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이제는 ‘미친 듯이 일하기’에 대한 칭찬을 멈추고 ‘조용하게 일하기’를 시작할 때다!

《리워크》를 통해 효과적으로 일하는 방법을 소개했던 제이슨 프라이드와 데이비드 하이네마이어 핸슨이 ‘조용한 회사’라고 부르는 이상적인 회사 문화를 이야기하는 『일을 버려라!』. 다음 세대의 회사 경영에 가이드가 될 실제적이고 영감을 주는 통찰과 경험의 정수를 엮은 책이다.

20년 전 베이스캠프(Basecamp)를 창업한 두 저자는 창업 이후 1달러도 투자받지 않고 시작해 매년 이익을 냈으며, 현재는 매해 수천만 달러의 순이익을 내고 있다. 그들이 벤처캐피털로부터 투자를 받지 않은 이유는 간단하다. 외부로부터의 간섭 없이 조용하게 일하기 위해서다.

조용함을 회사 문화의 기초로 삼은 그들은 욕심을 줄여 스트레스를 제거하고, 서로의 시간과 일을 존중하고, 숙고할 시간을 가지고, 과잉된 일을 없애고, 충분히 쉬고, 주도권을 잃지 않으면서도 이익을 내왔다. 기존의 틀에서 벗어나지만 놀랍도록 상식적이며 본질에 충실하고 있는 그들이 어떻게 조용한 회사로서 이겨왔는지에 대한 이야기를 살펴보며 경영의 본질에 대해 다시 한 번 생각하게 된다.

“강한 회사는 요란하지 않다.
조용히 본질적 일에 집중할 뿐이다.”

★베스트셀러 《리워크》 저자 신작 ★아마존 분야 1위
재미있고 잘 쓰였으며 인습을 깨는 책. 올해 출간된 경영서 중 단연 최고. -〈이코노미스트〉

제이슨 프라이드와 데이비드 하이네마이어 핸슨은 전작 《리워크》에서 효과적으로 일하는 방법을 소개했다. 이제 그들은 자신들이 ‘조용한 회사’라고 부르는 이상적인 회사 문화를 이야기한다. 매일 수백만 개의 일터를 도탄에 빠뜨리고, 수천만 근로자의 업무를 방해하는 혼란, 걱정, 스트레스를 확실히 공략하는 그들의 전략은 인습을 타파하는 대담함에서 온다.
장시간 근무, 극한의 업무량, 수면 부족이 현대의 전문직 종사자들에게는 명예처럼 됐다. 하지만 저자들은 어리석은 운영의 결과일 뿐이라고 말한다. 이제 큰 회사만의 문제가 아니다. 개인과 하청업자, 일인 기업가 역시 같은 방식으로 자신들을 지치게 만들고 있다. 더 나은 생산성은 더 오래 일한다고 생기기 않는다. 시간 낭비를 줄이고, 집중을 방해하며 스트레스를 유발하는 요소들을 줄일 때 생산성을 얻을 수 있다.
이제는 ‘미친 듯이 일하기’에 대한 칭찬을 멈추고 ‘조용하게 일하기’를 시작할 때다. 제이슨과 데이비드는 그들의 주장을 뒷받침해줄 근거를 그들 스스로 증명해냈다. 20년 전 베이스캠프(Basecamp)를 창업한 그들은 ‘조용함’을 회사 문화의 기초로 삼았다. 다음 세대의 회사 경영에 가이드가 될 《일을 버려라!》는 실제적이고 영감을 주는 통찰과 경험의 정수를 엮은 책이다.
이 책은 할 일을 지시하지 않는다. 저자들이 그동안 해온 일들을 말해줄 뿐이다. 회사의 분야나 크기와 관계없이 어떤 관리자와 경영진도 당장 실행할 수 있는 것들이다.

