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‘소비자’라는 변하지 않는 본질
기업이 주목해야 할 것은 고객의 변화다

코로나19는 빠르게 변화해 나가는 고객의 심리와 니즈를 시시때때로, 면밀히 살피는 것이 중요하다는 사실을 기업가와 마케터에게 다시금 일깨워주고 있다.
이에 일본의 마케팅 전문가 아다치 히카루(足立光)와 니시구치 가즈키(西口一希)가 쓰고 (주)애드리치 마케팅전략연구소가 번역한 이 책은 여러 가지 마케팅 사례를 제시 및 분석하면서, 고객 행동의 빠른 변화를 실시간으로 살피고 적절한 대응을 해나가는 것에 전념해야 함을 특히 강조한다.
아무도 경험하지 못했기에 미래에 대해 아무도 답을 말해줄 수 없는 오늘날, 『위드 코로나 시대 마케팅 포인트 40』은 기업의 지속 가능성을 고민하는 기업인과 마케터에게 새로운 세상에서 새로운 기회를 찾을 수 있는 힌트가 되어줄 것이다.

불확실성에 대처하라
과거에도, 팬데믹 시대에도, 미래에도, 우리에게는 끊임없는 전략 수정과 대비가 필요하다

장기간의 코로나19 팬데믹은 사람들로 하여금 낯선 일상을 익숙하게 받아들이게 만들었다. 자유로운 이동이 어려워진 세상은 겉으로는 멈춘 것 같아 보이지만 실은 어느새 충격을 받아들이고 대변혁이라고 불릴 만큼 빠른 변화의 물살을 타고 있다.
이 책 『위드 코로나 시대 마케팅 포인트 40』의 저자이자 일본의 마케팅 전문가인 아다치 히카루(足立光)와 니시구치 가즈키(西口一希)는 프롤로그에서 이렇게 밝힌다. “고객의 심리나 행동의 변화에 영향을 미치는 사회 변화를 늘 주시하고 그 변화에 대응하는 시나리오를 끊임없이 준비해 두는 수밖에 없습니다. 다수의 시나리오를 만들어두고 변화에 즉시 움직일 수 있도록 하는 것입니다.” 어느 시대나 상황이 되었든 고객의 변화와 니즈를 실시간으로 살펴보면서, 이에 맞추어 변화에 대한 빠르고 유연한 대응을 해야 한다는 것이다.
마찬가지로, (주)애드리치 마케팅전략연구소에서는 2021년 애드리치 창립 16주년을 맞아 이 책을 번역하면서 변화무쌍한 사회의 흐름과 그에 따른 고객의 니즈 파악의 중요성을 특히 강조하고, 급격한 변화가 만든 불확실성에 대처할 필요가 있음을 이야기한다. (주)애드리치 마케팅전략연구소는 발간사에서 이 책에 대해 “많은 변화들 가운데 어디를 눈여겨보아야 하는지를 가르쳐줍니다. 그것은 기업에 본질적으로 중요한 가치, 바로 소비자입니다”라고 말하며, 기업가와 마케터에게 “정신없이 떠밀리는 변화의 급물살 속에서 잠시 바닥을 딛고 현 상황을 살펴보고 이 변화가 어디에서 왔는지를 이해할 수 있게”해주는 책이 되기를 바란다고 밝혔다.
고객의 입장에서 생각하면서 어떻게 해야 지속적으로 이익을 창출할 수 있을지 고민하고, 바뀌는 것과 바뀌지 않는 것을 눈여겨보며, 그 사이에서 새로움을 수용하고 이해하는 자세에 대해 이 책의 저자들은 다루고 있다. 마케팅의 변하지 않는 본질인 ‘구입하고자 하는 욕망’을 다시금 고민하게 만드는 이 책은, 기업의 시선이 소비자라는 본질적 가치에 끊임없이 주목하게 만듦으로써 앞으로의 불확실성에 대한 돌파구를 마련하는 힌트가 될 수 있을 것이다.

논점 01. 코로나19 이후에 마케팅이나 경영이 어떻게 바뀔 것인지를 생각하지 않으면 안 된다?

