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“시력을 포기하며 500년 생존에 성공한 그린란드상어에게 배운다.”
초우량 글로벌 기업의 임원 출신 컨설턴트와 현직 기업 대표가 밝히는 기업 생존의 비밀
<그린란드상어처럼 생존하라>

2017년 말 노르웨이 앞 바다에서 상어 한 마리가 포획되었다. 일반 상어보다 몸통이 두껍고 지느러미가 짧은 이 상어는 영상 1도씨의 추운 지방에서 살아가는 그린란드상어였다. 이 날 포획된 상어에 과학자들의 시선이 쏠린 이유는 그 크기 때문이었다. 기존 생태학에 따르면 이 상어는 1년에 1cm를 자란다. 그런데 이 상어는 길이가 무려 7미터였다. 역산해 보니 조선 초기 연산군 시대, 즉 1502~1505년 사이에 태어난 것으로 추정되었다. 수명이 500년이 넘는 것도 놀라운 일이지만 도저히 사냥에 적합하지 않은 체형으로 어떻게 먹이를 구하는지도 궁금했다. 그 비밀은 눈에 있었다. 그린란드상어의 90%는 일부 기생충에 눈이 감염된다. 기생충은 눈을 파먹고 그 자리에 기생하게 되는데 뜻밖에도 이 기생충은 빛을 발한다. 깊은 바다에서 헤엄치던 생물들은 어둠 속에 빛나는 불빛을 보고 다가왔다가 그린란드상어의 먹잇감이 된다. 비록 헤엄치는 능력도 뒤떨어지고 시력도 없는 상태지만 이 상어는 그 어떤 동물보다 오랫동안 목숨을 보존한다.
<그린란드상어처럼 생존하라>는 생존을 위해 시력을 포기한 그린란드상어처럼 오늘날 기업들이 생존을 위해 버려야 할 것이 무엇인지 설명하고, 어떻게 생존에 유리한 빛을 얻을 것인지 보여주는 책이다. 저자는 초우량 글로벌 기업의 임원 출신 배진실 컨설턴트와, 정부조달우수제품협회 경인지역 사무총장이자 넥스트(주)의 대표이사인 신호근이다.
저자들은 ‘작동 가능한 사업 계획’을 수립하는 방법을 소개하면서 이 책을 시작한다. 저자들이 제안하는 탈스(TALS)의 법칙에 따라 4가지 질문에 답변하면서 독자들은 사업의 큰 그림을 그린다. 저자의 말에 따르면 정상적인 회사라면 이 계획은 작동되어야 한다. 그러나 생각보다 많은 회사가 3가지 비즈버그 때문에 사업 계획을 폐기하는 지경에 이른다고 지적한다. 비즈버그(Biz-Bug)란 비즈니스 버그(Business Bug)의 줄임말로 비즈니스의 작동을 방해하는 내부적 요인을 의미한다. 즉 시장 피드백을 왜곡하는 인지오류 비즈버그와, 직원 배치의 실수에서 빚어지는 실행지연 비즈버그, 경영진과 직원 사이에 정보가 제대로 전달되지 않는 소통중단 비즈버그다. 저자는 이 3가지 비즈버그의 문제가 대개 경영자 자신의 잘못된 관행에서 비롯됨을 지적하며, 이를 극복하기 위한 대안으로 3가지 답변을 내놓는다. 첫째는 패스트 페일(fast fail) 전략을 내포하고 있는 애자일(agile) 철학이고, 둘째는 인력 구성과 배치 내용을 담고 있는 조직 최적화이며, 셋째는 직원 동기 부여 이론에서 가장 뜨꺼운 주제, 몰입이다.
저자는 3가지 문제 제기와 3가지 해결책을 통해서 기민하게 움직이는 회사를 만드는 데 포커스를 맞춘다. 실제로 이 책의 공저자 둘은 실전 컨설팅에서 만난 여러 기업체들의 경험을 글 안에 녹이며 다수의 기업들이 처한 본질적 문제를 시종일관 파고들어간다.
대박을 외치고 한 탕을 찾던 시절은 지났다. 생존은 더 이상 미룰 수 있는 문제가 아니다. <그린란드상어처럼 생존하라>는 어제까지의 최대 강점으로 꼽히던 내부 요인을 과감히 잘라버리고 시대에 맞춰 변화할 준비를 갖춘 회사가 최대한의 생존 기간을 담보 받을 수 있음을 보여준다.

