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넷플릭스, DVD 대여업체에서 스트리밍 지배자로
디즈니, 스토리텔링에 기술을 접목하는 미디어 거인으로
넷플릭스와 디즈니는 어떻게
디지털 트랜스포메이션(DX)에 성공했는가?

비즈니스 경쟁의 대상과 방식까지 모든 것이 뒤바뀌는 세상이다. 기업들은 지금 디지털 트렌스포메이션(DX)의 기로에 섰다. 그러나 DX를 적극 추진하는 국내기업은 9.7%에 불과하며, 45%에 달하는 기업들이 DX를 추진하지 않는 것이 우리의 현재 모습이다. 디지털 트렌스포메이션이 모든 산업에 걸쳐 충격을 미치는 것은 시간 문제일 뿐이며, 기업에게는 경쟁의 문제가 아니라 생존의 문제다. 혹여 당신은 이를 부정할지언정, 당신의 고객은 그것을 기대하고 있다. 하지만 디지털 환경에 맞게 비즈니스 모델을 변화시키고 혁신하는 일은 크나큰 도전이다. AI, 클라우드 컴퓨팅, 빅데이터, 사물인터넷(IoT) 등 디지털 기술이 보편화되고 있지만, 아직도 많은 사업자에게는 어려운 일이다. 그러나 이런 디지털 기술을 사업의 니즈, 가설, 실행력과 한방향으로 정렬하여 우직하게 가속 페달을 밟는 이들이 있다.
책 《DX 코드》는 전통적인 비즈니스 기업에서 디지털 기업으로 완벽하게 탈바꿈한 두 기업, 디즈니와 넷플릭스를 통해 성공하는 디지털 트랜스포메이션의 조건들을 진지하게 살펴본다. 디즈니와 넷플릭스는 그 자체가 드라마와도 같은 디지털 트랜스포메이션에 성공하며, 콘텐츠 ㆍ 미디어 산업의 지형을 뒤흔들고 있다. 디즈니는 로보틱스와 스토리텔링 머신, 증강현실 기술로 콘텐츠 사업의 새로운 지평을 개척해가는 기술 기업으로 탈바꿈했다. 넷플릭스는 영화라는 주제 못지않게 인터넷과 디지털 기술의 본질을 완전히 이해하고 있다. 디지털에 완벽 적응한 디즈니와 넷플릭스, 이들은 어떻게 디지털 트랜스포메이션에 성공했을까? 그들은 무엇을 얻고, 무엇을 버렸을까? 이들을 혁신시킨 DX 코드는 무엇일까?
비대면 경쟁 환경에서 가장 급성장한 비즈니스는 단연 ‘스트리밍’이다. 그중에서도 넷플릭스와 디즈니는 가장 주목받는 기업들이다. 넷플릭스는 디지털 기술을 ‘먹을 수 있는 떡’으로 만든 사업자다. 1997년 DVD 대여 비즈니스 모델로 시작한 넷플릭스는 현재 세계 최고 스트리밍 플랫폼으로 완전히 탈바꿈했다. 사람의 ‘취향’이라는 오묘한 주제를 데이터와 분석력, 본인들의 뚜렷한 사업적 목적하에 풀어내는 디지털 혁신 사업자로 거듭났다. 1923년 애니메이션 제작사로 시작된 디즈니는 명실공히 세계 최대 콘텐츠 미디어 그룹이며, 최근 스트리밍 사업의 격전지에 뛰어들었다. 디즈니의 디지털 전략은 고품질 콘텐츠와 고객 경험을 만드는데 대부분의 자본을 투입한다. 상상을 현실로 바꾸기 위해 최첨단 애니매트로닉 기술을 개발하는 등 상상력과 기술의 밀도 있는 결합을 추구한다.
책 《DX 코드》에서 다루는 디지털 혁신 이야기는 비단 이 두 기업에 그치지 않는다. HBO, 컴캐스트, NBC 등 스트리밍 사업의 격전지에서 만난 다른 기업의 행보와 월스트리트의 시선 또한 함께 다룬다. 스트리밍 경쟁 세계가 앞으로 어떻게 흘러갈지, 누가 살아남고 패권을 차지할지를 예상해보는 일은 다양한 시사점을 준다. 스트리밍·구독형 플랫폼 사업에 소비자와 월스트리트가 왜 그리도 높은 관심을 쏟는가? 그간의 시장지배자였던 넷플릭스 앞에 놓인 도전은 무엇이며, 미디어 거인 디즈니가 헤쳐나가야 하는 과제는 무엇인가? 이를 통해 《DX 코드》 독자는 ‘디지털 혁신’이라는 도구를 가지고 살아남기 위해선 기업의 소명과도 같은 전략적 나침반이 너무나 중요함을 알 수 있게 될 것이다.
특히 기업의 CEO와 임원 등 리더는 디지털 기술에 대한 이해와 필요성을 과거보다 더 상세하게 이해해야 한다. 이것은 리더의 의무다. 기술이라는 친구를 사귀려면 안목이 필요하다. 넷플릭스의 리드 헤이스팅스, 디즈니의 밥 아이거라는 걸출한 리더들이 그러했던 것처럼, 리더는 디지털 기술이 어떻게 당신 기업의 시장을 크게 변화시킬 것인지 철저히 질문해야 한다. 디지털 트랜스포메이션을 구현한다는 것은 비즈니스 프로세스, 제품 설계, 유지 보수 및 공급망 운영, 고객 관계 등등 비즈니스의 모든 측면에서 디지털 기술을 구축해야 한다는 것을 의미하며, 이는 조직의 운영 방식과 업무 수행 방식의 변화가 필히 수반되어야만 가능하기 때문이다.

