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물러서야 할 때, 결정해야 할 때, 시작해야 할 때
당신이 ‘무언가를 선택하는 순간’, ‘무엇을 포기하고 있는지‘ 정확히 알아야 한다!!

1960년대 영국과 프랑스는 콩코드(초음속 여객기) 여객기를 개발했다. 당시 비행기로 파리에서 뉴욕까지 7시간 걸렸는데, 콩코드는 이를 3시간으로 단축시켰다. 그런데 이 여객기는 개발 초기부터 잦은 기기 결함, 엄청난 소음, 높은 생산비 등으로 많은 문제를 안고 있었다. 그 결과 콩코드를 운행할수록 손해만 더 커지는 아이러니한 구조가 발생했다. 언론과 전문가들은 당장 여객기 운행을 멈춰야 한다고 지적했지만 양국은 개발비가 아까워 포기하지 못했고, 결국 2003년 20조가 넘는 비용을 지불한 후 운행을 중지하기에 이른다. 만약 영국과 프랑스가 콩코드 개발에 쓴 시간과 비용을 다른 곳에 사용했다면 어떤 결과가 나왔을까? 이처럼 ‘하지 않았던 일’이나 ‘할 수 없었던 일’에서 얻을 수 있었던 더 큰 가치를 ‘기회손실(opportunity loss)’이라고 한다.
기회손실의 본질적인 문제는 ‘눈에 보이지 않는 것’에 있다. 하나의 프로젝트를 진행한다고 생각해 보자. 프로젝트 진행에 드는 비용과 결과는 한눈에 파악할 수 있지만 그 과정은 눈으로 볼 수 없다. 하지만 그 과정에서 성패를 가늠하는 중요한 일들이 많이 일어난다. 지금 당장 해결해야 할 현안이나 프로젝트에 신경을 쓰다 보면 ‘눈에 보지는 않지만 더 중요한 안건’에 주의를 기울이기 어렵다. 우선순위가 낮은 일에 시간을 빼앗기면 정말 해야 할 일에 대한 시간적 투자가 줄어든다. 문제를 너무 늦게 인식하는 바람에 아무런 대응을 하지 못하는 경우도 생긴다. 따라서 무언가를 선택할 때는 자신이 무엇을 포기하고 있는지를 정확히 파악해야 한다. 이것이 바로 기회손실을 최소화할 수 있는 유일한 방법이다.

계속할 것인가? 그만둘 것인가? 상황을 지켜볼 것인가?
판단, 선택, 결정에도 기술이 필요하다
콩코드 여객기가 잘못된 선택에도 빠른 손절을 하지 못해 발생한 기회손실이라면 반대로 너무 빨리 포기해서 발생하는 기회손실도 있다. 1970년대 제록스는 매킨토시와 관련한 아이디어를 가지고 있었지만 실용화가 어렵다는 판단으로 빠르게 포기했다. 당시 제록스 팰로앨토 연구소를 방문한 스티브 잡스가 이 아이디어를 카피하여 탄생시킨 게 바로 매킨토시다. 스티브 잡스가 제록스를 방문하지 않았다면 오늘날 애플도 없었을 것이라는 이야기가 괜히 나오는 게 아니다. 결국 ‘계속할 것인가?’ ‘그만둘 것인가?’ ‘상황을 지켜볼 것인가?’ 이 세 가지 판단이 조직의 운명을 결정한다고 해도 과언이 아니다. 판단, 선택, 결정에도 기술이 필요한 것이다.
사업을 하다 보면 기술 변화, 구매 예산 변경, 고객의 요구, 경쟁 상대의 정책 변화 혹은 전혀 예상하지 못했던 경쟁 상대의 등장 등 수많은 변수가 등장한다. 비즈니스 현장에서 변하지 않는 진리는 사업 환경은 끊임없이 바뀐다는 사실뿐이다. 특히 신흥국에서는 한 치 앞을 예상할 수 없을 정도로 변수가 많다. 잦은 정부 방침과 규제 변화로 ‘불확정 요소’가 가득한 시장이다. 과거 정보를 기반으로 아무리 정밀하고 화려한 계획을 만들어도 무용지물이 되기 쉽다. 그런데도 여전히 많은 기업이 중기 경영계획 수립에 목숨을 건다.