1장. 디지털 시대의 마케팅에 대한 오해
논점 02. 디지털 시대에 매스마케팅은 필요 없다?
논점 03. TV 광고는 더 이상 필요하지 않다?
논점 04. 디지털 미디어와 매스미디어는 성격이 다른 미디어이므로 담당자를 분리해야 한다?
논점 05. 앞으로의 마케팅 활동은 디지털 네이티브 세대가 압도적으로 유리하다?
논점 06. 오프라인으로는 한계가 있기 때문에 모든 판매를 온라인 중심으로 바꿔야 한다?
논점 07. 빅데이터가 있으면 최적의 마케팅이 가능하다?

2장. 고객 이해에 대한 오해
논점 08. 고객의 의견을 반영하면 팔리는 제품을 만들 수 있다?
논점 09. 소비자 조사는 낭비다?
논점 10. 고객 여정 지도(customer journey map)를 그리면 전략이 보인다?
논점 11. 탁월한 제품을 제공하면 자연스럽게 팔릴 것이다?
논점 12. 충성 고객이 원하는 것을 들어주는 것이 좋은 마케팅이다?
논점 13. B2B와 B2C는 다르기 때문에 동일한 마케팅 이론을 적용할 수 없다?

3장. 브랜딩에 대한 오해
논점 14. 브랜드 인지도가 높고 브랜드 이미지가 좋으면 잘 팔린다?
논점 15. 브랜드 가치를 높이기 위해서는 세련된 디자인이 중요하다?
논점 16. 브랜드 이미지를 지키는 것은 충성 고객을 위해서다?
논점 17. 사회 공헌 활동은 기업 이미지를 좋게 하고 매출도 상승시킨다?
논점 18. 브랜드가 제공하는 편익 가치는 일관성이 중요하므로 바꿔서는 안 된다?

4장. 광고에 대한 오해
논점 19. 인지도가 높으면 매출 상승으로 이어진다?
논점 20. 트렌드는 늘 반영해야 한다?
논점 21. 유명인을 모델로 기용하면 잘 팔린다?
논점 22. SNS에서 입소문이 나면 매출이 오른다?
논점 23. 유명 크리에이터에게 맡기면 좋은 콘텐츠가 나온다?
논점 24. 동일한 마케팅을 지속하는 것은 마케터의 태만이다?
논점 25. 제품을 먼저 만들고 그 다음에 전달 방법을 생각하면 된다?
논점 26. 차별화 요소가 없으면 히트 상품이 될 수 없다?

5장. 전략 수립에 대한 오해
논점 27. 전략은 마케팅 이론의 프레임대로 논리적으로 생각하여 수립해야 한다?
논점 28. 전략을 수립했다면 반드시 그대로 실행해야 한다?
논점 29. 마케팅 전략이란 4P다?
논점 30. 카테고리가 다르므로 이업종 마케팅 사례는 도움이 되지 않는다?
논점 31. 끊임없이 신제품을 출시하지 않으면 매출은 증가하지 않는다?
논점 32. 이업종 간의 협업은 성공하기 어렵다?
논점 33. 품질보다 속도가 중요하다?
논점 34. 마케팅 인재를 찾는다면 마케팅 경험자가 좋다?
논점 35. 기업 문화는 조직 구성원에 의해 만들어진다?
논점 36. 신흥의 약소 벤처들은 신경 쓸 필요 없다?

6장. 위드 코로나 시대의 마케팅, 무엇을 생각해야 할까?
논점 37. 코로나19로 인해 타격이 크다. 가격을 내릴 수밖에 없다?
논점 38. 신규 고객을 획득하기 위해서는 매력적인 가격을 제시해야 한다?
논점 39. 오프라인의 문화 이벤트도 온라인으로 대체 가능하다?

두 저자의 토론. 차별화가 아니라 독자성을 추구해야 한다
논점 40. 카테고리 내에서 압도적으로 차별화가 가능하다면 살아남을 수 있을까?

