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디자인 중심 리더, 디자인 중심 조직, 디자인 중심 프로세스로 변화하라

애플 CEO 스티브 잡스와 CDO 조너선 아이브가 1990년부터 협력하면서 위기에 처했던 회사를 살려낸 것은 너무나 잘 알려진 사실이다. 그 밖에도 디자인의 힘을 통해 경쟁력을 갖게 된 수많은 기업 사례를 통해 디자인이 비즈니스의 성패를 좌우할 만큼 중요하다는 인식은 충분히 확산되었다. 하지만 여전히 많은 기업 현장에서는 ‘디자인경영’에 대해 머뭇거리고 있다. 이 책 『디자인경영 다이내믹스』는 경영자가 디자인을 풀기 힘든 난제로 받아들이며 갖는 의문을 다음과 같이 정리한다. 디자인의 중요성은 이해하지만 실제로 디자인을 통해 어느 정도의 가치를 도출할 수 있을까, 디자인을 경영의 전략적 수단으로 활용하려면 어떻게 해야 하고 정체성과 경쟁력을 높이는 디자인 전략은 어떻게 세울 수 있을까, 디자인 싱킹이 중요하다는데 어떻게 도입하고 실행해야 할까, 디자이너의 능력을 잘 살려 창의적인 디자인을 만들어낼 수 있는 환경을 조성하려면 어떻게 해야 할까, 디자인 권리를 보호하려면 어떻게 해야 할까 등이다. 이러한 현실적인 고민을 해소하고 효과적인 디자인경영 전략을 수립하기 위해 저자는 경영 프로세스(기획-조직화-지휘-통제)에 맞추어 실제로 디자인을 경영하는 과정에서 부딪히는 문제와 어려움을 해결하는 데 도움이 될 지식과 노하우를 전수한다. 이 책은 특히 “사용자에게 감동을 주어 갖고 싶은 욕구를 불러일으키는 굿 디자인을 창출해 조직 경쟁력을 높이려면 부서 간에 유기적인 상호작용이 이루어져야 한다.”고 강조한다.

디자인경영은 기업의 활력 수준을 파악하는 바로미터

디자인 따로, 경영 따로 연구, 실행해도 그 분량과 수고가 만만치 않은데 디자인과 경영을 함께 연구, 실행하면 어떨까. 이론과 실무에서 오랜 기간 활동해온 저자는 디자인경영이야말로 ‘기업의 활력 정도를 가늠하는 척도’라고 단언한다. 디자인과 경영을 절묘하게 결합해야 하는 디자인경영은 매우 역동적인 활동이며 국가, 지자체, 기업과 같은 조직의 성패를 좌우하는 디자인은 디자이너 개인의 창작 활동을 넘어 다수의 전문가가 참여하는 그룹 프랙티스의 산물이기 때문이다. 저자가 이 책의 제목을 『디자인경영 다이내믹스』로 정한 이유도 디자인경영이 조직 안에서 차지하는 역동적인 측면을 부각하기 위함이다. 특히 사용자 중심의 4차 산업혁명은 비즈니스와 디자인의 ‘일맥상통’을 요구한다. 디자인 팀이 제대로 구성되지 않은 기업이라면 유능하고 성실한 디자인 인력을 직원으로 고용할지, 협업 능력이 탁월한 외부 디자인 전문가와 함께 일할지 결정을 내려야 한다. 의사 결정권을 쥐고 있는 디자인경영자는 여러 디자인 안 중에서 사업을 성공으로 이끄는 굿 디자인을 선별해낼 수 있어야 한다. 결국 경영을 이해하는 디자이너, 디자인을 이해하는 경영자가 모두 다 필요하다. 요컨대 디자인경영이 본연의 역할을 충실히 해야 하는 것이다. 저자는 특히 “4차 산업혁명이 빠르게 전개되는 와중에 비즈니스의 성공을 이끄는 디자인경영의 역할에 대한 인식이 나날이 새로워지고 있다.”고 전제한다. 세계적으로 기술 수준이 어느 정도 평준화되고 있는 오늘날 제품을 차별화하고 제품의 경쟁력을 높이려면 디자인 중심으로 조직을 재편해야 한다. 이 책에서 경영 프로세스를 따라 디자인경영을 논의할 때 ‘사람 중심 디자인경영’이라는 키워드는 계속해서 강조된다. 정경원 교수에 따르면 “사람을 중심으로 접근하는 디자인경영은 사용자의 만족을 넘어 고객 감동을 불러일으키는 제품과 서비스, 시스템을 만들어내는 원동력이자 길잡이”이기 때문이다.

