추가 적립 안내

디지털 리더십이란 무엇인가? 기존 리더십과는 무엇이 다른가? 이 책에서는 디지털 리더십이란 현재 그리고 앞으로 어떤 디지털 기술을 어떻게 비즈니스에 활용할지에 대한 통찰력을 바탕으로 비즈니스를 이끌어가는 것이라고 정의한다. 디지털 리더십을 갖추려면 디지털 기술에 대한 이해, 디지털 기술 활용으로 얻을 수 있는 비즈니스 기회를 포착하는 통찰력, 그리고 디지털 기술을 효과적으로 실현하는 실행력 등이 필요하다는 것이다.

디지털의 시대에는 디지털 리더십이 필요하다!
이 책은 디지털의 바다로 떠나는 선장들을 위한 항해 지침서이다

이 책은 디지털 시대에 리더는 어떤 역할을 해야 하고 어떤 전략과 실행력을 갖추어야 하는지를 담고 있다. 연세대학교 경영대학 임일 교수와 이무원 교수가 함께 썼다.
지금은 IT가 빠르게 세상을 바꿔 가는 4차 산업혁명 시대이자 디지털 대전환의 시대다. 기업 리더들은 워낙 빨리 발전하고 복잡하게 변화하는 IT 기술을 따라가면서 또 미래 전략까지 짜야 하는 어려움에 부닥쳐 있다. 디지털을 하지 않으면 기업 생존이 위험해질 정도로 혁신의 요구와 변화의 속도는 거세고 빠르고 강하다. 그러다 보니 리더십도 더는 과거의 것을 고집하기가 어려워졌다. 디지털 시대에는 그에 맞는 리더십이 요구되기 때문이다. 이른바 디지털 리더십이다. 리더들의 디지털 리더십 전환이 필요하다.
그럼 디지털 리더십이란 무엇인가? 기존 리더십과는 무엇이 다른가? 이 책에서는 디지털 리더십이란 현재 그리고 앞으로 어떤 디지털 기술을 어떻게 비즈니스에 활용할지에 대한 통찰력을 바탕으로 비즈니스를 이끌어가는 것이라고 정의한다. 디지털 리더십을 갖추려면 디지털 기술에 대한 이해, 디지털 기술 활용으로 얻을 수 있는 비즈니스 기회를 포착하는 통찰력, 그리고 디지털 기술을 효과적으로 실현하는 실행력 등이 필요하다는 것이다.
리더들은 디지털 리더가 되기 위해 진정한 경계인이 되어야 한다. 원래 경계인은 어느 쪽에도 정착하지 못하고 두 세상의 경계에서 살아가는 사람이라는 의미였다. 하지만 디지털 시대의 진정한 경계인은 두 세상을 이해할 뿐 아니라 각 세상에 들어가면 그에 맞는 사고방식과 행동을 하며 살아가는 사람이라는 의미로 바뀌었다. 디지털에 대해서는 디지털의 언어와 방식으로 생각하고 행동하지만 전통적인 비즈니스에 대해서는 그 사업의 언어로 생각하고 행동한다는 것을 뜻한다. 결국 디지털 리더는 디지털만 잘 아는 것으로도 부족하고 전통적인 비즈니스만 아는 것으로도 부족하다. 두 세상에 대한 완벽한 이해가 필요하다는 것이다.

디지털 트랜스포메이션 시대의 큰 그림을 이해하고
기존 산업과 디지털 산업을 다 이해하고 전략을 수립해야 한다!