1달러도 투자받지 않고 독자적으로 안정된 성과를 이룬 스타트업의 정석
’베이스캠프(BASECAMP)‘가 제시하는 조용한 회사가 이기는 방법

그 어느 때보다 ‘일하는 시간’에 대한 관심이 뜨겁다. ‘일과 삶의 균형 찾기’부터 ‘노동시간 단축 시행’을 둘러싼 논란까지, 세계 최고의 노동시간이라는 불명예를 가진 한국은 개인부터 기업, 정부까지 나서고 있지만 구체적 해결은 현실에서 어렵기만 하다. 무엇보다 ‘얼마나 일을 해야 하나?’라는 문제 이전에 ‘어떻게 일을 해야 하나?’라는 문제를 풀어야 하기 때문이다.
미국 시카고에 위치한 소프트웨어 개발 회사 베이스캠프의 두 창업자 제이슨 프라이드와 데이비드 하이네마이어 핸슨은 일에 대한 깊은 성찰을 간명하고 인상 깊은 메시지로 전하는 기업가이자 작가로 알려져 있다. 베스트셀러였던 전작 《리워크》를 통해 스타트업을 위시한 기술기업들이 무한대의 노동을 통해 이루어가는 성과들에 의문을 제기했고, 기존의 성공 법칙과 다른 실질적인 해법으로 베이스캠프 스스로 성공을 이룬 내용들을 공개했다. 그들의 주장은 단순했다. 경영 서적들이 ‘해야 한다’고 했던 것들을 따를 필요 없이 진짜 필요한 일만 제대로 해도 충분하다는 것.
이후로도 꾸준히 더 나은 수익을 내며 그리고 더 적게 일하고 더 행복한 회사 ‘베이스캠프’를 만든 두 저자는 더 깊은 철학과 유용한 해법을 담은 《일을 버려라!》를 출간했다.
베이스캠프는 1999년 창업 이후 1달러도 투자받지 않고 시작해 매년 이익을 냈으며, 현재는 매해 수천만 달러의 순이익을 내고 있다. 그들이 벤처캐피털로부터 투자를 받지 않은 이유는 간단하다. 외부로부터의 간섭 없이 조용하게 일하기 위해서다. 《일을 버려라!》는 그들이 어떻게 조용한 회사로서 이겨왔는지에 대한 이야기다.

경영은 생존경쟁이 아닌 벽돌 쌓기
정복자가 되기보다 행복한 평화주의자가 되라

베이스캠프에는 목표가 없다. 이 회사를 이끄는 두 저자는 강조한다. 목표가 전혀 없다고. 단지 이익을 내는 데 관심이 있으며, 그저 모든 직원이 매일 해야 할 일에 최선을 다할 뿐이다. 절대로 최선의 이익 향상을 위한 목표 설정은 하지 않는다.
목표 달성은 결국 새로운 목표를 만들 뿐이다. 또한 기록 갱신 자체가 목적이 돼버리고 만다. 회사가 숫자를 달성하기 위해서는 종종 도덕성, 정직성, 성실성이 뒷전으로 밀린다. 고객이 휴대폰을 해지하기 어려운 이유는 그 회사가 세운 목표 때문이다.
혁신에 대한 심취 또한 다르지 않다. 여기저기서 온통 기존의 모든 규칙을 깨고, 현존하는 판을 뒤집고, 완전히 변해야 한다고 주문한다. 저자들은 말한다. 세상을 바꾸겠다는 생각을 그만두면 한결 어깨가 가벼워지고, 쉬지 않고 일해야 할 이유도 사라진다고. 혁신의 기회는 좋은 일을 시작하고, 고객과 직원의 현실을 정당하게 대우하는 데서 온다고. 애초에 기업이 세상을 바꿀 이유는 없다. 경영은 기업가의 개인적 욕망과는 분리되어야 한다. 혁신은 야망으로 달성되지 않는다. 적절한 환경에서 움튼다.
생산적이기보다 효과적이어야 하며
불필요한 일을 없애면 필요한 일만 남는다