“시력을 포기하며 500년 생존에 성공한 그린란드상어에게 배운다.”
초우량 글로벌 기업의 임원 출신 컨설턴트와 현직 기업 대표가 밝히는 기업 생존의 비밀
<그린란드상어처럼 생존하라>

2017년 말 노르웨이 앞 바다에서 상어 한 마리가 포획되었다. 일반 상어보다 몸통이 두껍고 지느러미가 짧은 이 상어는 영상 1도씨의 추운 지방에서 살아가는 그린란드상어였다. 이 날 포획된 상어에 과학자들의 시선이 쏠린 이유는 그 크기 때문이었다. 기존 생태학에 따르면 이 상어는 1년에 1cm를 자란다. 그런데 이 상어는 길이가 무려 7미터였다. 역산해 보니 조선 초기 연산군 시대, 즉 1502~1505년 사이에 태어난 것으로 추정되었다. 수명이 500년이 넘는 것도 놀라운 일이지만 도저히 사냥에 적합하지 않은 체형으로 어떻게 먹이를 구하는지도 궁금했다. 그 비밀은 눈에 있었다. 그린란드상어의 90%는 일부 기생충에 눈이 감염된다. 기생충은 눈을 파먹고 그 자리에 기생하게 되는데 뜻밖에도 이 기생충은 빛을 발한다. 깊은 바다에서 헤엄치던 생물들은 어둠 속에 빛나는 불빛을 보고 다가왔다가 그린란드상어의 먹잇감이 된다. 비록 헤엄치는 능력도 뒤떨어지고 시력도 없는 상태지만 이 상어는 그 어떤 동물보다 오랫동안 목숨을 보존한다.
<그린란드상어처럼 생존하라>는 생존을 위해 시력을 포기한 그린란드상어처럼 오늘날 기업들이 생존을 위해 버려야 할 것이 무엇인지 설명하고, 어떻게 생존에 유리한 빛을 얻을 것인지 보여주는 책이다. 저자는 초우량 글로벌 기업의 임원 출신 배진실 컨설턴트와, 정부조달우수제품협회 경인지역 사무총장이자 넥스트(주)의 대표이사인 신호근이다.
저자들은 ‘작동 가능한 사업 계획’을 수립하는 방법을 소개하면서 이 책을 시작한다. 저자들이 제안하는 탈스(TALS)의 법칙에 따라 4가지 질문에 답변하면서 독자들은 사업의 큰 그림을 그린다. 저자의 말에 따르면 정상적인 회사라면 이 계획은 작동되어야 한다. 그러나 생각보다 많은 회사가 3가지 비즈버그 때문에 사업 계획을 폐기하는 지경에 이른다고 지적한다. 비즈버그(Biz-Bug)란 비즈니스 버그(Business Bug)의 줄임말로 비즈니스의 작동을 방해하는 내부적 요인을 의미한다. 즉 시장 피드백을 왜곡하는 인지오류 비즈버그와, 직원 배치의 실수에서 빚어지는 실행지연 비즈버그, 경영진과 직원 사이에 정보가 제대로 전달되지 않는 소통중단 비즈버그다. 저자는 이 3가지 비즈버그의 문제가 대개 경영자 자신의 잘못된 관행에서 비롯됨을 지적하며, 이를 극복하기 위한 대안으로 3가지 답변을 내놓는다. 첫째는 패스트 페일(fast fail) 전략을 내포하고 있는 애자일(agile) 철학이고, 둘째는 인력 구성과 배치 내용을 담고 있는 조직 최적화이며, 셋째는 직원 동기 부여 이론에서 가장 뜨꺼운 주제, 몰입이다.
저자는 3가지 문제 제기와 3가지 해결책을 통해서 기민하게 움직이는 회사를 만드는 데 포커스를 맞춘다. 실제로 이 책의 공저자 둘은 실전 컨설팅에서 만난 여러 기업체들의 경험을 글 안에 녹이며 다수의 기업들이 처한 본질적 문제를 시종일관 파고들어간다.
대박을 외치고 한 탕을 찾던 시절은 지났다. 생존은 더 이상 미룰 수 있는 문제가 아니다. <그린란드상어처럼 생존하라>는 어제까지의 최대 강점으로 꼽히던 내부 요인을 과감히 잘라버리고 시대에 맞춰 변화할 준비를 갖춘 회사가 최대한의 생존 기간을 담보 받을 수 있음을 보여준다.

서문 | 그린란드상어의 500년 생존기술

1장 작동 가능한 사업계획서 짜기
- 사업계획 제대로 짜기 위한 탈스(TALS)의 법칙

“올해도 우리 회사는 잘 될 거야.”
TO BE : 3년 뒤 회사는 어떤 모습이 되기를 바라는가?
AS IS : 지금 회사는 어떤 모습인가?
LINE : 지금의 회사를 3년 뒤 회사로 만들려면 어떤 전략이 필요한가?
SAFEGUARD : 계획 이탈에 대한 대안은 무엇인가?