1부에서는 우선 IT가 어떻게 발전하고 변화하는지에 대한 큰 그림을 이야기한다. 바다를 항해하려면 바다에 대한 이해가 필요하듯이 디지털 전략을 수립하는 데는 IT에 대한 큰 그림의 이해가 필요하기 때문이다. 이에 따른 다양한 비즈니스 기회를 설명한다. IT와 디지털의 특성이 무엇이고 앞으로 어떤 미래를 그려갈지에 대해 전반적으로 얘기할 것이다. 그에 따른 비즈니스 창출 기회에 대해서도 다루고 있다.
그동안 IT는 우리가 처음에 생각하지 못했던 새로운 비즈니스를 만들어왔다. 예를 들어 카카오톡이 처음 등장했을 때 문자 서비스 말고 택시나 뱅킹에까지 연결되리라고 예상한 사람은 많지 않았다. 디지털 리더십에서 IT가 미래에 만들어낼 비즈니스 기회를 미리 포착하고 평가할 능력은 매우 중요하다. 마치 선장이 바다를 항해하면서 앞에 보이는 파도가 위기인지 기회인지 판단하고 타고 넘을지 뚫고 갈지를 결정하는 역할을 하는 것과 같다.
IT가 가져오는 비즈니스 기회는 정말로 다양하고 복잡하다. 더군다나 기회의 평가는 더더욱 어렵다. 아무리 좋은 비즈니스 기회라고 하더라도 누가 어떻게 실행하는가에 따라 성패가 달라지기 때문이다. 그렇지만 비즈니스 기회에 대한 전반적인 평가는 어느 정도 가능하다. 예컨대 과거의 주식시장을 분석해보면 미래 개별 주식의 주가를 예측하기는 어렵지만 산업별 예측은 어느 정도 가능한 것과 같다. 과거에 IT가 가져온 비즈니스 기회에는 어떤 것이 있고 반복될 부분과 그렇지 않은 부분을 나누어 살펴보고 있다. 그리고 앞으로의 비즈니스 기회에 관해서도 얘기하고 있다.

디지털 트랜스포메이션 시대에 혁신을 주도하기 위해서는
기다림의 미학을 이해해야 한다!

2부에서는 디지털 리더가 가져야 할 조건은 실행력을 다루고 있다. 아무리 IT에 대한 높은 이해와 정확한 판단으로 좋은 비즈니스 기회를 포착했다고 하더라도 실행하지 않으면 소용이 없다. 앞에 닥쳐오는 파도를 어떻게 넘어야 할지 잘 판단했더라도 실행해줄 선원을 잘 이끌어서 지휘하지 못하면 난파당할 수밖에 없다. 그런데 실행력이라는 것은 뒤돌아보지 않고 불도저처럼 밀어붙이는 것을 뜻하지 않는다. 디지털 리더는 그와는 다른 실행력이 필요하다. 디지털 리더에게 필요한 실행력을 한마디로 요약하면 ‘아이디어를 빨리빨리 실험해보면서 그 결과와 시장의 반응에 따라 유연하게 반응하는 능력’이다. 과거 산업화 시대에는 ‘나를 따르라!’ 혹은 ‘하면 된다!’라는 식의 실행력이 필요했고 또한 효과를 발휘했다. 하지만 디지털 시대에는 통하지 않게 됐다. 디지털 리더십에서 필요한 실행력은 비즈니스 기회의 포착과 그에 맞는 실행이 중요하기 때문이다. 따라서 디지털 시대에 포착한 비즈니스 기회를 어떻게 실행하는 것이 효과적인지에 대해서 살펴보고 있다.
또한 디지털 리더에게 디지털 만능주의에 빠지지 말 것을 경고하고 있다. 여러 가지 새로운 기술을 융합하다 보면 단기간 내 세상을 뒤흔들 새로운 비즈니스 혁신을 이룰 수 있다고 착각할 수 있다는 것이다. 디지털 트랜스포메이션 시대에 빠름만큼 기다림이 중요하다는 것이다. 지속적인 혁신을 추구하기 위해서는 조직 내부에 혁신을 위한 인프라는 구축하고 탐색적인 역량을 배양할 수 있는 충분한 기다림의 시간이 필요하기 때문이다. 그 외에도 제품과 서비스의 특성에 따라 디지털 혁신이 최대한 성과를 내기까지는 오랜 기다림이 필요할 때도 많기 때문이다.
기업 경영의 리더라면 또 디지털 대전환의 시대에 생존하고 기하급수적 성장을 이끌고 싶다면 반드시 읽어두면 좋을 디지털의 바다로 떠나는 항해 지침서이자 필독서이다.