넷플릭스는 어떻게 AI와 데이터 과학을
영화 추천에 적용했나?
예술적 경지의 고객 취향 세분화와 개인화

소비자의 니즈는 끊임없이 진화한다. 개인화 또는 맞춤형 서비스는 디지털 트랜스포메이션 시대 모든 기업의 꿈이다. 넷플릭스의 데이터 철학은 대량 생산을 통해 평균적인 대규모의 고객 집단을 상대로 돈을 버는 기존의 사고방식을 철저히 배격한다. 넷플릭스는 오히려 데이터에 기반한 개인화를 통해 규모와 수익을 동시에 달성할 수 있음을 직접 보여주려고 한다. ‘과연 고객 취향을 잘 읽을 수 있을까?’ ‘만약 고객 취향을 읽는다고 해도 그것으로 돈을 벌 수 있을까?’ 넷플릭스는 이렇게 꼬리를 무는 질문들을 놓고 매일같이 씨름한다.
넷플릭스의 머신러닝(기계학습) 알고리즘은 비즈니스 니즈에 의해 창출, 변형, 개선된다. 그들은 사람의 ‘취향’이라는 오묘한 주제를 데이터와 분석력, 본인들의 뚜렷한 사업적 목적하에 풀어내기 위해 데이터 과학과 AI 등 디지털 기술을 자신의 사업에 적용했다. ‘고객이 즐길 수 있는 영화라면 무슨 수를 써서라도 (직접 만들어서라도) 찾아준다’라는 사명만 남기고 완전히 혁신했다.
넷플릭스는 ‘고객은 하루 중 언제 시청하는가? 언제부터 시청해서 언제 끝내는가? 시청 도중 멈춤, 빨리감기, 건너뛰기, 되감기는 언제 나타나는가?’ 등 다양한 고객 행동 데이터를 통해 콘텐츠 제작에 관한 의사결정 시 크리에이티브 기능이 갖는 위험을 상당 부분 줄이려 하고 있다. 영화 제작 시 시행착오를 줄이는 최적의 방법을 찾아낼 때부터, 촬영 후 편집과 자막 번역 품질, 론칭 후 스트리밍 품질 최적화 등 전 작업에 데이터 과학을 활용한다.
넷플릭스에는 1억 개가 넘는 콘텐츠가 있다고 하며, 이 수치는 지속적으로 변화한다. 넷플릭스의 전략은 항상 최신 영화를 개봉해 관객몰이를 해야하는 오프라인 영화관과는 다르다. 자신들이 보유한 미드테일, 롱테일의 영화 ‘재고’들까지 무대에 오르게 해 수익력을 극대화하는 전략이다. 그도 그럴 것이 과거 넷플릭스는 DVD 우편배송 대여가 본업이었기에 진정한 의미의 ‘신작 또는 개봉작’이란 것을 갖고 있지 않았다. 넷플릭스는 자신들이 가진 무기(구작 영화)를 최대한 활용하고자 독립영화 또는 개봉 당시 주목받지 못했던 영화들까지 고객에게 선보였다. 넷플릭스는 이 많은 데이터와 정보 중 고객이 꾸준히 구독을 유지하면서 취향에 딱 맞는 콘텐츠를 소비하게 하기 위해 디지털 기술을 활용하고 있는 것이다.
넷플릭스는 섬네일 이미지가 고객의 시청 여부를 좌우하며, 고객들이 영화 섬네일 이미지를 보고 영화를 볼지 말지를 1.8초만에 결정을 한다는 것을 밝혀냈다. 그렇다면 고객의 시청 확률을 극대화할 수 있는 개인화된 섬네일 이미지를 어떻게 만들 수 있는가? 고객의 이목을 더 끌기 위해, 개인의 취향에 딱 맞는 완벽한 취향 저격 영화를 어떻게 추천할 수 있는가? 넷플릭스는 이 모든 것에 데이터 과학과 인공지능을 활용한다.
데이터가 곧 문화인 곳. 넷플릭스는 데이터 기반의 의사결정 문화를 뿌리내리기 위해 세심히 설계된 도구와 철학을 조직에 심어놨다. 넷플릭스는 영화라는 주제 못지않게 인터넷과 디지털 기술의 본질을 이해하고 있다. ‘무엇을 팔 것인가’ 주제 의식 못지않게 ‘어떻게 팔 것인가’와 그에 필요한 기술적 환경을 꿰뚫어온 힘, 디지털에 완벽 적응한 넷플릭스의 경쟁력이다.

