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부와 혁신은 어떻게 탄생하는가?

기업을 이해하는 가장 중요한 키워드는 무엇일까? 그건 아무래도 한 기업의 창업자나 그 기업을 대표하는 최고경영자의 삶과 철학과 비전을 톺아보는 것이다. 기업의 철학과 비전, 경영 전략을 만들어 실행하는 것은 결국 사람이니 말이다. 이는 전통적인 기업뿐만 아니라 IT 열풍을 타고 우후죽순 탄생하는 기업에도 적용되는 이치다. 즉, 그 기업을 상징하는 설계자들을 살펴보아야만 그 기업이 일군 부와 혁신을 온전히 이해할 수 있다. 최고경영자들은 자신만의 철학과 비전을 갖고 부와 혁신을 일구었지만, 그렇다고 해서 이 책이 그들의 특별한 성공 비결을 탐구하고 있는 것은 아니다. 공부에 왕도가 없듯이 부와 혁신을 일구는 방법에도 왕도는 없다. 부와 혁신을 창조한 사람이 셀 수 없듯이 부와 혁신을 일구는 방법도 다양할 수밖에 없다. 기업마다 주력 업종이 따로 있고 타깃 소비자도 다르기 때문이다.

그렇지만 부와 혁신을 일군 설계자들의 철학과 비전을 톺아보면 크게 2가지의 비슷한 공통점을 발견할 수 있다. 바로 ‘관찰하기’와 ‘질문하기’다. 처한 환경은 사뭇 달랐지만 그들은 관찰과 질문에서 시작한 아이디어를 갖고 도전과 창조에 나섰다. 물론 관찰과 질문을 잘한다고 해서 반드시 성공할 수 있는 것은 아니며 그들 역시 모두 순탄하게 성공한 것 또한 아니다. 그럼에도 관찰과 질문이 부와 혁신을 일구는 원동력으로 사용되었다는 것은 변치 않을 것이다. 이 책은 ‘도전을 하는 설계자들’, ‘질문을 하는 설계자들’, ‘감동을 주는 설계자들’ 등 3개 장으로 구성되어 있다. 3개 장으로 나누긴 했지만 편의상 그렇게 구분했을 뿐 이런 구분이 큰 의미를 갖는 것은 아니다. 도전과 질문과 감동 역시 매우 밀접한 관련을 맺고 있는 단어들이라 할 수 있으니 말이다. 관찰과 질문을 통해 도전했기에 창조할 수 있었으며 세상에 필요한 것을 제공했기에 소비자들의 호응을 이끌어내며 부와 혁신의 신대륙에 도착할 수 있었다는 게 이를 잘 시사해준다.

도전을 하는 설계자들

샤오미 폰이 2013년 중국 스마트폰 시장에서 애플을 꺾었고, 2014년에는 삼성전자를 제쳤으며, 중국 시장의 성공을 발판으로 글로벌 휴대전화 시장의 강자로 자리매김했다. 그뿐만 아니라 샤오미는 태블릿PC, 스마트밴드, 멀티탭, 스마트 체중계, UHD TV, 공기청정기, 에어컨 등을 선보이며 세계 시장을 공략하고 있다.
이른바 샤오미제이션은 전 세계 IT 기업의 주목을 받는 상황을 연출하고 있다. 그 중심에는 레이쥔이 있다. 중국을 대표하는 프로그래머였던 레이쥔은 크고 거창한 것을 버리고 작은 것(小米), 디테일한 것에서부터 시작해 세상을 바꾸는 기업이 되겠다며 샤오미를 창업했다.
그는 샤오미 생태계 구현을 위해 샤오미 폰 생산보다 샤오미의 운영체제인 MIUI를 먼저 만들었다고 하는데, 거대한 IT 업계가 각축을 벌이는 ‘사물인터넷·스마트홈’ 시장에서 샤오미가 ‘게임 체인저’가 될 수 있다.
제임스 다이슨은 영국의 ‘스티브 잡스’로 불리는데, 그는 남들보다 한 발 앞서가는 창의성과 비전, 완벽한 디자인에 대한 집착, 저가가 아닌 프리미엄 제품으로 승부하기 등 잡스와 공통점이 많다.
또한 잡스가 자신이 만든 회사에서 쫓겨났다가 애플에 복귀해 성공을 일군 것처럼 제임스 역시 자기가 만든 회사에서 쫓겨났다가 새로운 회사를 창업해 ‘혁신의 대명사’가 되었다. 다이슨이 만든 진공청소기는 ‘비틀스 이후 가장 성공적인 영국 제품’이 되었다.
제임스 다이슨은 회사에 ‘도전 정신 DNA’를 심어놓았는데, 지금도 “계속 실패하라. 그게 성공에 이르는 길이다”면서 현재에 만족하지 말라고 직원들에게 주문한다. 그가 2015년 4월 무선 진공청소기 3종과 공기청정 선풍기 등으로 구성된 ‘토털 홈 솔루션’ 제품을 선보이며 한국 시장 공략에 본격적으로 나섰다.