조금 더 단순하게, 조금 더 명료하게
IBM을 재건한 루이스 거스너는 경영계획에 대해 “그것은 중식 만찬과 같다. 먹을 때는 배가 부르지만 조금 있으면 무엇을 먹었는지 전혀 기억나지 않는다”라고 설명했다. 경영계획은 단지 예측에 불과하다. 그러나 여전히 대다수가 전략 수립에 90퍼센트 정도 시간을 할애하고, 실행에는 10퍼센트 정도의 시간밖에 쓰지 않는다. Plan→Do→Check→Action, 즉 PDCA의 중요성을 강조하면서도 Plan→Do 혹은 Plan의 단계만 수행하는 PDPD를 반복한다. 아니, 여전히 PPPP에 머무는 기업이 더 많은 현실이다. 계획에 지나치게 몰두하는 기업들은 대부분 다른 기회가 와도 신경을 쓰지 않는다. 계획에 포함되지 않은 기회라는 이유로 쉽게 포기해버린다. 이보다 더 큰 기회손실은 없다. 이런 조직에게 필요한 것은 조금 더 단순하게, 조금 더 명료하게 계획을 축소시키고 실행 또 실행하는 것이다.
손실은 최소화하고 성과는 극대화하는 기회손실 제로의 법칙을 담고 있는 이 책은 새로운 혁신전략을 마련하고자 하는 리더들은 물론, 자신을 업그레이드하고자 하는 직장인들에게 놀라운 길라잡이가 되어줄 것이다.

머리말 판단, 선택, 결정에도 기술이 필요하다

1부 더는 지체할 시간이 없다,
즉시 적절한 전략을 취하라

1장. 그릇된 의사결정이 불러오는 기회손실
한정된 자원, 어떻게 배분할 것인가?
우리 회사의 강점은 무엇인가?
우리 회사에서 일어나는 일을 제대로 파악하고 있는가?

2장. 잦은 계획 변경이 불러오는 기회손실
계획이 과대평가 되는 것을 경계하라
MBA 학생들의 창의력이 유치원생들보다 낮은 이유
예상 밖의 문제가 만들어준 예상 밖의 기회
데이터의 함정
데이터 분석을 변명거나 탈출구로 쓰지 마라
실패로부터 배우는 기회손실

3장. 쓸모없는 회의가 불러오는 기회손실
매트릭스 조직의 본질
붕괴 직전 조직을 살린 경영자의 말 한마디

2부 후회로부터 무엇을 배울 것인가?

1장. 비즈니스에 안전지대는 없다
잘못된 선택에 집착하는 이유, 매몰 비용
계속할 것인가? 그만둘 것인가? 상황을 지켜볼 것인가?

2장. 조금 더 단순하게, 조금 더 명확하게
커뮤니케이션 비용을 절감하고 생산성을 향상하는 법
업무 루틴과 조직의 관성을 구분하라

3장. 완벽주의의 함정
지나친 계획은 더 좋은 기회를 놓치게 만든다
명확한 채용 기준이 필요한 이유
다양성이라는 날개가 만들어내는 나비효과
Business Insight

3부 기회손실을 최소화하는 방법
1장. 우선순위 선정 기준을 만들어라
‘목적=판단 기준’을 명확하게 공유하라
새로운 결말로 고객의 마음을 사로잡아라
옵션의 다양성을 고려하라
전체를 보는 넓은 안목을 가져라

2장. 수단을 목적으로 삼지 않는다
덧셈이 아닌, 뺄셈 방식으로 접근하라
편견과의 싸움에서 승리하라
조직이 자극받는 구조를 도입하라
솔직함을 무기로 만들어라