생산성은 기계에 대한 것이지 사람에 대한 것이 아니다. 사람은 되도록 더 적게 일하며 더 행복해지기 위해 노력해야 한다. 생산성에 초점을 맞추면 더 바빠지는 것으로 귀결된다. 모든 순간을 일로 채워야 한다. 그런데 일은 결코 끝이 없다. 일을 멈추기 위해서는 일을 버려야 한다. 더 많은 일을 해내는 것이 생산적 태도라면 불필요한 일을 없애는 것이 효과적인 태도이다.
베이스캠프는 효과에 집중한다. 더 오래 일하기보다 앞서가는 것이 중요하다고 저자들은 강조한다. 앞서간다는 것은 올바른 시간에 올바른 장소에 있는 것이며, 다른 사람들과 함께 일하는 방법을 알고, 아이디어를 어떻게 팔아야 할지 알고, 중요한 것과 중요하지 않은 것을 구분하며, 기회가 왔을 때 어떻게 해야 하는지 안다는 것이다. 오래 일해야 한다는 신화는 이런 것들과 상관없다.
관련하여 저자들은 오늘날의 사무실 문화를 언급한다. 모순되게도 정작 사무실은 일에 가장 집중하기 힘든 장소가 되었다. 회사는 사무실을 사거나 임대해서 책상, 의자, 컴퓨터를 채워 넣느라 엄청난 돈을 쏟아붓고는, 아무도 그곳에서 일을 끝낼 수 없게 관리한다. 회의와 그 회의에 대한 다른 회의에 불려 들어가고, 기술의 발달로 전화를 넘어 온라인상에서 실시간으로 호출된다. 소통은 여러 사람이 함께 하나의 일을 이루는 데 꼭 필요한 과정이지만, 제대로 된 룰이 없다면 누군가는 연락업무만으로 소진되고 만다.
베이스캠프는 서로 간의 질문에 대해서는 답변자가 미리 정한 날과 시간에만 질문을 받는다. 월요일에 질문이 생겼는데, 그에 대한 담당자가 목요일 오후에만 질문을 받는다면 그때까지 기다려야 한다. 그로 인해 업무 시간은 더 조용해졌고, 방해받지 않고 일할 시간은 길어졌고, 답변의 수준도 높아졌다. 사실 당장 알아야 할 일은 많지 않으며, 직원들은 만족을 느끼고 있다.
즉각적인 응답에 대한 기대로 인해 일터에서는 수많은 문제가 불거진다. 바로 응답이 오지 않는다면 그가 일하고 있기 때문이다. 물론 긴급한 상황에서는 예외일 것이다. 하지만 1%밖에 안 되는 상황이 99%나 되는 나머지 상황에 대한 정책을 좌지우지하면 안 된다는 것이 베이스캠프의 철학이다. 일에 집중하기 위한 조용한 일터를 만들기 위한 노력이며, 개인의 시간과 몰입을 존중하는 문화이다.

본질에 집중하기 위해 불필요한 과정을 생략하는 베이스캠프의 문화

저자들은 《일을 버려라!》에서 베이스캠프를 경영하며 가꿔온 문화를 소개한다.
- 회사는 가족이 아니며 직원의 진짜 가족을 위한 협력자가 되어야 한다. 회사가 가족이 되면 회사를 위해 결국 희생해야 한다는 뜻밖에 안 된다.
- 직원들은 보통 말하지 않으며, 말해야 할 의무도 없다. 직원이 말하기를 기다리기 전에 먼저 물어야 한다. 하지만 질문은 구체적이어야 한다. ‘우리가 더 잘할 수 있는 것은 무엇일까?’라고 묻기보다 ‘아무도 말하려고 하지 않는 그 문제가 도대체 뭔가?’라고 물을 수 있어야 한다. 베이스캠프에서는 직접 찾아가서 묻는다.
- 채용을 할 때는 앞으로 할 일을 정말로 할 수 있는지 확인한다. 이력서는 중요하지 않다. 그러면 화려한 경력과 상관없이 진짜 실력을 가진 사람을 채용할 수 있다.
- 베이스캠프에서는 연봉 협상을 하지 않는다. 같은 직급에서 같은 업무를 담당하는 사람은 동일한 연봉을 받는다. 더 이상 해마다 재계약을 위한 스트레스를 겪지 않아도 되며, 개인의 협상력으로 연봉이 좌우되지도 않는다. 그리고 전통적인 의미의 보너스는 없으며, 그해 발생한 이익의 증가분에 대해 25%를 직원들에게 분배한다.
- 베이스캠프에서는 사무실을 도서관으로 생각한다. 누군가 책상에 앉아 있다면 그가 일에 대해 깊이 생각하며 집중하는 것이다. 방해하지 않기 위해 서로 노력한다. 그것을 ‘도서관 규칙’이라고 부른다. 협업을 위한 대화나 사적인 통화는 별도의 방을 이용한다. 도서관에서 그러하듯.
- 한 번 정해진 마감일은 바뀌지 않으며 지켜진다. 프로젝트가 진행되는 동안 더 해야 할 일은 생기지 않는다. 필수적이지 않은 일을 찾아서 빼는 데 많은 노력을 기울인다.
- 새로운 아이디어는 회의를 통해 발표하지 않는다. 그런 무대를 본 사람들은 즉흥적인 반응을 보이게 된다. 되도록 완성된 형태의 문서를 사내 게시판에 올리고, 모든 직원이 충분한 시간을 가지고 신중히 검토한 후 의견을 밝힌다. 그렇게 하면 아이디어에 대해 모두가 숙고할 수 있다. 즉흥적인 자동 반응은 섬세하고 새로운 아이디어를 대하는 옳은 자세가 아니다.
- 이익을 위해 슈퍼고객을 만들지 않는다. 고객사의 직원이 10명이든 1000명이든 상관없이 동일하게 월 99달러에 소프트웨어 상품을 판매한다. 그로 인해 슈퍼고객의 예외적인 요구에 부응할 필요도 없고, 계약 유지를 위한 노력을 할 필요도 없다. 그 에너지로 하고 싶은 일에 더 집중하면 된다.