디즈니는 왜 디즈니랜드 고객의
발자국을 측정해 데이터화 했나?
비과학을 과학으로

디즈니는 적재적소에서 올바른 목적으로 쓰인 디지털 기술이 마법일 수 있음을 보여준다. 그 중심에는 항상 고객 경험이 있다. 넷플릭스가 하나의 플랫폼 내에서 가상의 소우주를 팽창시켜가는 것이라면, 디즈니의 행보는 더욱 다차원적이고 물리적으로도 더 가깝게 느껴진다. 디즈니의 디지털 기반 고객서비스 정신을 대변하는 ‘매직 밴드’는 이제 많은 사람에게 익숙한 사례다. 관람객들의 손목에 채워진 밴드와 사물인터넷 기술, 빅데이터 분석을 통해 디즈니는 테마파크에 온 고객들에게 줄 서기의 고충을 겪지 않으면서 최적의 놀이 경험을 할 수 있게 한다. 개인화된 맞춤형 놀이 경험에 관한 고객의 기대가 물리적인 공간에서 고객서비스를 통해 실물감 있는 반응으로 충족될 때, 당연히 고객은 만족하고 재방문한다.
디즈니는 이미 차세대 고객 경험 프로젝트의 일환으로 놀이공원 내 각 방문객의 발자국, 신발의 모양을 추적 분석하는 알고리즘에 대한 특허를 신청했다. 많은 센서와 카메라를 내장한 로봇들을 통해 사람들이 어디서 시간을 쓰는지, 왜 머무르는지, 장소 이동을 위해 가장 즐겨 이용하는 경로는 무엇인지 등 고객을 보다 완벽히 이해하기 위해서 활용 가능한 도구들을 계속 늘려가고 있다. 자신들 사업의 핵심 요소인 ‘고객 경험’을 측정 가능한 것으로 만들어 놓은 것이다. 디즈니도 넷플릭스와 마찬가지로, 개인화의 고도화를 목표로 하고 있다. 디즈니의 차세대 고객 경험 프로젝트의 목적은 고객 개개인에게 ‘더욱 몰입감 있고, 원활하며, 개인화된 경험을 제공하는 것’이다.
디즈니는 인공지능과 머신러닝, 가상현실, 증강현실 등의 신기술을 고객 경험에 적용하고 있다. 더 근본적으로는, 신기술을 고객 감동의 원천이자 자신들의 사업의 요체인 ‘스토리텔링’에 적용하는 방안도 연구하고 있다. 스토리텔링이라는 창의적 영역은 워낙에 재능 있는 극작가가 소수라는 점을 고려하면, 디지털 시대 비즈니스의 사명인 확장성은 아직 갈 길이 멀다고 생각할 수 있다. 하지만 만약 사람들에게 영감을 주는 훌륭한 스토리텔링을 기계가 자동으로 해낼 수 있다면? 그래서 훌륭한 극작가의 제한적인 역량을 완전히 대체하지는 못하더라도 보완은 해줄 수 있다면? 디즈니는 인공지능 기술을 혼합 활용해 지능화된 기계가 스토리를 이해하고, 창작하며, 양방향의 대화를 적절히 관리하고, 스토리에 적절히 반응하도록 하는 것을 연구하는 혁신적 노력을 하고 있다. 또한 그동안 작가의 상상이나 스케치로만 남아있던 것을 3차원 현실로 구현하기 위해 로보틱스와 애니매트로닉스를 연구하며, 상상을 현실로 만들고 있다. 디즈니의 스턴트로닉스 프로젝트는 역동적이면서도 자율성이 있는 나르는 로봇을 구현해 영화 속 영웅들을 최대한 실물화하는 것을 목표로 한다. 애니매트로닉스 프로젝트는 얼굴의 표정, 입 근육의 움직임, 눈동자 등이 인간과 비슷하게 움직이는 로봇을 통해 테마파크에 온 고객에게 실물감 이상을 선사할 것이다.
디즈니는 밥 아이거의 지휘 아래 스트리밍 전쟁에도 뛰어들어 훌루, 디즈니플러스, ESPN플러스(스포츠전용 스트리밍)라는 스트리밍 3각 편대를 보유하게 됐다. 그들은 극장-온라인채널-테마파크에서의 각 콘텐츠와 소비자 경험을 어느 정도 수준으로 차별화해야 총수익이 극대화되는지에 관한 거의 반세기 가까운 경험도 보유하고 있다. 그러나 ‘감동의 스토리텔링’이라는 소명을 가진 디즈니가 콘텐츠 관련 전문가로 구성되어 있다고 생각하면 오산이다. 그동안 디즈니를 거쳐 간 경영진이나 이사진의 면면을 살펴보면, 이 회사가 과연 IT·소프트웨어 기업인지 미디어·엔터테인먼트 기업인지 분간이 되지 않을 정도다. 디즈니의 디지털 혁신은 개인화된 고객 경험을 제공하기 위한 기술 혁신, 그리고 오프라인의 운영 혁신이 결합한 유례없는 성과다. 기술을 위협으로 인식하기보다 도구 또는 친구로 인식해 자신들의 사업에 최적화해온 오랜 역사와 리더십이 낳은 결과라고 보아야 할 것이다.