3장. 1번 핀을 공략하라
중요성이 높은 과제부터 몰두하라
깨진 유리창의 법칙을 주의하라
맺음말 경험과 상식이라는 말에 휩쓸리지 말 것
참고문헌

‘무엇을 할 것인가?’가 아니라 ‘무엇을 하지 않을 것인가?’를 명확하게 구분하는 게 바로 전략이다. 다시 말해서 ‘전략의 핵심=차별화’라면 ‘차별화를 실현하는 수단=자원의 배분’이라 할 수 있다. 자원의 배분은 사업 전략보다 기업 전략, 즉 다각화 전략에 일반적으로 적용된다. 한정된 자원을 어떻게 배분할 것인가? 중장기적인 경쟁 우위는 무엇으로 획득할 것인가? 수십 년 동안 언급된 표현으로 말하자면 ‘선택과 집중’이 필요하다.
_〈그릇된 의사결정이 불러오는 기회손실〉 중에서

계획에 대한 과신은 우리 주변에서도 쉽게 찾아볼 수 있다. 소위 말하는 ‘매뉴얼 인간’이 바로 그것이다. 이들은 매뉴얼에 적힌 대로 행동하고 결정하면 된다고 생각한다. 문제가 발생했을 때도 “매뉴얼에 있는 대로 행동했다”라는 말로 자신을 정당화한다. 매뉴얼을 면죄부로 삼는 셈이다. 이들은 쉽게 판단할 수 있는 일에도 규정을 찾고, 고객 클레임이 발생할 때마다 응당한 매뉴얼을 만들어낸다. 이런 과정을 통해 실제로 수천 쪽에 달하는 매뉴얼을 가진 기업도 있다. 하지만 안타깝게도 이러한 거대 매뉴얼을 보는 직원은 거의 없다. 아니, 매뉴얼의 존재 자체도 모르는 직원이 허다하다.
_〈MBA 학생들의 창의력이 유치원생들보다 낮은 이유〉 중에서

그런데 흥미로운 결과는 따로 있다. 24종의 잼을 시식한 쇼핑객 중 직접 잼을 구매한 고객은 3퍼센트(전체의 1.8퍼센트)에 불과하지만, 6종의 잼을 시식한 쇼핑객 중 30퍼센트(전체의 12퍼센트)가 실제로 잼을 구매한 것이다. 이 실험 결과가 의미하는 바는 단순하다. 너무 많은 선택지는 오히려 고객만족도를 떨어뜨린다. 선택의 폭이 넓으면 그만큼 만족감도 높아질 것 같지만 현실은 정반대다. 다양한 대안이 제시될수록 소비자의 고민은 깊어지고 선택에 대한 확신도 줄어든다.
_〈조금 더 단순하게, 조금 더 명확하게〉 중에서

편견의 진짜 문제는 편견 그 자체가 아니라 자신이 편견에 빠져 있다는 사실을 ‘알아채지 못하는 데’에 있다. 이런 사람은 문제가 발생해도 그 원인을 내부가 아닌 외부에서 찾는다. ‘외부 환경이 좋지 않아서’ ‘현장의 위기감이 부족해서’라는 식이다. 이런 문제를 사전에 방지하기 위해서는 무엇보다 우선순위를 명확하게 정하는 방법을 알아야 한다. 우선순위만 제대로 정리해도 조직원의 입에서 불평이 나오거나 방향이 흐트러지는 일은 없을 것이다.
_〈우선순위 선정 기준을 만들어라〉 중에서

조직에는 항상 악마의 대변인(Devil’s advocate)이 필요하다. 의도적으로 주류 의견에 맞서 비판과 반론을 제기하는 사람 말이다. 2차 세계대전 당시 미군은 모의 군사 훈련을 할 때마다 조직을 아군인 블루팀과 적군인 레드팀으로 나눴다. 레드팀의 역할은 분명했다. 의사결정 과정에서 의도적으로 반대의 목소리를 내고, 전략에 딴죽을 거는 것이다. 만약 조직에 악마의 대변인이 없다면, 역할극을 하듯 회의 구성원 중 몇몇이 악마의 대변인 역할을 하는 것도 대안이 될 수 있다. 전략, 대안, 결과 등을 놓고 서로 대립하다 보면 상황을 보다 종합적으로 평가하게 된다. 이는 특히 과거의 성공 경험에 젖어 타성에서 벗어나지 못하는, 지나친 자신감이 독이 되는 조직에 유효한 방법이다.
_〈조직이 자극받는 구조를 도입하라〉 중에서