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디자인과 경영의 공생적 협력으로 비즈니스를 혁신하라

가상 물리 시스템(Cyber Physical System)으로 초연결?초지능 사회가 조성되면서 디자인 분야에도 큰 변화가 일어나고 있다. 신기술의 영향으로 사용자 인터페이스(UI)와 사용자 경험(UX)의 양상 자체가 현저히 달라진 것이다. 이러한 시대 흐름을 읽지 못한 채 디자이너가 기존 작업 방식을 고수하거나 디자인과 경영이 시의적절하게 손발을 맞추지 못하면 그 기업은 도태될 수밖에 없다. 이 책 『디자인경영 에센스』는 “이제 디자인경영은 단순히 경영 기법을 디자인에 적용해 효율성을 높이려고 한다거나 경영자에게 디자인을 이해시켜 지원을 이끌어내려는 차원을 넘어서야 한다.”고 강조한다. 이 책의 목적은 디자인과 경영 두 분야의 정수(精髓, Essence)를 결합해 시너지가 발휘되도록 지식 체계를 확립하는 것이다. 시대가 변해도 디자인과 경영의 핵심은 변하지 않기 때문이다. 이 같은 취지로 이 책은 디자인경영의 본질과 필요성, 역사, 디자인경영자의 특성, 역할 모델(Role Model) 사례를 다룬다. 디자인경영자 사례는 디자인 후원자(토머스 왓슨 IBM 전 회장, 이건희 삼성전자 회장, 정태영 현대카드?현대캐피털 부회장), 디자인 사업가(테런스 콘란, 레이먼드 로위, 스코트 윌슨, 이영혜), 디자인 관리자(조너선 아이브, 페터 슈라이어, 조수용)로 구분해 주요 디자인경영 활동을 살펴본다.

디자인경영, 직관과 논리 사이에서 균형을 이루어야 한다

스마트폰과 가전 등 전자 기기뿐 아니라 로봇과 자동차, 비행기까지 연결하는 5G 시대가 도래한다. 공상과학 영화에서나 나오던 장면이 급격한 속도로 현실화하고 있는 것이다. 인간과 기계, 기계와 기계 사이의 전면적인 상호작용을 추구하는 4차 산업혁명은 신기술 적용과 디자인 혁신을 동시에 추구해야 하기 때문에 디자인 분야에 커다란 고민을 안겨다준다. 이 책의 정경원 교수는 이어령 전 문화부장관이 2006년 『디지로그』라는 저서에서 아날로그와 디지털의 특성을 융합한 ‘디지로그(Digilog)’ 개념이 디자인경영 분야에서 여전히 유효하다고 말한다. 디자인이 바로 인간(아날로그)과 물건(디지털) 사이를 연결해주는 인터페이스이기 때문이라는 것이다. 이 책은 디자이너와 경영자로 하여금 아날로그와 디지털을 사용자(인간) 중심으로 읽어내어 디자인에 전략적, 실용적으로 적용할 수 있는 기초를 제공한다. 저자는 디자인 문제를 해결해가는 과정에서는 합목적성, 타당성 등에 대한 이성적인 판단이 필수적이지만 고도의 창의성을 바탕으로 하는 디자인 활동의 모든 국면을 논리적으로 설명하거나 정량화하기는 어렵다고 말한다. 비즈니스의 성패와 직결되는 디자인의 최종적인 결정은 미래의 트렌드를 미리 예견할 수 있는 혜안, 고도의 심미적 판단에 주로 의존해야 하기 때문이다. 이처럼 디자인경영에서는 직관과 논리 사이에서 균형을 이루는 것이 매우 중요하다고 이 책은 강조한다. 디자인 분야 사이의 장벽이 무너지고 서로 다른 분야가 융합하는 ‘경계의 모호화’ 현상이 나타나면서 각 분야의 전문가가 공통의 디자인 목표를 위해 협력해야 하는 협업의 시대가 되었다. 디자이너와 경영자는 시스템과 플랫폼까지 디자인하기 위해 전체 시스템을 함께 이해하고 논의해야 한다. 『디자인경영 에센스』는 한마디로 “디자인의 막강한 잠재력을 십분 활용하려면 경영자가 디자이너와 공생적 협력을 해야 한다.”고 말한다.