코로나19가 시사하는 것은 서서히 진행되고 있는 변화가 어떤 특정 사건을 계기로 단번에 가속화할 가능성이 있다는 사실입니다. 기업 입장에서 보면 ‘앞으로 이렇게 될 것이다’고 하나의 예상 시나리오로 전략을 고정하는 것이 꽤 큰 위험이라고 할 수 있습니다. 그러면 어떻게 해야 할까요?
고객의 심리나 행동의 변화에 영향을 미치는 사회 변화를 늘 주시하고 그 변화에 대응하는 시나리오를 끊임없이 준비해 두는 수밖에 없습니다. 다수의 시나리오를 만들어두고 변화에 즉시 움직일 수 있도록 하는 것입니다.
그리고 하나의 사업이나 전달 방법에 집중할 것이 아니라 포트폴리오를 구성하여 다수의 대응책을 마련하고, 예측과 다른 방향으로 변화해도 유연하게 전환할 수 있도록 준비되어 있어야 합니다.
고객의 변화나 니즈를 실시간으로 모니터링하고 이에 맞춰 마케팅이나 경영의 노선을 바꾸는 유연성은 코로나19와 상관없이 어느 시대, 어떤 상황에서도 필요합니다. _ 13~14쪽, “논점 01. 코로나19 이후에 마케팅이나 경영이 어떻게 바뀔 것인지를 생각하지 않으면 안 된다?”

젊은 세대는 디지털의 영향을 받으며 20세기와 21세기를 살아왔습니다. …… 한편 기업에서 마케팅 중책을 맡고 있는 50대 이상의 사람은 대부분 젊은 시절 현장에서 직접 고객의 의견을 들으면서 정보를 수집했고, 그때의 마케팅 습관과 세계관을 그대로 가지고 있습니다. …… 윗사람은 윗사람대로 젊은 마케터를 이해하지 못하고 자신의 진부함을 돌이켜보지 않고 세대 간 유행의 차이일 뿐이라고 치부해 버립니다. 사실 그것은 세대 간 유행의 차이가 아니라 ‘전혀 다른 나라와 문화에서 태어나고 성장’한 정도의 차이입니다. …… 같은 회사에서 각 세대가 서로의 지견을 펼치지 못하는 것은 안타까운 일입니다. 어쩌면 서로 다른 나라에서 태어나 자랐다고 여기는 것이 서로의 간극을 좁히고 각자의 강점을 살릴 수 있는 방법일지도 모르겠습니다. 그리고 무엇보다 타깃 고객에 대해 잘 아는 현지인(세대)에게 맡기는 용기가 필요합니다. _ 36~27쪽, “논점 04. 디지털 미디어와 매스미디어는 성격이 다른 미디어이므로 담당자를 분리해야 한다?”

많은 제품 중 마음에 드는 것을 발견하면 적극적으로 SNS를 통해 정보를 발신하는 소비자가 증가하고 있습니다. 따라서 만드는 입장에서는 좋은 품질의 제품을 만들기만 하면 반드시 누군가가 알아주고 입소문이 나면 제품이 잘 팔릴 것이라는 소망을 갖게 됩니다.
그러나 현실은 다릅니다. 아무리 품질이 좋아도 전혀 알려지지 않고 전달되지 않고 사라진 제품이 수없이 많이 있습니다. 아무리 좋아도 알려지지 않으면 존재하지 않는 것과 마찬가지입니다. 그러므로 전달하는 노력을 게을리해서는 안 됩니다. …… 고객이 새로운 제품을 구입한다는 것은 다른 제품을 대체하든지 그 제품을 위해 새롭게 시간과 돈을 배분한다는 의미입니다. 그에 상응하는 가치=편익을 인지하도록 하지 않으면 고객은 움직이지 않습니다. 만드는 입장에서 좋은 제품을 만드는 것은 당연하며 구체적인 고객에게 독자적 가치=편익을 전달해서 좋은 제품을 인지하도록 하는 것이 출발점입니다. _ 13~14쪽, “논점 11. 탁월한 제품을 제공하면 자연스럽게 팔릴 것이다? ”

일관성을 유지하면서도 올드해 보이지 않게 시대에 맞춰 능숙하게 조정해 가는 것이 중요합니다. 다만 주의해야 할 것은 힘들게 브랜딩을 해서 고가의 브랜드로 자리 잡았는데 지나치게 카테고리를 확장하면 가치가 떨어진다는 사실입니다.
프랑스 화장품 브랜드 입생로랑이 바로 그 예입니다. 입생로랑은 원래 패션에서 출발한 고급 브랜드였는데 브랜드 확장을 지나치게 해서 일용품에까지 로고를 붙이게 되자 고객에게 특별함을 줄 수 없게 되었습니다. 그 결과 높은 가격도 설정할 수 없게 되고 브랜드 이미지도 고급에서 멀어지게 되었습니다. 결국 브랜딩을 처음부터 다시 하지 않으면 안 되었습니다. _ 13~14쪽, “논점 18. 브랜드가 제공하는 편익 가치는 일관성이 중요하므로 바꿔서는 안 된다?”