2장 비즈니스의 작동을 방해하는 3가지 비즈버그(Biz-Bug)
- 인지/실행/소통의 오작동 문제

무엇이 사업계획의 작동을 방해하는가?
시장 피드백을 왜곡시키는 인지오류 비즈버그
문제 해결을 방해하는 실행지연 비즈버그
실행지연 비즈버그의 핵심은 ‘누구를 앉힐 것인가’의 문제
직원을 바보로 만드는 소통중단 비즈버그
어느 컨설턴트의 꾀
3년 전으로 돌아간다면

3장 생존의 조건 ? 애자일을 이식하라
- 인지오류 비즈버그 극복을 위한 실행 철학 바꾸기

애자일(agile)의 탄생
애자일 내재화를 위한 첫 걸음 : 가설-검증의 간격을 좁혀라
패스트 페일(fast fail) 전략을 가동하라
자율성 극대화를 위해 세 가지를 없애라
사장에게 요구되는 애자일 마인드
전투에서는 지더라도 전쟁에서는 질 수 없다
액션을 조정하기 위해서는 실패를 수용할 수 있어야 한다

4장 생존의 조건 ? 조직 최적화를 구동하라
- 실행지연 비즈버그 극복을 위한 맘스(MOMS)의 법칙

실행과 전략, 무엇이 먼저일까?
맘스(MOMS)의 법칙
Matching : 조직도가 제대로 작동하는가?
준비된 사수로부터
One-layer : 보고 계층을 줄여라
평범성의 오류
Movement : 직원 성장 잠재력을 평가하라
Selection : 처음부터 잘 뽑아라

5장 생존의 조건 ? 직원 몰입도를 높여라
- 소통중단 비즈버그 극복을 위한 E=S×J×R의 법칙

몰입(Engagement)은 공유(Share)와 참여(Joint)와
보상(Reward)으로 이루어진다
2주간 동안 한 문장 만들기
종이에 적는 것이 중요한 이유
A 회사 실무자 미팅
공유란 부서별 언어로 바꾸어 전달하는 것
직원 보상을 위한 제안

6장 마지막 세 번의 필터링으로 사업계획 최종 점검하기
- 납득/단순/명료의 거름망

납득의 거름망으로 막연함을 제거하라
단순의 거름망으로 복잡함을 제거하라
명료의 거름망으로 모호함을 제거하라
딥 다이브(Deep dive) 탈출하기
가까이 보이는 곳에 붙여둔다

자연은 우리의 상식을 늘 파괴한다. 영상 1℃의 추운 바다에서 상어가 살 수 있다는 점도 놀라울 뿐 아니라 신진대사를 늦춘 덕분에 수명을 늘렸다는 점도 신기하다. 더욱 우리 눈을 크게 뜨게 만드는 일은, 사냥 능력에서 가장 중요한 헤엄치는 속도를 포기해야 했던 이 상어가 자기만의 방식으로 생존에 성공했다는 사실이다. 그 방식이란 게 눈을 버리고 먹이를 구하는 것이라니! 팔을 내주고 목을 친다는 어느 무사의 이야기가 여기서 비롯된 것인지도 모른다.
- <서문 : 그린란드상어의 500년 생존기술> 중에서

만일 우리가 시장의 뷰카(VUCA)적 특징을 받아들인다면 우리는 사전에 대응책을 강구한다는 게 얼마나 무의미한 것인지 알 수 있다. 지금까지 전 세계에서 발생한 세 차례의 원전 사고는 모두 원인이 달랐다. 구소련의 체르노빌 원전 사고는 아직 의심스런 부분이 없지 않지만 전문가들은 원자력발전기의 구조적 결함을 이유로 꼽고 있으며, 일본 후쿠시마 원전은 쓰나미에 의해서 사고를 당했다. 대개 우리는 과거의 경험을 가져와서 현재의 문제를 예측하고 대비책을 마련하려는 경향이 있으나 원전 전문가들의 말을 빌리면 ‘지금까지 똑같은 사고는 단 한 번도 없었다.’가 정답이다. 즉 과거의 경험이 미래의 사고를 예방하지 못한다는 얘기다. 이것이 뷰카가 우리에게 주는 교훈으로, 우리가 할 수 있는 건 따라서 사후 대응이 전부다. 이때 사후 대응을 위해 필요한 것은 다음과 같다.
- <1장 작동 가능한 사업계획서 짜기> 중에서