디자인 싱킹이 올바로 전개되도록 이끄는 길잡이, 디자인경영

이 책은 디자인경영을 ‘혁신적인 비즈니스를 창출하기 위해 디자인 싱킹이 올바로 이루어지도록 해주는 길잡이’로 표현한다. 경영자가 디자이너처럼 생각하기 위해 디자인 싱킹을 실천하는 것 못지않게 디자이너도 경영자의 사고방식을 익혀야만 한다. 이를 목표로 구성한 이 책의 내용을 요약하면 다음과 같다. 1장 ‘디자인경영의 필요성’에서는 디자인과 경영의 개념, 디자인과 경영 환경의 변화, 디자인 싱킹 등을 설명한다. 특히 4차에 이르는 각각의 산업혁명과 디자인 분야의 관계를 살펴보고, 오늘날 규모의 경제를 넘어 경험경제, 공유경제, 온디맨드 경제, 긱(Gig) 경제로 디자인 환경과 패러다임이 급격히 변화하고 있음을 보여준다. 저자는 이러한 시대적 변화 앞에서 디자인경영은 인문학, 과학기술, 미술 등 여러 분야의 학제적 접근의 조정자, 난해한 문제를 해결하는 혁신의 드라이버, 비즈니스와 디자인 융합의 촉매라는 세 가지 역할을 수행해야 한다고 말한다. 2장 ‘디자인경영의 본질’에서는 디자인경영의 이론적인 체계를 고찰한다. 디자인경영의 본질을 명확히 파악하기 위해 디자인경영에 대한 오해와 진실, 디자인경영의 의미 변화, 새로운 정의와 기본 구조, 시스템에 대해 논의한다. 특히 디자인경영의 요소, 역할과 기능, 4대 원칙, 수준 등을 다루고 디자인경영의 범주를 기업, 도시, 국가 차원으로 구분해 논의한다. 3장 ‘디자인경영의 역사’에서는 제1차 산업혁명과 더불어 1750년대부터 디자인경영이 하나의 분야로 형성되어온 과정을 그 역사적 배경에 초점을 맞춰 살펴본다. 비록 디자인경영이라는 용어는 없었지만 최고경영자와 최고디자인책임자의 유기적인 협력이 이루어지기 시작한 시기를 여명기(1750년대-1890년대), 제2차 산업혁명으로 대량생산, 소비, 유통 과정의 정착으로 디자인경영이 생겨난 시기를 태동기(1900년대-1960년대), 제3차 산업혁명과 더불어 디자인경영의 교육이 본격화한 시기를 성장기(1970년대-1990년대)로 분류해 각 시기의 활동을 다룬다. 이어 영국과 미국 위주에서 벗어나 세계적으로 디자인경영이 활성화되는 시기인 성숙기(2000년대-)의 특성을 살펴본다. 4장 ‘디자인경영자의 특성’에서는 디자인경영자의 정의와 유형에 대한 논의를 시작으로 임무와 역할, 자질과 기량에 대해 다룬다. 디자인경영자 육성 모델에서는 기술과 디자인, 비즈니스를 융합해 새로운 가치와 혁신 능력을 육성하는 것에 중점을 두고 있는 핀란드 알토대학교 IDBM의 사례를 다룬다. 또한 디자인후원자, 디자인 사업가, 디자인 관리자로 구분해 디자인경영자의 사례를 살펴보고 시사점을 제시한다.

디자인경영 에센스를 펴내며
프롤로그

1장 디자인경영의 필요성
디자인과 경영의 이해
디자인과 경영 환경의 변화
디자인 싱킹
디자인경영의 필요성

2장 디자인경영의 본질
디자인경영의 본질
디자인경영의 특성

3장 디자인경영의 역사
개요
디자인경영의 여명기(1750-1890년대)
디자인경영의 태동기(1900-1960년대)
디자인경영의 성장기(1970-1990년대)
디자인경영의 성숙기(2000년대 - )

4장 디자인경영자의 특성
디자인경영자
디자인경영자의 임무와 역할
디자인경영자의 자질과 기량
디자인경영자 육성 모델
디자인경영자 사례

컴퓨테이셔널 디자인 기술과 소프트웨어의 진보는 디자이너의 작업 방식을 획기적으로 바꿔줄 수 있다. 건물과 제품 등을 디자인할 때 하나하나의 대안을 일일이 렌더링하거나 모델링할 필요 없이, 컴퓨터가 알고리즘을 기반으로 순식간에 수많은 대안들을 제공해주기 때문이다. 그러므로 디자이너는 단순 반복적인 수작업에서 벗어나 창의적인 활동에 집중할 수 있다.
35쪽, 「새로운 디자인 분야의 출현」에서