많은 유명 크리에이터와 일을 해본 경험상 그들을 통해 얻을 수 있는 효과가 사실상 그다지 크지 않음을 알게 되었습니다. 소비자들은 디자인이나 광고가 유명인의 손에 의한 것인지 어떤지 그 차이도 모르고 신경도 쓰지 않습니다. …… 그런데 소비자와 달리 유통 관계자들은 유명인 기용을 주목해서 봅니다. 연예인이나 크리에이터를 기용한 광고가 집행되었다고 하면 소매점이나 판매 파트너는 해당 제품이나 광고를 크게 다루고 매장의 눈에 띄는 위치에 제품을 진열하기도 합니다.
그러면 제품 노출이 증가하고 잠재 고객이 해당 제품을 만날 확률이 올라가기 때문에 단기적으로 매출이 증대합니다. 하지만 이런 경우는 매장 노출이 줄어들면 매출도 즉시 떨어집니다. 결국 유명 크리에이터의 활용은 소비자가 아닌 유통 채널의 반짝 이벤트로 끝나게 됩니다. _ 120~121쪽, “논점 23. 유명 크리에이터에게 맡기면 좋은 콘텐츠가 나온다?”

컨설팅을 하면서 문제점으로 느낀 것은 기존 제품에 아직 많은 잠재 고객이 있는데, 이를 놓친 채 기업들은 신제품을 계속해서 출시하여 그 개발 비용과 고객 유치를 위한 마케팅 비용이 겹쳐져 전체적으로 이익률이 떨어지는 일을 많이 한다는 것입니다. 아직 성장 가능성이 있는데 한계점일지도 모른다고 오해받고 있는 제품이 세상에는 많이 있습니다.
그 원인은 제품이 속한 카테고리의 전체 시장 규모를 파악하고 있지 않기 때문입니다. 이를 TAM(Total Addressable Market)이라고 하는데, 특정 제품으로 획득 가능한 시장 규모를 가리킵니다. 즉 기존 제품으로 획득 가능한 잠재 고객이 어느 정도 남아 있는지, 정말 신제품이 아니면 잠재 고객을 획득할 수 없는 것인지 등을 충분히 검토하지 않은 것입니다. “더 이상 시장이 성장하지 않을 것이다. 한계점에 이르렀다”라고 말하지만, 실제로 얻은 점유율은 전체의 몇 퍼센트에도 미치지 못할 수도 있습니다. _ 149~150쪽, “논점 31. 끊임없이 신제품을 출시하지 않으면 매출은 증가하지 않는다?”

코로나19는 우리에게 여러 가지 사실을 알려주었는데, 그중 하나가 지금까지 없다고 생각했던 불요불급(不要不急)의 비즈니스가 사실은 존재한다는 것입니다. 위기 때에는 모두 불요불급의 제품은 구입하지도 사용하지도 않습니다. 그래서 정말 필요하거나 정말 급한 것이 아니라면 구입을 뒤로 미루게 됩니다. 이런 소비자 행동의 영향을 그대로 매출 감소로 받은 기업들이 적지 않게 있습니다. 만약 자사 제품이 불요불급의 것이라면 유사시에는 대책이 없습니다. 긴급히 필요로 하는 제품으로 포트폴리오를 구성해 두지 않으면 안 됩니다. …… 중소기업은 제품, 제공 방법, 지리적인 면 등에서 포트폴리오를 가질 수 없는 경우가 많습니다. 그럴 경우에는 변화에 대응할 수 있도록 기민하게 움직이는 것이 경쟁력이 됩니다. …… 코로나19 같은 앞을 예측하기 어려운 환경에서는 팔리지 않는다고 생각하면 즉시 다른 쪽으로 발상 전환을 해야 합니다. 상황을 읽을 수 없다고 상황만 지켜보면 나중에는 돌이킬 수 없게 될 수도 있습니다. _ 182~184쪽, “논점 39. 오프라인의 문화 이벤트도 온라인으로 대체 가능하다?”