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“우리는 업무를 위한 힘의 80%를 어디에 쏟는가
계획인가, 실행인가?”

‘마시멜로 챌린지’라는 게임을 아는가? 네 명이 한 조가 되어 스파게티면 20가닥, 테이프 1개, 실 1타래, 마시멜로 1개를 사용해 최대한 높은 탑을 만드는 게임이다. 1개의 마시멜로는 반드시 탑의 꼭대기에 얹어야 하며, 제한 시간은 18분이다. 당신이라면 어떤 작전을 세우겠는가?

이 게임을 만든 아이데오(IDEO)의 디자이너 피터 스킬맨(Peter Skillman)은 다양한 장소에서 게임을 진행하며, 어른과 아이의 방식이 매우 다르다는 것을 깨달았다. 어른은 전체 구조를 디자인하는 데, 그러니까 한 가지 완벽한 방법을 찾는 데 시간을 잔뜩 들인다. 디자인이 끝나면 역할 분담을 결정하고, 시간이 절반쯤 남았을 때 서둘러 제작에 들어가 각자 맡은 부분에 몰두한다. 대개는 제한 시간에 아슬아슬하게 맞춰 탑을 완성한다. 한편 아이들은 대부분 시작하자마자 각자 제멋대로 탑을 만들기 시작한다. 금방 벽에 부딪히기도 하고 그럭저럭 괜찮은 결과물을 만들어내기도 한다. 모두가 전망 있어 보이는 안을 내놓으면서 만들었다가 부수고 다시 만들기를 반복한다. 상당히 비효율적인 방법이다.
그러나 게임 결과, 아이들의 이런 방법이 어른의 평균을 웃돈다면 그 차이는 어디에 있는 것일까?

일본 일류 기업들을 움직이는
최강 비즈니스 스킬 PDCA

일단 어른은 ‘계획하고 관리한다’라는 매니지먼트의 기본을 숙지하고 있다. 그 덕에 주어진 자원을 최대한 활용해 효율적으로 일을 진행할 방법을 찾는다. 그러나 계획에 과도하게 치중한 시간이 실행을 압도할 때 위와 같은 문제점이 발생한다.
계획과 실행의 조화를 위해 일본 기업들은 ‘PDCA’라는 균형 잡힌 업무 스킬을 사용한다. PDCA는 매니지먼트의 고전적인 프레임워크이면서, 동시에 개별적 업무 기술의 습득을 가속하기 위한 바탕이 된다.

Plan, 계획_ 목표나 방침을 명확히 하고 실현 가능한 실행 계획으로 구체화한다.
Do, 실행_ 계획에 따라 실행하면서 진척 상태를 측정한다.
Check, 검증_ 성과의 달성도나 방식을 검증하고 성공 또는 실패의 원인을 분석한다.
Act, 개선_ 계획에 따라 실행되지 못한 부분을 개선하여 다음 계획에 피드백한다.

이 사이클을 반복함으로써 진행 작업이 지속적으로 개선된다. PDCA에는 성과를 내기 위해 꼭 필요한 목표 설정, 계획 입안, 실행, 검증, 개선이 모두 담겨 있다. 그리고 이 다섯 가지 포인트를 빠르고 기능적으로 실행할 수 있게 해준다. PDCA는 제조업 현장은 물론이고 업무 관리를 위해, 아이디어를 내기 위해, 영업 실적을 올리기 위해, 효율적으로 일할 수 있는 환경을 만들기 위해 다양한 업무에서 중요한 역할을 하고 있다. 만약 이 PDCA를 좀 더 빠르게 적용할 수 있다면 어떨까? 업무 속도와 결과는 당연히 극적으로 향상될 것이다.
저자는 일본 최대 IT 회사 소프트뱅크의 CEO 손정의 곁에서 그 변화를 실감했다.

손정의가 6만 소프트뱅크 직원에게
요구하는 업무 기술

‘일본 기업은 혁신을 일으키지 못한다’라는 평가를 받는 가운데, 어떻게 소프트뱅크만이 빠른 속도로 혁신적인 사업을 전개하고 있는 것일까? 손정의 회장의 비서실장이었던 저자는 그 이유가 간단하다고 말한다. 소프트뱅크는 허용 가능한 리스크의 범위 안에서 할 수 있는 모든 일을 모조리 시험해 보고 있기 때문이라는 것이다. 그들은 분야를 막론하고 앞으로 성장할 것 같은 사업을 탐색해 가능성이 있다고 판단되는 사업에 전부 투자한다. 그리고 그 가운데 성장 가능성이 더욱 높아 보이는 사업에 자원을 집중해 규모를 빠르게 키워 나간다. 처음부터 주력으로 점찍어 놓은 사업은 없으며, 성장한 것이 본업 중 하나가 된다. 이것이 바로 ‘고속 PDCA’다.

_소프트뱅크 고속 PDCA의 8단계

손정의가 일하는 방식을 철저히 분석해 자신의 것으로 만들자고 결심한 저자는 손정의의 방식에서 다음의 특징을 보았다.

• ‘큰 목표(1개월 목표)’와 ‘작은 목표(1일 목표)’가 있다.
• 목표를 달성하기 위해 ‘복수’의 방법을 ‘동시’에 시험한다.
• 결과를 ‘날마다’ ‘숫자’로 엄밀하게 검증한다.
• 언제나 ‘더 나은 방법’이 있는지 찾는다.

손정의는 PDCA를 충실히 지키면서도 일반적인 방법과 차이가 있었고, 저자는 그것을 바탕으로 기존의 PDCA를 개선한 ‘고속 PDCA’를 만들어냈다. P(계획)와 A(개선)를 세분화하여 정확성을 높이는 대신, 힘의 80%는 D(실행)와 C(검증)에 집중하는 것이다.