디지털 혁신은 리더가 중심이 되어야 한다
격변의 시기, 당신의 방향타는?

월스트리트가 스트리밍 비즈니스에 주목하고 있다. 왜일까? 꾸준한 수익이 다양한 수입원으로 분산되어 차곡차곡 쌓이고 증식되는 것, 이는 비즈니스를 하고 투자를 하는 사람들의 영원한 꿈이다. 온라인 비디오 스트리밍은 분명 전 세계 미디어, 엔터테인먼트 산업군 중에서도 단연 두드러지게 성장하는 산업이다. 이미 2019년 말 기준으로 전 세계 OTT 가입 구독자 수(6억 1,300만 명, 전년 대비 37% 성장)는 케이블TV 가입자 수(5억 5,600만 명)를 뛰어넘었다. 아울러 미국 내 ‘코드 커팅(가정에서 기존 케이블TV 가입을 중단하고 인터넷으로 콘텐츠를 시청하는 것)’ 대열에 합류하는 소비자들의 수는 앞으로 3년간 해마다 꾸준히 500만 명을 넘길 것으로 전망된다. 한마디로 OTT는 대세이며, 기존의 전통 산업을 떠받치던 큰 둑이 무너져버린 것으로 인식해도 무리가 없다. 월스트리트는 당연히 성장하는 시장을 좋아한다. 아울러 그 성장이란 것이 거스를 수 없는 대세일 때 이를 ‘마켓 베팅’이라 부르며 적극적으로 투자한다. 이러한 시장의 대세를 타고 스트리밍이라는 성장 시장에 신구 미디어 플레이어들이 뛰어들면서 산업 재편 방향에 대한 관심이 높아지고 있다. 컴캐스트-NBC유니버설, 전통의 강자 아마존, 새로운 장르를 창출하며 진입하는 퀴비, 그리고 스트리밍 경쟁에 등 떠밀려 나선 HBO·AT&T의 행보도 모두의 주목을 받고 있다.