디자인 중심으로 창의하고 소통하고 융합하고 협업하라

『디자인경영 에센스』가 디자인과 경영, 디자인경영의 본질, 디자인경영자의 역할을 이해하도록 안내했다면 『디자인경영 다이내믹스』는 기획, 조직화, 지휘, 통제 등 구체적인 디자인 실무 방안을 제시한다. 1장 ‘디자인을 위한 기획’에서는 선견, 기획을 위한 도구, 시나리오와 로드맵 등을 중심으로 디자인 기획의 본질적인 측면을 설명한다. 디자인 전략에 초점을 두어 기업 디자인 목표, 디자인 범주, 디자인 운영 정책을 다룬다. 국제, 국가, 기업, 이벤트, 제품, 기타 디자인 표준의 특성을 심도 있게 논의하고 디자인 기획의 유형을 일정과 예산으로 구분해 살펴보며 영국항공과 애플의 디자인 전략을 알아본다. 2장 ‘디자인을 위한 조직화’는 여러 유형의 디자인 조직을 구성하는 데 필요한 이론적인 틀을 살펴본다. 디자인 조직화의 본질은 무엇인가라는 질문을 바탕으로 조직 구조의 설정, 조직 구조의 유형, 팀 접근, 조직 구축 프로세스에 대해 논의하고 디자인 조직의 정의와 다양한 유형의 디자인 조직이 갖는 특징을 파악한다. 실제 디자인 업무 공간 구성과 관련해서는 조직 생태학과 전체 업무 공간에 대해 다루고 디자인 설비 및 도구의 조직은 디자인 도구로서의 컴퓨터를 중심으로 논의한다. 새로운 디자인 조직의 사례로는 구글, 나이키를 다룬다. 3장 ‘디자인을 위한 지휘’는 인적 자원을 효율적으로 지휘하는 데 필요한 내용을 다룬다. 동기 부여 및 자부심의 중요성에 관한 이론을 논의한다. 리더십 스타일을 고전적 리더십, 거래적-변혁적 리더십, 상황적 리더십, 경영 그리드로 나누어 설명한다. 디자이너의 유형을 포트폴리오와 직급에 따라 분류하고 디자이너 선발, 재교육 및 훈련, 디자이너 보수와 포상에 대해 논의한다. 나날이 중요해지는 의사소통과 관련해서는 소통의 종류와 원칙에 대한 이해를 바탕으로 디자이너가 개발자, 고객, 외국인과 소통하는 데 필요한 사항을 다룬다. 4장 ‘디자인을 위한 통제’는 디자인 활동과 그 결과물을 어떻게 평가할지를 다룬다. 디자인 업무의 통제와 관련해 디자인 목표와 전략의 확인, 디자인 감사에 대해 논의한다. 디자인 평가와 관련해서는 굿 디자인과 우수 디자인의 차이, 디자인 평가 기준, 디자인 평가 시스템을 심도 있게 다룬다. 또한 디자인 재산권, 디자인권과 저작권, 기타 디자인권의 보호를 위한 법률, 트레이드 드레스, 디자인권 분쟁 해결 방법을 설명한다. 법적인 분쟁을 소송에만 의존하지 않고 조정과 중재를 통한 합의로 해결하는 데 따르는 장단점을 비교하고 상표권 도용을 원만하게 해결한 잭 다니엘 위스키를 사례로 다룬다.

디자인경영 다이내믹스를 펴내며
프롤로그

1장 디자인을 위한 기획
디자인 기획
전략과 정책
디자인 표준
디자인 기획의 유형
디자인 전략 기획 사례

2장 디자인을 위한 조직화
디자인 조직화
디자인 조직의 정의와 유형
디자인 업무공간의 조직
디자인 설비 및 도구의 조직
새로운 디자인 조직의 사례

3장 디자인을 위한 지휘
디자인 지휘
리더십 스타일
디자이너 지휘하기
의사소통

4장 디자인을 위한 통제
디자인 통제
디자인 업무 통제
디자인 평가
디자인 권리의 보호

부록
주
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감사의 글

디자이너 신조는 디자인 활동을 추진할 때 디자이너가 공유해야 하는 신념, 원칙, 소신 등 행동 강령이다. 브라운(Braun)의 디자인 책임자를 역임한 디터 람스(Dieter Rams)의 디자인 신조는 ‘적은 게 많은 것이다.(Less is more.)’였다. 제품을 디자인할 때 군더더기 요소를 과감히 제거해 우아하고 간결한 미니멀 디자인을 추구해야 한다는 신조를 잘 나타낸 것이다. 디자인 비즈니스의 귀재로 불리는 레이먼드 로위가 평생 동안 인명살상무기 디자인에는 절대로 참여하지 않은 것도 디자이너 신조로 볼 수 있다.
42쪽, 「기업 디자인 목표」에서