질문을 하는 설계자들

텐센트는 QQ와 위챗을 플랫폼으로 삼아 문어발식 확장을 하고 있는데, 게임?포털?검색?전자상거래?블로그?이메일?SNS?엔터테인먼트 사업에서부터 택시?세탁?가정부?음식점?여행?의료?교육과 같은 일상 소비?대부업의 금융?유통 물류?영화 제작사?인공지능까지 오프라인과 온라인을 가리지 않고 손을 뻗치고 있다.
텐센트를 이끌고 있는 마화텅은 “전기 사용이 산업계에 혁명을 몰고왔듯 모바일 인터넷이 산업계 전반에 천지개벽의 변화를 일으킬 것이다”며 “‘인터넷플러스’ 시대가 도래했다”고 강조한다. 텐센트의 메신저 QQ는 온라인 ‘관시 문화’를 상징하는 메신저로, 이용자는 2016년 2월 현재 8억 6,000만 명에 달한다.
마화텅은 모방을 통해 새로운 시장에 진입하기 위해 ‘3문(問) 철학’을 외친다. 그는 ‘차별적 모방론’과 전략적 투자를 통해 ‘연방 제국’을 꿈꾸고 있다.
중국을 대표하는 IT 기업이자 인터넷 검색 시장에서 막강한 위세를 떨치고 있는 바이두는 단순한 검색엔진이 아니라 중국 네티즌들의 커뮤니티 역할도 한다. 리옌훙이 바이두는 ‘생활필수품’이라고 강조하면서 “10일만 바이두 없이 살아보라”고 호언하는 것도 이런 이유 때문이다.
리옌훙은 중국 사람들에겐 ‘디지털 영웅’이며, 바이두는 중국인의 자긍심을 고취시켜주는 기업이다. 리옌훙이 검색엔진의 대명사 구글을 어떻게 물리쳤는가? 바로 ‘애국심 마케팅’이다.
“민족정신과 애국심으로 무장한” 리옌훙은 ‘바이두의 민족성’을 강조하기 위해 중국문학 전문 검색 채널인 ‘바이두 국학’을 오픈하면서 애국심에 불을 지폈다. 결국 구글은 중국어판 구글인 ‘구거’ 서비스를 2010년 1월에 철수해야만 했다.
리옌훙은 “바이두는 전 세계가 존경하는 중국을 만들어야 한다는 특수한 역사적 사명을 띠고 있다”며 전 세계가 중국을 존중하도록 만드는 게 바이두의 역사적 사명이라고 강조했다.