베이스캠프의 경영 방식은 분명 기존의 틀에서 벗어난다. 하지만 놀랍도록 상식적이며 본질에 충실하고 있다. 그들은 욕심을 줄여 스트레스를 제거하고, 서로의 시간과 일을 존중하고, 숙고할 시간을 가지고, 과잉된 일을 없애고, 충분히 쉬고, 주도권을 잃지 않으면서도 이익을 내왔다.
《일을 버려라!》는 경영의 본질을 말하는 책이지만 쉽고 명확하다. 책 안의 모든 이야기가 실제 경험과 결과이며, 주장은 경영학자의 이론이 아닌 경영인 당사자의 생각이다. 무엇보다 생각의 전환만으로 당장 실행할 수 있는 방안들이다.

<이코노미스트>
재미있고 잘 쓰였으며 인습을 깨는 책. 올해 출간된 경영서 중 단연 최고.

<파이낸셜타임스>
전문용어 없이 명료하게 저술한 글. 저자들은 오늘날의 여러 비즈니스 운영 방식에 이의를 제기한다.

<800-CEO-READ>
심오하고 실제적이다.

들어가며 바빠서 미치겠다 | 우리에 대한 간단한 소개 | 회사가 제품이다

야망을 제어하라
미친 듯 일하기를 버리자 | 행복한 평화주의자 | 목표가 없는 것이 목표다 |
세상을 변화시키지 마라 | 일을 해보며 일정을 정하라 | 편안함은 멋진 것이다

시간을 방어하라
8시간이면 충분하고 40시간은 엄청나다 | 보호주의 | 1시간의 품질 | 효과적 〉 생산적 |
누구보다 오래 일하는 것에 대한 신화 | 회사에서는 일할 수 없다 | 근무 시간 |
일정공유 달력 위의 테트리스 게임 | 현재 상태를 늘 알려야 하는 감옥 | 시간이 날 때 회신하라 |
놓칠까 봐 두렵다고? 놓치면 즐겁다!

문화를 가꿔라
회사는 가족이 아니다 | 당신이 하는 대로 그들도 한다 | 신뢰 배터리 |
마지막에 아는 사람이 되지 마라 | 사장의 말에는 엄청난 무게가 있다 |
낮은 곳에 달린 열매도 따기 힘들 수 있다 | 잠을 줄이지 마라 | 균형이 제대로 작동하지 않다 |
이력서 말고 일할 사람을 채용하라 | 누구도 시작하자마자 잘할 수 없다 | 인재 확보 전쟁은 잊어라 | 연봉 협상을 하지 마라 | 누구를 위한 혜택인가? | 도서관 규칙 | 가짜 휴가는 이제 그만 |
조용한 이별