프롤로그 디지털의 바다로 떠나는 선장들을 위한 항해 지침서

1부 디지털 기술과 비즈니스 기회의 포착

1장 디지털 기술이 만들어내는 가치

1 디지털 기술의 특성을 알아야 한다
디지털 기술은 0과 1로 이루어져 있다
디지털 정보의 변동비는 거의 0이다

2 디지털 기술을 비즈니스에 적용하자
디지털 기술이 만능은 아니다
동적 정보의 가치가 점차 더 커진다

3 정보의 가치는 상황에 따라 달라진다
0.1퍼센트의 정보 차이가 가치를 가른다
인간만이 할 수 있는 부분도 많다

2장 디지털 가치와 비즈니스 패러다임의 전환

1 디지털 기술 가치의 파도가 전방위로 밀려든다
디지털 기술 가치 파도의 특징을 이해해야 한다
디지털 트랜스포메이션을 위해 무엇을 할 것인가

2 디지털 기술이 플랫폼 비즈니스의 판을 키웠다
플랫폼 비즈니스 전략은 무엇이 다른가
플랫폼 가치창출의 원천은 다양하다

3 디지털 기술의 발달로 다시 구독경제가 뜨고 있다
비즈니스 패러다임이 구독경제로 바뀐다
구독경제의 유형별 작동원리가 다르다

2부 디지털 리더십과 비즈니스 실행력

3장 디지털 역량을 키우기 위한 리더십

1 조직의 동적 역량을 높여라
어떻게 동적 역량을 키울 것인가
한국 기업은 얼마나 동적 역량을 확보했을까

2 환경 변화가 빠를수록 느린 학습이 필요하다
스피드 너머 느린 학습에 주목하라
심리적 안정성과 책임성의 균형을 모색하라
양손잡이 혁신 경영을 추구하라

3 외적 다양성은 경쟁과 협력에서 비롯된다
블루오션 전략과 레드 퀸 전략을 뛰어넘어라
쿠션 전략과 열린 혁신의 협력을 꾀하라

4장 디지털 트랜스포메이션 실행을 위한 리더십

1 인간의, 인간에 의한, 인간을 위한 디지털 트랜스포메이션
디지털 소외와 인간에 대한 이해를 고민하라
내외부 다양성을 활용하기 위한 연결망을 구축하라 ㆍ

2 정확성과 민첩성으로 자신만의 페이스를 유지하라
하드웨어와 소프트웨어를 잇는 새로운 종합을 시도하라
속도가 아닌 가속도의 관점에서 생각하라

에필로그 혁신의 씨앗을 뿌리고 수확의 시기를 기다려라

미주

디지털 기술은 모든 정보를 0과 1이라는 두 가지 숫자의 조합으로 변환해서 처리한다. 어떤 종류의 정보이든지 컴퓨터가 처리하기 위해서는 0과 1의 조합으로 바뀐다는 것이다. 그런데 이들 정보가 나타내는 대상은 매우 다양하다. 컴퓨터가 똑같이 0과 1의 조합으로 처리하는 정보가 어떤 경우에는 온도를 나타내기도 하고 또 어떤 경우에는 소리와 영상을 나타내기도 하고 또 어떤 다른 경우에는 물체의 움직임을 나타내기도 하는 식이다. 결국 디지털 기술은 현실의 수없이 다양한 현상이 0과 1의 조합이라는 동일한 방식으로 변환돼 처리되는 것이다.
한 가지 기억해야 할 것이 있다. 이들 정보가 나타내는 대상인 현실의 세상은 디지털이 아니라는 것이다. 현실은 연속적인 세상이다. 현실은 원자와 분자로 이루어진 물리적인 세상이고 만들어내는 정보도 연속적이다. 예를 들어 온도도 연속적이고 소리나 물체의 움직임도 연속적이다. 그런데 정보를 디지털로 처리하기 위해서는 이들을 0과 1의 조합이라는 디지털 값으로 바꾸어야 한다.
-p. 25

디지털 트랜스포메이션에서 강조하는 데이터도 잘 생각해보면 대부분이 동적인 정보에 관한 것이라고 할 수 있다. 정적인 정보는 이미 많은 부분이 디지털화돼 있고 실시간으로 수집하고 처리하는 것에 대한 가치가 상대적으로 적다. 반면 동적인 정보는 실시간으로 수집해서 처리하는 데 따르는 가치가 또한 아직도 얻을 수 있는 것이 무궁무진해서 그 잠재력이 매우 크다.
정보 수집만큼이나 처리해서 가치 있는 행동 지침을 만들어내는 능력도 중요하다. 디지털 리더는 정보에 관한 명확한 이해를 하고 그에 따라 전략을 세워야 한다. 현재는 수집하지 않는 정보도 기술 발전에 따라 수집하게 되면 매우 큰 가치를 만들어낼 가능성이 크다. 디지털 리더는 어떤 동적 정보가 미래에 중요해질지를 정확히 판단하는 능력도 필요하다.
-pp. 45~46