경쟁의 대상과 방식이 급격히 변하고, 온갖 기술과 당장 지켜지지 않는 약속들이 난무해서 과연 본질이 무엇인지 헷갈리기도 하는 시기다. 넷플릭스와 디즈니는 분명히 나침반을 들고 사막을 건너는 회사로 보인다. ‘고객들이 좋아하는 영화와 쇼를 잘 찾아줄 수 있다면’이라는 사명이 가리키는 빨간 침을 보며 나아가고 있기에 넷플릭스는 우편배송 서비스 회사에서 스트리밍 회사로 진화했다. 또한 유통 중개자이던 회사가 많은 사람에게 ‘인생 영화’를 직접 제작해 보여주고 있다. 한 가지 간과하지 말아야 할 것은 넷플릭스가 ‘영화’라는 주제 못지않게 ‘인터넷/디지털’ 기술의 본질을 이해하고 있다는 점이다. 디즈니는 ‘영감을 주는 스토리텔링’이라는 사명 아래 사람의 창의력에 기술적 혁신, 그리고 빼놓을 수 없는 훌륭한 서비스 마인드로 무장했다. 그러고는 넷플릭스가 만든 파괴적 혁신의 게임장에 당당히 입장해 일전을 벌일 태세다.
나침반이 없는 것을 만들어주지는 않지만 ‘결정할 수 있는 힘’을 준다는 점만은 분명하다. 당신의 기업은 지금 산을 오르고 있는가, 아니면 사막을 건너고 있는가? 그리고 당신은 그 여정에서 사용할 ‘바늘이 하나인 나침반’을 가지고 있는 리더인가?

시작하며 | 1.8초의 승부

1장. 디지털 트랜스포메이션(DX), 무한경쟁 시대의 필수조건

2장. 넷플릭스, 데이터로 만든 소우주
1. ‘당신보다 당신을 더 잘 아는’ 3,300만 개의 넷플릭스
2. 미디어에 맞는 데이터 과학을 심다
3. 데이터가 곧 문화인 곳
4. 고객 취향의 소우주 생태계
5. 언택트 너머 새로운 이야기를 써야 할 때

3장. 디즈니, 비과학을 과학으로
1. 고객 경험에 마법을 입히다
2. 스토리텔링 머신을 꿈꾸다
3. 로봇으로 상상은 현실이 된다
4. 몰입 기술의 대가
5. 공룡의 피벗
6. 넷플릭스 편 아닌 사람 모두 모여!
7. 밀레니얼 그리고 플랫폼의 도전

4장. 스트리밍 격변 시대의 해답
1. 월스트리트, 스트리밍의 매력에 빠지다
2. 스트리밍, 격변의 시기가 열리다
3. HBO, ‘왕좌’에서 내려와 보낼 번뇌의 시간
4. 컴캐스트와 NBC 피콕, 광고형 OTT의 승부수
5. 퀴비, 할리우드를 내 편으로
6. 아마존이 살아남을 수밖에 없는 이유

5장. 스트리밍 전쟁에서 읽어낸 DX 코드

마치며 | 혁신의 사막과 나침반
주

비디오 스트리밍 서비스에 접속한 고객들은 섬네일(thumbnail) 이미지를 제시받아 영화를 볼지 말지를 판단하는 데 이미지당 1.8초를 소비한다. 이 찰나의 도전에서 승리해 디지털 기술을 ‘먹을 수 있는 떡’으로 만든 사업자가 바로 넷플릭스다. 방대한 클라우드 컴퓨팅 인프라를 갖추고 한국의 1등 통신사가 매일 처리하는 만큼의 대규모 데이터를 통해 고객을 읽어내며, 끊임없이 실험하고 행동하는 디지털 혁신 엔진이 그 동력이다. ‘고객이 즐길 수 있는 영화라면 무슨 수를 써서라도(직접 만들어서 라도) 찾아준다’라는 오랜 사명 아래, 직원들은 데이터에 기반한 판단을 무기로 자율과 책임을 부여받아 매일매일 차이를 만들어낸다. 끊임없이 스스로 진화하는 넷플릭스의 추천 알고리즘은 이제 우리에게 너무나 익숙해져 하나의 보통명사처럼 된 지 오래다. _5쪽 ㆍ 〈시작하며〉 중에서