프로세스를 해부하라
잘못된 실시간 소통 | 공포의 마감일 | 즉흥적인 자동 반응을 없애라 |
일주일이 12일이 되는 것을 조심하라 | 새로운 평범함(The New Normal) |
나쁜 습관이 좋은 의도를 이긴다 | 독립성 | 의견일치가 아니라 일에 대한 전념이 중요하다 |
품질에 대한 타협 | 진행될수록 일은 줄어야 한다 | 아무것도 안 할 수 있다 | 그 정도면 충분하다 | 최악의 실행 방법 | 어떤 대가를 안 치르더라도 | 할 일을 줄여라 | 3으로 이루어진 회사 |
한 가지 일을 먼저 끝내라 | 거절할 줄 알아야 한다

사업에 신경 쓰라
위험에 처하지 않는 모험을 하라 | 계절의 변화를 즐겨라 | 흑자일 때 조용히 일할 수 있다 |
슈퍼고객을 만들지 않는 가격 정책 | 출시해봐야 안다 | 약속하지 않겠다고 약속하라 |
불법 복제 | 변화 관리하기 | 시작은 쉽지만 지속은 어렵다 |
별 문제 아닌가? 아니면 심각한 문제인가? | 지나간 좋은 시절

나가며 조용함을 선택하라

참고문헌

슬프게도 비즈니스의 세계에서 전쟁과 정복의 비유를 벗어나기는 쉽지 않다. 모든 대중매체는 라이벌 회사 간의 경쟁을 전쟁 소설로 묘사하는 틀을 쓴다. 섹스 이야기는 돈이 된다. 전쟁도 마찬가지다. 비즈니스 세계의 전쟁 이야기는 경제면에서 포르노 역할을 한다.
- 「행복한 평화주의자」에서

한 주에 40시간 근무를 하려면 하루에 8시간을 일해야 한다. 8시간은 실제로 긴 시간이다. 그것은 시카고에서 런던으로 직항하는 비행기를 타고 날아가는 데 걸리는 시간이다. 한 대륙에서 다른 대륙으로 그렇게 비행해본 적이 있는가? 그것은 정말이지 긴 비행이다! 이제 거의 다 왔을 거라고 생각하며 시계를 보면 아직도 3시간을 더 날아가야 한다. 당신은 매일 이렇게 시카고에서 런던으로 비행하는 시간 동안 일한다. 하지만 왜 비행시간은 사무실에서 일하는 시간보다 길게 느껴질까? 비행할 때는 방해받지 않고 계속 날아갈 수 있기 때문이다. 그런 시간은 길기 때문에 길게 느껴질 수밖에 없는 것이다!
- 「8시간이면 충분하고 40시간은 엄청나다」에서

너무나 많은 사람들이 이제 더 이상 사무실에서 일을 끝마치지 못한다. 이해하기 힘든 얘기다. 회사는 사무실을 사거나 임대해서 책상과 의자와 컴퓨터를 채워 넣느라 엄청난 돈을 쏟아붓는다. 그러고는 아무도 그곳에서 일을 끝낼 수 없도록 관리한다.
- 「회사에서는 일할 수 없다」에서

타인의 시간을 빼앗는 것은 아주 골치 아픈 일이 돼야 한다. 많은 사람의 시간을 사용하는 것은 극도로 복잡하고 힘들어서 ‘정말 중요한!’ 일이 아닌 다음에는 시도해볼 엄두조차 내지 못하게끔 해야 한다. 회의는 최종 선택지가 돼야 한다. 큰 회의라면 더더욱 그렇다.
- 「일정공유 달력 위의 테트리스 게임」에서

“회사의 경영진이 우리는 정말 소중한 가족 같은 회사라고 말할 때는 조심하라. 그들이 의미하는 바는 건강한 가족들이 하듯이, 무슨 일이 있어도 회사가 당신을 보호해주고 조건 없이 당신을 사랑해준다는 뜻이 아니다. 당신의 일방적인 희생을 원할 때 그런 말을 한다. 회사를 가족이라고 생각하게 만들면 무슨 일이든 하겠다는 용기가 자연스럽게 따라오기 때문이다. 결국 당신은 그저 회사를 위해 야근을 계속하거나 휴가를 포기하는 것이 아니라 바로 ‘가족’을 위해 그렇게 하게 되는 것이다. 당신이 신경 쓰는 자신에 대한 합리적인 관심사를 잊도록 할 때 이렇게 감정에 대한 무례한 호소를 사용한다.
- 「회사는 가족이 아니다」에서