우리의 생활에는 데이터 분석을 통해 혁신을 이룰 수 있는 부분도 많지만 감정, 인간관계, 리더십과 같이 기술이 개입하기 어려운 부분도 많다. 이런 영역에서는 디지털 기술이 아무리 발전한다 해도 도움을 줄 뿐이다. 결국 근본적인 것은 사람이 직접 해야 할 것이다. 어쩌면 현재 디지털 기술의 눈부신 발전에 주의를 빼앗겨서 기술이 하지 못하는 부분도 많다는 것을 잊고 있지는 않은지 생각해봐야 한다. 디지털 기술은 사람의 감정, 공감, 관계, 신념 등이 중요한 역할을 하는 영역에서는 직접적인 변화나 혁신을 가져오기 어렵다. 즉 디지털 기술이 큰 역할을 할 수 없는 부분도 많다는 것을 이해할 필요가 있다.
-p. 58

디지털 기술의 제3파는 ‘현황의 분석과 패턴의 이해’다. 디지털 기술을 도입하면 비용 절감이나 정확성의 향상에 이어 디지털 기술로 확보된 데이터를 분석함으로써 다양한 가치를 만들어낼 수 있다. 앞에서 설명한 아마존의 추천시스템이 그 대표적인 예이다. 아마존 추천시스템의 기본 원리는 제품 취향이 비슷한 고객들의 집단을 찾아서 공통으로 선호하거나 구매한 제품을 그 집단에서 아직 구매하지 않은 사람들에게 추천하는 것이다. 데이터가 많을수록 제품 취향이 비슷한 사람들을 더 정확히 찾아낼 수 있어서 정확도가 높아진다.
-p. 77

지금 디지털 트랜스포메이션을 해야 하는 이유는 명확하다. 앞으로 4차 산업혁명으로 대표되는 디지털 혁신이 본격적으로 비즈니스 에 영향을 미칠 때를 대비하고 미리 준비해야 경쟁자보다 앞서 나갈 수 있기 때문이다. 또한 디지털 트랜스포메이션은 단기간에 도입할 수 있는 것이 아니라 기업이 전사적으로 달려들어 변화해야 가능하기 때문이다. 오랜 시간과 노력이 필요하고 한 번 뒤처지면 따라가기가 쉽지 않다.
그렇다면 성공적인 디지털 트랜스포메이션을 위해 무엇을 해야 할까? 디지털 트랜스포메이션은 IT와 다른 기술의 결합 혹은 가상 성과 물리성의 결합이라고 할 수 있다.
-p. 86

지금까지 다양한 산업 분야의 사례를 통해 많은 기업이 디지털 기술을 활용해 전통적인 비즈니스 모델을 혁신하는 디지털 트랜스포메이션을 도모하고 있으며 일부 산업에서는 정보의 가치가 물리적인 가치를 추월하는 디지털 크로싱에 진입했음을 확인했다.
그렇게 디지털 기술의 영향력이 확대되면서 기존 기업들은 다변화된 경쟁 상황에 직면했다. 발전된 디지털 기술로 재무장한 기존 산업의 경쟁자들뿐만 아니라 태생부터 디지털 역량을 개발하는 데 집중해왔던 새로운 시장 진입자들까지 동시에 치열한 경쟁에 뛰어들고 있기 때문이다.
전통 산업의 경계가 허물어지고 기존 경쟁우위와 핵심역량의 가치가 빠르게 사라지고 있다.
-p. 145

능동적인 스캐닝을 위해서는 강렬한 호기심에서 출발해 세부적이고 주변적인 내용까지도 적극적으로 살펴볼 수 있는 집중력이 필요하다. 따라서 능동적인 스캐닝은 핵심적인 이슈와 관련된 조직 내외부의 다양한 관점들을 여러 가지 방법을 통해 비교 검증해보며 일종의 가설 검증의 형태를 띠게 된다. 적극적인 스캐닝은 보고서의 형식이나 세부적인 표현 방식 등을 면밀하게 검토하는 관리 감독 행위와는 엄연히 구분된다. 강렬한 호기심에서 출발하는 스캐닝은 현재의 믿음을 뒤집어보기 위한 비판적 재검토 행위라고 할 수 있기 때문이다.
-p. 155