우리는 비즈니스의 작동을 방해하는 벌레들을 생각해 볼 수 있다. 이 벌레에 ‘비즈버그(biz-bug)’라는 이름을 선사한다. 비즈버그는 ‘비즈니스 버그(business bug)’의 줄임말이며, 위 이야기의 경우 ‘인지오류 비즈버그’라고 부른다.
인지오류 비즈버그는 이처럼 현장 정보를 받아들이는 방식에서 생긴 문제를 의미한다. 생각보다 이건 심각한 문제를 일으키는 주범이 된다. 일본을 방문한 두 사신단이 다른 보고서를 올린다. 한 팀은 ‘일본은 지금 평화롭다, 별 문제 없다, 우리나라에 우호적이다’라고 보고한다. 다른 한 팀은 ‘일본은 지금 군사를 기르고 있다, 언제 어떻게 우리나라를 넘볼지 모른다’라고 보고한다. 그들이 보고 온 게 다른 게 아닐 텐데 해석은 이처럼 달라진다. 문제를 바라보는 프레임 혹은 콘텍스트가 다르기 때문이다.
- <2장 비즈니스의 작동을 방해하는 3가지 비즈버그(Biz-Bug)> 중에서

패스트 페일 전략의 기본 구조는 다음과 같다.
Do -> Fast fail -> Learn -> Redo
두(Do)는 한 번 찔러보는 과정이다. 물론 사전 조사 자료가 있으니 그에 맞게 실행계획을 설계하겠지만 원하는 결과가 나오리라는 보장은 없다. 그러나 가슴 졸이며 제발 성공하게 해달라고 기도하는 것보다는 어디가 어떻게 잘못된 것인지 빨리 실패(Fast fail)를 경험하는 게 낫다. 그런 뒤 실패를 통해 공부하고(Learn) 액션을 조정하여 다시 시도해보는 것(Redo)이 패스트 페일이다.
패스트 페일 전략은, 그러나 그 이름과 달리 전체는 실패하면 안 된다는 경영 철학을 갖고 있다. 전체가 실패하지 않기 위해서 부분의 실패를 감수하고 빠르게 조정해가는 것이 패스트 페일 전략의 핵심이다.
- <3장 생존의 조건 ? 애자일을 이식하라> 중에서

조직도는 과거의 성과를 반영한 영광의 트로피가 아니다. 예전에 잘했으니까 그에 대한 보상으로 진급을 시키는 게 아니라는 말이다(진급이 보상이 되는 순간, 회사는 과거의 영광만을 재현하려는 조직으로 퇴보하고 만다.). 대신 조직도는 이 회사의 미래에 대한 의지가 반영되어야 한다. 나아가 이를 통해 사장이 어떤 생각을 갖고 있는지 회사 전체에 메시지를 전달하는 방편으로 삼아야 한다. 그게 레디 설계를 조직도에 반영시키라는 말의 속뜻이다.
- <4장 생존의 조건 ? 조직 최적화를 구동하라> 중에서

감시와 통제, 질책과 하명, 이 4가지 유물은 이미 경영 분야에서는 사형선고를 받았다. 대신 경영 전문가들은 몰입이라는 개념으로 갈아탔다. 마른 수건을 쥐어짜는 방식이 아니라 동기를 관리하여 몰입도를 끌어올리는 방식이 기업 생산성을 높일 수 있다고 목소리를 높인다. 업무 동기가 높아진 직원들은 변덕스런 사장의 감정이 아니라 가까이는 자신의 업무 목표, 멀리는 회사 목표를 바라보며 자율적으로 업무에 매진할 가능성이 높아진다.
- <5장 생존의 조건 ? 직원 몰입도를 높여라> 중에서

만일 가능하다면 오늘 작성한 사업계획은 한 장에 출력하여 어딘가에 붙여 두기 바란다.
사진으로 찍은 1장의 사업계획을 컴퓨터 바탕화면으로 설정하는 것도 좋다. 매일 아침 컴퓨터를 켤 때마다 당신은 사업계획을 마주하게 될 것이다.
사장실 문이나 부서 사무실 앞에 붙이는 것도 좋다. 출근길이나 화장실을 다녀올 때, 혹은 외근 후 돌아올 때마다 당신은 사업계획을 볼 수 있다.
휴대폰 첫 화면도 좋다. 하루에도 수십 번씩 바라보는 게 휴대폰 잠금화면이다. 출력물을 사진으로 찍어서 잠금화면에 등록하면 당신은 의도하지 않은 상황에서도 늘 전체 그림을 볼 수 있게 된다.
- <6장 마지막 세 번의 필터링으로 사업계획 최종 점검하기> 중에서