감동을 주는 설계자들

파벨 두로프는 러시아의 ‘마크 저커버그’로 불리는데, 자연과 문명, 역사와 미술 등 인문학적 소양이 뛰어난 것으로 알려졌다. 유년 시절에는 이탈리아에서 언어학자로 활동했던 아버지 덕에 그곳에서 보내며 르네상스 정신을 배웠다.
2006년 9월 ‘브콘탁테’라는 SNS를 만들었는데, 2008년에 러시아를 대표하는 SNS로 성장했으며, 슬로바키아?우크라이나?벨라루스 등 동유럽 국가를 중심으로 빠르게 확산하며 막강한 영향력을 자랑했다. 2013년에는 모바일 메신저 텔레그램을 개발하며, ‘프라이버시 보호’를 천명했다.
그는 텔레그램의 사명이 ‘프라이버시 보호’에 있다는 것을 명확하게 했고, 텔레그램의 모토를 ‘개인정보를 보호받으며 이야기할 권리’로 삼았다. 두로프는 이슬람국가가 텔레그램을 선전장의 창구로 활용했지만, 그는 ‘프라이버시 보호’라는 기본 정책을 포기할 생각이 없다.
일론 머스크는 “크게 생각하라”를 강조하면서 공상과학 소설에나 나올 법한 상상을 현실화하는 데 ‘삶의 가치’를 두고 있다. 그는 도전과 혁신의 대명사로 거론되는데, 응용물리학과 재료공학을 배우기 위해 진학한 스탠퍼드대학 박사 과정을 자퇴하고 자신만의 비즈니스를 시작했다.
인터넷 시대에 조금이라도 빨리 창업해서 자신만의 비즈니스를 시작하자는 생각에서였다. 그는 “지구에 안주해서는 인류의 멸종을 막을 수 없다”는 생각으로 인류의 화성 이주라는 거대한 꿈을 실현하기 위해 ‘스페이스 엑스’를 창업하기도 했다.

머리말 ㆍ 5

Chapter 1 도전을 하는 설계자들
레이쥔 - “샤오미는 애플ㆍ구글ㆍ아마존을 합한 회사다” ㆍ 13
벤 실버먼 - “당신이 수집하는 것이 당신이 누군지를 알려준다” ㆍ 26
제임스 다이슨 - “제품은 제대로 작동할 때만 아름답다” ㆍ 39
장 폴 아공 - “화장품은 기술이자 과학이다” ㆍ 52
케빈 파이기 - “우리의 영화는 관객의 기대를 넘어서는 것이다” ㆍ 65

Chapter 2 질문을 하는 설계자들
예르겐 비 크누스토르프 - “최고만이 최선이다” ㆍ 83
마화텅 - “우리는 고양이를 본떠 호랑이를 그렸다” ㆍ 96
리드 호프먼 - “인터넷 시대엔 모든 직장인이 각자 하나의 1인 기업이다” ㆍ 109
리옌훙 - “태평양 동쪽에 구글이 있다면 서쪽에는 바이두가 있다” ㆍ 123
산타뉴 나라옌 - “소프트웨어를 판매하는 시대는 끝났다” ㆍ 137

Chapter 3 감동을 주는 설계자들
파벨 두로프 - “우리의 프라이버시에 대한 권리를 되찾자” ㆍ 153
필 리빈 - “에버노트는 모든 기억을 정리해주는 ‘제2의 두뇌’다” ㆍ 167
일론 머스크 - “크게 생각하라” ㆍ 180
블레이크 마이코스키 - “기업은 이윤이 아닌 사회적 가치를 창출해야 지속 가능하다” ㆍ 194
얀시 스트리클러 - “킥스타터는 사람들이 열망하는 것을 만들어나가는 큰 공동체다” ㆍ 208

주 ㆍ 222

샤오미 생태계를 강조하기 위해서일까? 레이쥔은 샤오미는 ‘스마트폰 제조 회사’가 아니라 ‘애플·구글·아마존’을 합한 트라이애슬론(Triathlon) 회사라고 말한다. 한 선수가 수영, 사이클, 마라톤 세 종목을 연이어 실시하는 스포츠 경기인 ‘철인 3종 경기’처럼 애플·구글·아마존의 장점만 모아 ‘소프트웨어·하드웨어·인터넷’이 수직으로 통합된 회사가 바로 샤오미라는 것이다. 레이쥔이 샤오미 폰과 연동되는 다양한 하드웨어를 저가에 내놓으면서 샤오미를 만물상으로 키우는 이유다. 「레이쥔」(본문 24쪽)