그렇다면 디지털 리더들은 리얼 옵션을 통해 미래를 위한 투자를 어떻게 관리해야 하는가? 리얼 옵션을 통해 현재 가치를 최대한 보 존하면서도 디지털 트랜스포메이션에 수반되는 불확실성을 관리하 기 위해서는 투자 대상의 특성에 따른 분산 투자를 감행해야 한다. 디지털 리더들은 현재 가치를 보존하기 위한 옵션, 변화를 지켜보면서 확장 가능성을 관찰하기 위한 정찰 옵션, 그리고 아직 불확실성이 높은 미지의 영역을 탐색하기 위한 옵션 등으로 포트폴리오를 구성할 필요가 있다.
리얼 옵션을 잘 활용해 분산 투자를 하면 비교적 안정적이고 익숙한 환경에서는 가치를 잘 보존할 수 있게 되고 새롭고 불확실한 상황에서는 본격적인 투자에 앞서 소규모의 정찰대를 보냄으로써 위험 요소를 사전에 파악할 수 있다.
-p. 166

그렇다면 디지털 리더들은 어떻게 느린 학습을 촉진하고 응용력을 보완할 수 있는가? 응용력은 다양한 방법을 시도하는 과정에서 자연스럽게 습득할 수 있다. 따라서 리더들은 느린 학습을 지원하는 장기적인 관점의 보상체계와 인사시스템을 구축하기 위해 노력해야 한다. 예컨대 리더들은 단기 성과에 일희일비하지 않아야 하고 구성원들이 외부 환경과의 접촉을 통해 계속해서 새로운 관점에 노출될 수 있도록 장려해야 한다. 나아가 조직 구성원들의 경력 개발을 지원하는 과정에서 직무 이동 등을 통해 한 부서의 관점에만 지나치게 천착하지 않고 항상 비판적인 시각을 유지할 수 있도록 유도해야 한다. 이러한 방법을 통해 응용력을 키우게 되면 느린 학습은 다음 세 가지 핵심 메커니즘을 통해 혁신을 앞당긴다.
-p. 178

동적 역량을 확보하기 위해서 디지털 리더들은 내적 다양성뿐만 아니라 경쟁과 협력에서 비롯되는 외적 다양성을 동시에 추구해야 한다. 하지만 경제학자들은 흔히 경쟁의 반대말을 독점이라고 하고 사회학자들은 경쟁의 반대말을 협력이라고 한다. 관점에 따라 경쟁 을 시장 경제의 근간을 이루는 필수 불가결한 요소로 바라보기도 하 고 사회적인 협력을 방해하는 다소 부정적인 요소로 바라볼 수 있다 는 것은 매우 흥미롭다.
생존 경쟁을 벌이는 비즈니스 환경에서 협력은 쉽지 않다. 협력보다 독점을 향한 치열한 경쟁을 위한 전사적 노력이 우선일 때가 많다. 고객들이 볼 때는 이해되지 않는 경쟁에 휘말려 서로 출혈을 강요하는 것도 심심찮게 볼 수 있다.
-p. 188

그렇다면 디지털 리더들은 폭포수 모델과 애자일 모델의 이점을 동시에 취하기 위해 어떠한 노력을 기울여야 하는가? 첫 번째로 디지털 리더들은 하나의 조직 내부에서 정확성과 민첩성을 동시에 추구할 수 있도록 양손잡이 리더십을 개발해야 한다. 그러기 위해서는 우선 조직 구성원들에게 변화와 안정을 동시에 추구해야 하는 시대적 필요성을 명확하게 밝혀야 한다. 양손잡이 조직을 구현하기 위한 경영진의 전략적인 의도를 지속적으로 소통해야 한다. 또한 다른 문화를 가진 하부 조직들이 동일한 정체성을 공유할 수 있도록 통일된 비전과 가치를 제시해야 한다. 그 외에도 이해관계의 일치와 통합을 가능케 하는 조직 설계를 지향해야 하며 필요에 따라서는 탐색과 활용을 담당하는 사업 부문을 독립적으로 운영해야 할 수도 있다. 디지털 시대를 이끌어갈 양손잡이 리더들에게는 효율적인 혁신을 견인하기 위한 독립성과 조직 내 갈등과 이해관계의 대립을 조율하기 위한 통합성을 동시에 관리할 수 있는 절충형 리더십이 필요하다.
-pp. 221~222