디자이너가 회사의 목표와 활용 가능한 자원에 대해 이해를 해야만 CEO는 물론 마케팅, 공학, 판매 등 관련 분야 전문가들과 유기적으로 협조할 수 있기 때문이다. 특히 경제환경 예측 및 시장동향 분석 등 갖가지 정보를 해석하고 평가할 수 있는 능력을 갖추어야 한다. 경영에 대해 무지한 디자이너는 자신의 발전과 영향력 확대를 위한 기회를 갖는 데 제한적이 될 수밖에 없다. 경영자 또한 디자인이 무엇이며, 경쟁력을 높이기 위해 디자인을 어떻게 활용해야 하는지, 디자이너와 어떻게 협력해야 하는지를 알아야 한다.
77쪽, 「디자인 + 경영 = 시너지 제고」에서

디자인 가치사슬의 맨 위 단계는 ‘비즈니스 디자인(Business Design)’인데 커피 전문점 스타벅스를 예시로 꼽았다. “커피를 파는 게 아니라 새로운 경험과 문화를 판다.”는 스타벅스의 경영 철학이 반영된 매장은 다양한 계층의 고객이 오감 만족을 체험할 수 있도록 디자인 성숙도가 높기로 유명하다. 또한 제1장의 ‘경험경제’에서 다룬 것처럼 스타벅스 커피 한 잔 가격은 원두의 50배에 달할 만큼 비싸다. 비즈니스 디자인이 성숙도와 ROI가 가장 높은 것으로 포지셔닝 되었다. 이상과 같이 디자인 성숙도와 ROI는 정비례 관계에 있다는 주장은 나름대로 타당성이 있다.
114쪽, 「디자인 가치 모델?로트먼경영대학원」에서

아시아 지역의 디자인 선진국인 일본의 경우 버블경제의 여파 등으로 소니, 파나소닉, 샤프 등 대기업의 디자인경영이 저조한 편이다. 그러나 일본 정부 경제산업성(METI, Ministry of Economy, Trade and Industry)이 주도하는 디자인 진흥은 국가 브랜드 정체성을 형성하려는 방향으로 커다란 진전이 있었다. 2003년 METI는 ‘전략적 디자인 활용연구회J40’를 구성해 정책 연구를 추진하고 40가지 정책을 제안했으며, 3개의 워크 그룹(전략적 활용, 진흥 및 보급, 사업 환경 및 인재)에서 일본의 디자인 진흥을 획기적으로 발전시키기 위한 전략을 모색했다.
157쪽, 「아시아의 디자인경영 붐」에서

경영자는 순차적 사고(Serial Thinking)를 주로 하는 반면, 디자이너는 전체적 사고(Holistic Thinking)를 하는 경향이 있다. 순차적으로 생각하는 사람들의 특성은 일을 할 때 항상 논리적인 작은 단계들을 밟아가게 되고, 행동에 옮기기 전에 모든 요점을 명확히 짚어본다. 경영자는 순차적이고 분석적인 사고로 상황의 근본을 파고들어 어려움과 문제점을 밝혀내는 데 탁월한 능력을 발휘한다. 반면에 디자이너처럼 전체적으로 생각하는 사람은 서로 연관성이 없어 보이는 정보의 단편들을 모아서 서로 연관 짓는 기발한 착상으로 독특한 아이디어를 발상해낸다. 즉 분석보다는 종합을 통해 새로운 기회를 찾아내는 데 능하다.
168쪽, 「디자이너와 경영자의 차이점과 유사점」에서

레이먼드 로위는 디자이너와 비즈니스맨의 적성과 소양, 역량을 고루 갖춘 천부적인 디자인 사업가였다. 그가 디자인한 콜드 스폿 냉장고부터 코카콜라 디스펜스, 펜실베이니아 기관차, 그레이하운드 버스, 스튜드베이커 자동차, NASA의 스카이 랩 등 거의 대부분 상업적으로 대성공을 거두었다. 로위는 디자인을 할 때 대중이 받아들일 수 있는 진보의 정도를 설정하기 위해 ‘MAYA(Most Advanced Yet Acceptable)’라는 가상의 선을 생각해야 한다는 주장을 했다. 신상품이 고객의 마음을 사로잡으려면 디자인의 진보 정도를 잘 조절해야 한다는 이론이다. 디자인이 너무 앞서가면 고객이 미처 따라가지 못하고, 반면에 조금만 앞서면 누구도 관심을 갖지 않을 것이기 때문이다.
204쪽, 「디자인 사업가 사례」에서