다이슨이 계속해서 혁신적인 제품을 내놓을 수 있는 비결은 어디에 있을까? 그건 실패를 두려워하지 않는 조직 문화에서 비롯된다. 예컨대 다이슨이 2014년 출시한 신형 진공청소기는 6년의 개발 기간 동안 2,000여 개의 시제품을 제작한 후 탄생했으며, 선풍기의 역사에 획기적인 혁신을 가져온 날개 없는 선풍기 ‘에어 멀티플라이어’ 역시 소리 안 나는 헤어드라이어를 개발하는 과정에서 수차례 실패를 겪은 후 탄생했다. 물론 다이슨에 이런 ‘도전 정신 DNA’를 심은 것은 제임스다. 「제임스 다이슨」(본문 46쪽)

레고는 완구 회사인가? 이젠 그렇게 말하기 어렵게 되었다. 이른바 원 소스 멀티 유즈(One-Source Multi-Use) 전략을 통해 레고의 대표 제품 블록 쌓기 장난감뿐만 아니라 영화와 비디오게임, 테마파크, 실내 놀이터 등 다양한 사업을 전개하고 있기 때문이다. 레고가 구현하는 원 소스 멀티 유즈의 핵심은 완구에 스토리텔링을 결합하는 것으로, 레고는 지난 2010년경부터 이런 ‘스토리텔링 마케팅’을 적극 전개하고 있다. 닌자고 등 인기 시리즈를 ‘미드(미국 드라마)’처럼 영상물로 제작해 유튜브에 올리고 케이블TV로 방영하는 식이다. 이렇듯 스토리가 있는 레고 블록을 일러 ‘플레이 테마’라 한다. 「예르겐 비 크누스토르프」(본문 94쪽)

바이두는 중국 정부가 1998년 ‘황금 방패 프로젝트(Golden Shield Project)’ 일환으로 추진해 2003년 완성한 만리장성 방화벽(The Great Firewall of China)에 적극적으로 협조했다. 만리장성 방화벽은 만리장성(The Great Wall)과 컴퓨터 방화벽(Fire Wall)의 합성어로, 반정부 혹은 유해한 정보라 생각되는 검색 결과를 자동으로 차단하는 중국의 인터넷 검열 시스템을 이르는 말이다. 사회 안정을 이유로 외부에서 들어오는 트래픽을 차단하겠다는 게 이 시스템의 목적이다. 정식 명칭은 ‘방화장성’이지만 서구 언론은 이를 오랑캐를 막겠다고 축조했다가 역효과를 부른 만리장성에 비유해 ‘만리장성 방화벽(The Great Firewall)’이라고 부른다. 「리옌훙」(본문 132쪽)

에버노트는 기본 서비스는 무료로 제공하고 유료 버전을 통해 수익을 창출한다. 하지만 기본 기능만 제공한 뒤 유료화를 유도하는 다른 앱과 달리 이용자들의 유료 버전 사용을 유도하지 않는다. 에버노트의 무상 노트 앱을 쓰기 시작한 사용자가 한 달 이내에 유료 회원이 될 확률은 1퍼센트도 안 되고, 2년 이상 사용자의 12퍼센트, 4년 이상 사용자의 25퍼센트만 유료 버전을 사용하고 있지만 그는 비즈니스 모델을 바꿀 생각이 없다고 말한다. 「필 리빈」(본문 174쪽)

머스크는 어떻게 ‘시스템 싱킹’ 사고를 하는 사람이 되었던 것일까? 그건 평소 ‘핵심을 찌르는 질문’을 하려고 했던 노력과 관련이 깊다. 문제를 해결하기 위해선 먼저 질문을 던져야 하는데, 이때 제대로 된 질문을 던져야 한다는 게 머스크의 생각이다. 머스크는 이렇게 말한다. “무엇을 질문해야 할지가 가장 생각해내기 어렵다. 하지만 핵심을 찌르는 질문만 생각해낸다면 나머지는 의외로 간단하다.” 머스크는 이런 철학에 대한 영감을 10대 시절 읽었던 더글러스 애덤스(Douglas Adams)의 공상과학 소설 『은하수를 여행하는 히치하이커를 위한 안내서』에서 얻었다. 「일론 머스크」(본문 192쪽)