넷플릭스에게 강력한 수학적·정량적 데이터 분석 역량은 항상 자부심의 근원이었으며, 이를 통해 고객들은 기존 세상에 없던 경험을 맛보고 있다. 그들의 빅데이터 전략이 만들어낸 결과물은 매우 인상적이다. 2019년 9월 현재 1억 2,000만 명 이상의 구독자가 매일 총 1억 4,000만 시간을 넷플릭스에서 보내고, 4억 5,000만 개의 디바이스를 점유하고 있다. 넷플릭스 글로벌 홍보 담당인 조리스 에버스는 자랑스레 이야기한다. “하나의 넷플릭스가 아닙니다. 3,300만 개 버전의 넷플릭스입니다.” 단 하나의 표준적인 구독자를 타깃으로 하지 않는 넷플릭스의 데이터 과학은 세분화를 통한 개인화의 예술적 경지를 보여준다. 그들은 보유한 콘텐츠를 1,000개 이상의 분류법으로 구분한다. 그 근간은 장르(공포, 멜로 등), 길이(단편, 중편, 장편 등), 완결도(매끄러운 결말, 여운을 많이 주는 결말 등), 분위기(기괴함, 명랑함 등) 등이다. 이처럼 세분화된 특징의 조합은 총 7만 7,000개에 가까운 마이크로 장르(mirco-genres)를 만들어낸다. 여기에 고객의 행동 성향 분석결과까지 더한 추천 알고리즘이 작동하므로 75~80%의 소비자 행동이 영향을 받는다. _25쪽 ㆍ 〈‘당신보다 당신을 더 잘 아는’ 3,300만 개의 넷플릭스〉 중에서

세 번째는 영화 추천의 개인화다. 앞장에서 자세히 살펴본 바와 같이 ‘보통 A라는 영화를 보는 고객들은 B라는 영화를 볼 가능성이 크다’와 같은 접근이다. 이것은 아마도 ‘넷플릭스’ 하면 사람들이 가장 쉽게 떠올리는 기능일 것이다. 넷플릭스는 비슷한 취향을 가진 다른 고객들의 시청 리스트를 이용해 당신이 다음에 볼 법한 영화를 추천한다. 이를 통해 당신의 플랫폼에 대한 관여도를 유지하고, 당신이 구독료를 꾸준히 지불하게 한다. 여기서 강조하고 싶은 것은 넷플릭스가 개인화를 위해 데이터 분석의 힘을 한곳에 모으는, ‘선택과 집중에 기반한 데이터 과학 접근법’이다. 여느 플랫폼과 달리, 넷플릭스에서 고객이 자신의 선호를 이야기하는 방식은 ‘별 평점’뿐이다. 넷플릭스도 한때 웹사이트 버전에서 고객의 자연어 댓글, 리뷰 품평을 달게 했다. 그러나 지금은 이 기능을 활성화하지 않으며 중단을 고려하고 있다. _45쪽 ㆍ 〈미디어에 맞는 데이터 과학을 심다〉 중에서

많은 센서와 카메라를 내장한 로봇들을 통해 사람들이 어디서 시간을 쓰는지, 왜 머무르는지, 장소 이동을 위해 가장 즐겨 이용
하는 경로는 무엇인지 등 고객을 보다 완벽히 이해하기 위해서 활용 가능한 도구들을 계속 늘려가고 있다. 디즈니의 차세대 고객 경험 프로젝트의 목적은 고객 개개인에게 ‘더욱 몰입감(immersive) 있고, 원활하며(seamless), 개인화된(personalized) 경험을 제공하는 것’이다. 끊임없이 밀려드는 새로운 기술 중 훌륭한 친구를 골라내기 위한 디즈니의 노력은 체계적이다. 디즈니 리서치의 이론적 연구 결과를 실증하는 조직인 디즈니 리서치 스튜디오에서는 인공지능과 머신러닝, 가상·증강현실 등의 신기술을 고객 경험에 적용한다. 더 근본적으로는, 신기술을 고객 감동의 원천인 스토리텔링에 적용하는 방안을 연구하는 집단으로 자리 잡았다. _124쪽 ㆍ 〈고객 경험에 마법을 입히다〉 중에서