분산화는 세계 경영의 기본이 될 수 있지만, 여러 가지 도전을 받게 된다. 로버트 블레이크는 주요 도전으로 “어떻게 일관된 디자인 이미지를 유지할 것인가, 어떻게 세분화된 디자인 그룹이 마케팅과 생산 부문의 담당자들에 의해 압도되지 않게 만들 것인가, 어떻게 효과적으로 디자이너 간의 가치 있는 아이디어의 흐름을 유지할 것인가”를 꼽았다. 그런 문제가 해결될 때 비로소 디자인 조직의 분산화가 성공을 거둘 수 있게 된다. 디자인 조직의 분산화가 이루어져도 최첨단 디자인 기술, 인간공학, UX/UI, 정보 디자인, 제품 그래픽스 그리고 포장디자인 등 중요한 기능들은 집중되어야 한다.
74쪽, 「집중화와 분산화」에서

조직의 구조는 어떠한 조직 환경의 변화에도 적응할 수 있도록 유연해야 한다. 적절한 환경을 유지하기 위해서는 각종 인적, 환경적 장애물을 제거해야 한다. 다른 사람들과 협조하기 어려움, 팀 정신과 합의된 신조에 대한 불신, 소극적이고 부정적인 태도 등을 인적 장애의 예시로 꼽을 수 있다. 그런 장애는 디자이너 간, 디자이너와 디자인경영자 간, 디자이너와 외부 디자이너 그룹 간의 부적절한 대인 관계에서 발생한다. 환경적 장애는 지나친 위계질서, 자신의 아이디어만을 고집하는 독재적인 상사, 경직된 조직문화 등으로 인해 생겨날 수 있다.
82쪽, 「조직 구조의 구축 프로세스」에서

디자이너가 플랫폼 가이드라인과 표준(예컨대 iOS, macOS, watchOS, Material Design, Web Design 등), 기본적인 UX 지침 등을 잘 이해하고 제품을 디자인하면 사소한 일로 엔지니어에게 무시당할 일이 없다는 것이다. 또한 디자이너가 프로그램 언어(Coding)를 알고 엔지니어의 관점에서 문제를 바라보는 것도 서로 간의 격차를 좁히는 좋은 방법이다. 특히 디자이너는 자신이 디자인한 것을 다각도로 면밀히 검토해 미세한 결함이라도 발생하지 않도록 해야 한다. 엔지니어의 사소한 지적 한 마디에 오랜 시간의 노력이 허사가 되지 않도록 해야 하기 때문이다.
159쪽, 「디자이너와 개발자의 의사소통」에서

1980년대 중반 소니의 ‘나의 첫 소니My First Sony’라는 전략을 꼽을 수 있다. 그 전략의 목표는 이름에서부터 명료하다. 차세대 주인공이 될 어린이들을 매료시킬 수 있는 디자인을 개발함으로써 그들이 성장하여 어른이 되었을 때도 소니의 고객으로 남게 하려는 목표가 함축적으로 나타나 있기 때문이다. 하지만 이 전략에는 디자이너가 상품을 디자인할 때 어떻게 해야 한다는 데 대한 구체적인 지침이나 제약은 없다. 다만 어린이들에게 사랑받을 수 있는 형태, 색채, 구조 등과 같은 특성을 창출해내기 위해 창의력과 재능을 불어넣으면 되는 것이다.
171쪽, 「디자인 목표와 전략의 확인」에서

디자인 평가는 단 한 번에 끝나지 않는다. 디자인 프로세스의 진전에 따라 평가가 지속적으로 이루어져야 성과를 거둘 수 있다. 디자인 프로세스의 각 단계를 거치며 새로운 디자인 안들이 지속적으로 생성, 발전되기 때문이다. 특히 디자인 평가는 가장 초기 단계인 콘셉트 확정 단계에서부터 이루어져야 한다. 처음부터 방향을 올바르게 수립해야 후속 작업이 이루어진 다음에 잘못을 발견, 수정하는 데 시간과 노력을 낭비하지 않는다. 평가 절차와 방법이 간결해 누구라도 원하면 쉽게 할 수 있게 해야 한다. 디자인 프로세스의 주요 시점에서 정기적으로 평가가 이루어지게 해야 미세한 잘못이라도 사전에 발견해낼 수 있다.
186쪽, 「디자인 평가 시스템」에서