우리는 수수께끼처럼 인터뷰 질문을 하지 않는다. 칠판에 문제를 내고 푸는 종류의 테스트도 진행하지 않는다. 즉석에서 어떤 상황에 대해 가상의 대답을 하게 하지도 않는다. 우리는 하루 종일 수수께끼 같은 질문을 하지 않는다. 일을 실제로 할 수 있는지 여부를 확인한다. 그래서 실제로 할 일을 주고 그 일을 하는 데 필요한 적당한 시간을 준다. 그들이 채용되면 실제로 하게 될 그런 일을 준다.
- 「이력서 말고 일할 사람을 채용하라」에서

게임 콘솔이 있는 휴게실, 스낵바, 최고의 요리사가 준비해주는 점심적사와 저녁식사, 수면실, 세탁 서비스 그리고 매주 금요일에 맥주를 제공하는 회사에 대해 들어본 적 있는가? 이런 혜택은 정말 좋은 것 같지만 거기에는 함정이 있다. 바로 당신이 사무실에서 나갈 수 없게 한다!
- 「누구를 위한 혜택인가?」에서

세계 어느 곳에 있는 도서관에 가더라도 당신은 똑같은 상태를 발견할 것이다. 모든 도서관이 차분하고 조용하다. 누구나 도서관에서는 어떻게 행동해야 하는지 알고 있다. 사실 도서관에서 가져야 하는 태도나 문화보다 더 훌륭한 것은 그리 많지 않다. 도서관은 읽고 생각하고 공부하고 집중하고 일하려고 가는 곳이다. 도서관이 가진 조용하고 남을 존중하는 분위기가 그런 사실을 반영하고 있다. 사무실도 그래야 하지 않을까?
- 「도서관 규칙」에서

좋은 결정은 누군가의 머릿속에서 갑자기 불쑥 떠오르지 않는다. 그런 결정은 늘 협의를 통해서 그리고 근거 제시와 논쟁과 토론을 통해 얻을 수 있다. 하지만 업무가 계속 진행될 수 있게 하려면 담당자가 최종 결정을 내릴 수 있어야 한다. 남들이 다른 의견을 가졌다고 해도, 책임을 맡은 사람은 최종 결정을 내려야 한다. 좋은 결정을 위해서는 문제에 대해 헌신하고 전념하는 것이 중요하지, 전원 의견 일치가 중요한 것이 아니다.
- 「의견일치가 아니라 일에 대한 전념이 중요하다」에서

어떤 고객도 다른 고객보다 훨씬 많은 사용료를 우리 제품에 지불하지 않는다. 그렇기 때문에 특정 고객의 제품 특성에 대한 요구, 수정에 대한 요청, 예외적인 요구들이 자동으로 업무의 최우선 순위를 차지하는 일이 없다. 그렇기 때문에 우리 스스로가 원하고 또 대다수의 일반 고객들이 원하는 소프트웨어를 자유롭게 만들 수 있다. 하나의 거대 고객이나 소수의 특권층 고객의 지시를 따르지 않아도 되는 것이다. 몇 명의 슈퍼고객을 불편하게 할까 봐 걱정하지 않아도 될 때 다수를 위해 필요한 일을 하기가 더 쉽다.
- 「슈퍼고객을 만들지 않는 가격 정책」에서

오랫동안 수많은 실수를 거듭하면서 우리는 제품 판매에 관한 핵심 진리를 배웠다. 그것은 새로운 고객에게는 새로운 제품을 팔고, 기존 고객에게는 이미 사용하는 제품을 그대로 사용할 수 있게 하는 것이다. 이렇게 하면 평화를 유지하고 조용함을 이어갈 수 있다.
- 「변화 관리하기」에서

우리는 가능한 한 오랫동안 작은 회사로 머물기로 결정했다. 새로운 제품을 계속 만들어내기보다 더 책임 있게 의무를 다하며 성장하고 계속적으로 짐을 가볍게 해서 줄여나가는 것을 목표로 삼았다. 심지어 경기가 호황일 때도 말이다. 호황일 때도 규모를 줄이는 것은 조용하게 일하고, 이익을 내며, 독립적인 회사만이 누릴 수 있는 사치다.
- 「지나간 좋은 시절」에서