디즈니에게 로봇이 남다른 이유 한 가지를 더 유추할 수 있다. 디즈니는 테마파크에서 고객들에게 자신의 상상력을 구현해내는 과정 자체를 ‘스토리’로 전달한다. 이때 스턴트맨 로봇뿐만 아니라 보다 넓은 개념의 ‘애니매트로닉스(animatronics)’가 등장하는데, 이는 디즈니의 첨단 로봇 과학의 산물이다. ‘로봇(robot)’은 꼭 인간을 닮거나 우리에게 익숙한 생명체를 닮을 필요가 없지만, 애니매트로닉스는 ‘자율성을 가진 생명체를 닮은 로봇’만을 지칭하는 개념이다. 따라서 전자공학, 기계공학, 해부학이 복합 적용된 메카트로닉스(mechatronics), 그리고 공연을 염두에 둔 ‘인형극’과 관련된 다(多)학문적 지식이 총동원된다. 제임스 캐머런 감독의 대작 《아바타》의 촬영 뒷이야기는 널리 알려져 있다. 실제 배우들의 움직임을 모션그래픽스 기술로 인식하고 이를 영화로 만들었다. 그러나 애니매트로닉스는 그와는 많이 다르다. 디즈니의 목표는 아바타를 판도라 테마파크에서 실제 로봇으로 구현하는 것이다. _141쪽 ㆍ 〈로봇으로 상상은 현실이 된다〉 중에서

신사업이나 호실적으로 기업의 주가가 오르면 투자 전문가들은 ‘월스트리트는 OOO를 사랑한다’라고 말하면서 그 이유를 분석하곤 한다. 대세감을 등에 업었다는 이유 외에, 구조적으로 스트리밍 구독 플랫폼은 왜 사랑받는가? 첫째, 미디어·엔터테인먼트 산업이 ‘측정과 계산이 가능한 산업’으로 모습을 드러냈다. 투자자는 본래 자신이 직접 회사를 경영하지 않기에 회사가 하는 일이 무엇인지, 어떤 활동이 매출과 이익에 기여하는지 쉽게 파악할 수 있는 사업을 좋아한다. 그래야 궁극적으로 경영자에게 보상을 하거나 책임을 물을 수 있고, 추가적인 자본과 인재 그리고 기술을 활용해 상황을 더 나은 방향으로 끌고 갈 수 있기 때문이다(이런 이유로 최근에는 광고업도 창의성에 기반한 일반 크리에이티브 광고업보다 데이터 기반의 퍼포먼스 광고업이 투자자들에게 더 주목받고 있다). _190쪽 ㆍ 〈월스트리트, 스트리밍의 매력에 빠지다〉 중에서

〈왕좌의 게임〉, 〈밴드 오브 브라더스〉, 〈소프라노스〉 등 이름만 들어도 무게감이 느껴지는 대작을 통해 충성 팬들을 보유한 HBO. 하지만 HBO를 소유한 AT&T그룹 앞에 고통스러운 변혁의 시간이 놓여 있다고 보는 것이 중론이다. 스트리밍 신사업인 HBO맥스의 2020년 출범을 앞두고, HBO는 신생 사업자 퀴비처럼 ‘혁신’을 외치며 자신을 마음껏 뽐낼 수만은 없었다. 왜냐하면 HBO는 그들 자신이 과거의 유산이기 때문이며 스트리밍으로의 변화가 선택이 아닌 시장과 경쟁으로부터 강요된 것이기 때문이다. HBO의 모그룹 AT&T의 미디어 사업부문은 크게 세 가지 축이 떠받치고 있다. 첫째는 디지털 위성방송 서비스 디렉TVDirec TV를 위시해 CNN·TBS·TNT 등의 전통 뉴스, 영화·스포츠 케이블 채널을 보유한 터너브로드캐스팅이다. 둘째는 영화 제작과 판매를 담당하는 워너브라더스미디어이며, 셋째가 HBO다. 현재 상황은 모두 좋지 않다. 과연 HBO맥스가 구원투수가 될 것인지, 장담할 수는 없다. _213쪽 ㆍ 〈HBO, ‘왕좌’에서 내려와 보낼 번뇌의 시간〉 중에서