고 있는지 통찰을 제시한다. 이 변화가 궁금한 리테일 기업의 경영 전문가와 리테일 종사자들은 물론 이 시대를 살아가고 경제활동에 참여하는 이들이라면 한번 읽어봐야 할 책이다.

크리스티나 폰타나(T몰 유럽 지역 패션 및 럭셔리 부문 이사)
코로나가 리테일을 어떻게 바꾸었는지 생생하고 꼼꼼하게 조사했으며, 모든 범주의 리테일 비즈니스에 적용할 수 있는 전략 로드맵을 담았다.

이언 맥밀런(나이키 글로벌 리테일 마케팅 담당자)
미래에 대한 영감을 주는 매우 흥미로운 예측서. 우리가 한창 겪고 있는 코로나19 이후의 세계를 점검하고, 매장이 번성하려면 바뀌는 미래에 어떻게 적응해야 하는지 명확한 그림을 보여준다.

B. 조지프 파인 2세(《진정성의 힘》 공동 저자)
리테일 업계에 큰 변화가 일어나고 있는 시기에 더그 스티븐스는 리테일업 종사자들이 직면하고 있는 핵심 문제를 발 빠르게 파악하고 그에 대한 답과 방향을 제시한다. 새로운 시대에 리테일을 부활시키고 싶다면 “모든 기업은 경험을 제공해야 한다”는 그의 결론에 주목할 필요가 있다.

임란 아메드Imran Amed의 서문
0_ 보이지 않는 미래, 함정에 빠지지 않는 법
1_ 누가 리테일 산업을 죽였는가?
2_ 코로나19가 모든 것을 바꿨다
3_ 지금까지 없었던 초거대 리테일 공룡의 등장
4_ 모든 산업이 마켓플레이스의 사냥감이다
5_ 초거대 기업의 그늘에서 살아남는 10가지 방법
6_ 리테일은 물건을 파는 곳이 아니다
7_ 그러면 고객에게 무엇을 제공할 것인가?
8_ 부활하는 리테일
찾아보기

실제 생활에서 어떤 것을 경험하는 데 필요한 노력과 비용, 시간을 들여 더 높은 수준의 가치를 기대할 수 있는 세상이 올 것이다. 그 모든 시간과 노력, 비용이 그만한 가치가 있는가?
이것은 특히 리테일 업자들에게 중요하다. 왜냐하면 툭 터놓고 이야기해서 거의 무시해도 좋을 정도의 비율만 빼고 모든 리테일 업체들이 우리가 들인 시간과 노력만큼 쇼핑을 가치 있게 만들지 못했기 때문이다. 쇼핑 경험이 마찰과 실망, 좌절로 채워지는 일은 흔하다. 리테일의 산업화 시대에는 그러고도 괜찮았다. 소비자에게 아무런 선택권이 없었기 때문이다. 하지만 이제 그런 시절은 갔다. 새로운 기대에 찬 쇼핑객들은 분명하고 남다른 가치를 제공하는 리테일 업자에게 시간과 돈을 쓸 것이다. 이를 제공하지 못하는 리테일 업자 들은 암흑 속으로 가는 편도 티켓을 받게 될 것이다. ---104~105쪽

아마존이 우리가 구매하는 상품 대부분은 물론, 가정 및 자동차 보험, 처방된 약과 물리치료, 자녀의 과외 교육 등을 제공하는 미래의 모습이 점점 상상하기 쉬워지고 있다. 우리는 알리바바가 우리가 선택한 온라인 판매업자일 뿐 아니라 거래하는 은행과 지역 쇼핑센터의 주인이 되어 있는 세상을 쉽게 상상할 수 있다. 그곳은 월마트가 우리 집 냉장고 속 공간과 10대 자녀가 매일 몇 시간씩 보내는 소셜 미디어 네트워크를 소유한 세상이다.
이러한 가능성은 많은 리테일 기업뿐만 아니라 지구상의 인간들에게 무엇이든 팔고 있는 사람이면 누구에게라도 실존적인 위협이 되고 있다. 고객 생활의 매우 많은 부분에 스며든 이 거대한 다국적 마켓플레이스들은 자기 고객들 주변에 뚫으려야 뚫을 수 없는 가치와 효용성이라는 철책을 구축할 것이다. ---182~183쪽

그는 이렇게 말한다. “토이저러스는 이런 질문에 답했다. 어디서 장난감을 살 수 있지? 우리가 대답해 주는 질문은 이것이다. 오늘은 무엇을 할까? 그리고 그런 질문이 생기면, 해결책은 아주 끝도 없이 많다.”
2018년 여름이었다. 당시 버즈피드Buzzfeed의 마케팅 책임자였던 코프먼과 그의 아내는 18개월 된 아들과 함께 뉴욕에 살고 있었다. 불과 두 달 전, 토이저러스가 파산 선고를 받으면서 코프먼은 그 사실을 직접 실감하게 되었다. “도시에 장난감을 살 수 있는 곳이 정말 없다는 사실을 깨달았다.” 게다가 그는 부모가 아이들과 놀기 위해 정기적으로 갈 수 있는 곳이 어디에도 없다는 것도 깨달았다.
“어떻게 하면 가족의 마음과 정신을 한꺼번에 사로잡는 경험을 만들 수 있을까? 아이들뿐 아니라 가족이 재미있게 상호작용하는 환경을 어떻게 만들 수 있을까?”라는 질문에서 영감을 얻었다고 그는 말한다. 그리고 그가 찾은 해답은 바로 ‘놀기 좋은’ 스타벅스였다. ---216쪽

하지만 솔직히 말해, 전성기 때조차 오프라인 상점들은 고객의 손에 제품을 쥐여 주는 수단으로서 문제가 있었다. 본질적으로 운영 시간에 제약이 있었고, 운영 자금과 인건비로 수익성이 잠식됐다. 종종 상품 진열 최소 기준치가 있어 선반마다 물건을 진열해놓으려면 매장에 지나치게 많은 재고가 준비되어 있어야 했다. 이는 가격 인하와 수익 감소로 이어졌다. 그리고 수익은 파손된 상품과 결손 처리, 도난 같은 문제로 더욱 줄어들었다.
그러나 이 중 어떤 이유로도 물리적 리테일 공간이 지닌 엄청난 가치를 부정할 수는 없다. 반복하겠다. 이것으로 물리적 공간의 가치가 부정되는 것은 아니다. 반대로 물리적 공간은 가치가 바뀌고 강화된다. 매장은 제품 유통 채널에서 미디어 채널로 변하고 있다. 그리고 코로나19 팬데믹 이후의 세계에서 미디어 채널로서 매장의 역할은 지금보다 훨씬 더 중요해질 것이다 ---270쪽