고속 PDCA의 8단계

Plan 계획
① 큰 목표를 세운다(주 단위, 월 단위 등).
② 작은 목표를 세운다(일 단위가 원칙).
③ 목표 달성을 위해 효과적인 방법의 목록을 작성한다.

Do 실행
④ 기간을 정하고 모든 방법을 동시에 시험해 본다.

Check 검증
⑤ 날마다 목표와 결과의 차이를 검증한다.

Act 개선
⑥ 검증 결과를 바탕으로 매일 개선한다.
⑦ 가장 우수한 방법이 무엇인지 밝혀낸다.
⑧ 가장 우수한 방법을 갈고닦아 더욱 발전시킨다.

_이제 성과는 속도전이다!

사실 마시멜로 챌린지에서 어른들이 아이를 이기기는 매우 어렵다. 아니, 대부분의 어른은 탑을 제대로 세우지도 못한다. 가장 큰 오류는 제한 시간이 거의 다 되어서야 마시멜로를 꼭대기에 올려놓는 것이다. 그제야 마시멜로가 예상보다 무겁다는 사실을 깨달아도 남은 시간이 거의 없다. 그때까지 잘못된 방향으로 힘을 쏟은 것이다. 한편 아이들은 이른 단계에서 실패를 반복하며 시행착오를 통해 정답을 찾아낸다. 탑을 세우는 도중에 아이디어가 번뜩이면 생각하기 전에 손이 움직인다. 계획이나 관리가 필요 없이 최적의 답을 손에 넣는 빠르고 확실한 방법이라 할 수 있을 것이다. 이것이 동시에 모든 수단을 시험해보는 고속 PDCA의 D(실행)에 해당한다. 보통 회사는 P(계획)에 시간과 노력을 지나치게 들여 시간을 낭비한다. 그러나 소프트뱅크는 실행과 검증에 힘을 들이는 까닭에 PDCA 사이클이 빠르게 돌아간다.

PDCA, 최적의 답을 손에 넣는
가장 확실한 방법!

저자는 아시아의 워런 버핏이라 불리는 손정의의 비서실장으로, 소프트뱅크가 일본 최대 IT 회사가 되기까지 손정의 밑에서 다수 대형 프로젝트를 진행했다. 나스닥 재팬의 개설, 브로드밴드 통신 사업 Yahoo! BB의 설립, 일본채권신용은행(현 아오조라 은행)의 인수 등을 선두에 서서 이끌었고 성공시켰다. 손정의의 바로 곁에서 경험하며 체득한 성과 기술에 ‘고속 PDCA’라는 이름을 붙인 저자는 “무리한 업무는 없다!”고 말하며, 이 사이클을 빠르고 기능적으로 돌림으로써 초스피드로 성과를 올리는 손정의의 업무 기술을 소개한다.

‘오늘도 야근이다.’ ‘기한 내에 성과를 못 낼 것 같다.’ ‘요령이 부족하고 속도가 느리다.’ 만약 당신이 이런 문제로 고민하고 있다면 그것은 당신 탓이 아니다. 지금까지 해온 업무 방식, 상사의 사고방식이 이제 시대와 맞지 않을 뿐이다. 이 책은 스스로 생각하고 고민해서 최대한 짧은 시간 내에 예정했던 성과를 내는 방법을 정리했다. 만약 지금 어려운 업무에 직면해 일이나 인생에서 괴로움을 느끼고 있다면, 이 책을 끝까지 읽어 보기 바란다. 저자는 자신의 인생을 누군가의 명령에 따르지 않고 스스로 원하는 대로 살아가기 위해서라도 부디 ‘고속 PDCA’를 활용해보길 당부한다.

이 책을 먼저 읽은 일본 독자들의 리뷰

소프트뱅크식 PDCA는 기존의 PDCA보다 압도적으로 빠르고 더 나은 방법에 도달한다.
손정의 회장의 일면을 들여다볼 수 있다는 데 가치가 있다. 그가 옆에 있다면 지금 일하는 방식이나 접근법에 대해 어떤 지적을 할지 생각하게 해준다.
적절한 예나 인포그래픽으로 정리되어 가독성이 좋다. PDCA를 시작하는 학생이나 기업가 모두에게 도움이 되는 책.
업무뿐 아니라 사생활에도 활용할 수 있다. 명확한 수치로 목표를 세우고 다양한 방법으로 시도해보는 접근법은 자기실현에도 크게 도움이 될 것 같다.
일의 속도를 높여 생산성을 올리고 싶은 사람, 업무량이 많아 야근하는 사람, 지금까지와는 다른 업무 방식을 원하는 사람, 미숙한 일을 할 기회가 많은 사람에게 추천한다.

들어가며 - 야근 없이 초스피드로 성과를 올리는 방법
나오며 - 멈추지 않는 소프트뱅크 성장의 비밀

제0장 고속 PDCA를 사용하면 초스피드로 일을 처리할 수 있는 이유
소프트뱅크, 그 혁신의 비밀
일단 실행하므로 성공 확률이 높아진다
날마다 개선하므로 성장이 빠르다
숫자를 이용하므로 정확한 행동을 할 수 있다
고속 PDCA의 효과① 스스로 생각하는 힘
고속 PDCA의 효과② 숫자를 이용하는 힘
고속 PDCA의 효과③ 낭비를 없애는 힘
고속 PDCA의 효과④ 높은 의욕
고속 PDCA의 효과⑤ 실패를 두려워하지 않는 힘

제1장 고속 PDCA 실행 8단계
PDCA와 ‘고속 PDCA’의 차이
만약 신입 영업사원이 고속 PDCA를 적용한다면
고속 PDCA가 소프트뱅크의 급성장을 이끌었다
내 사업이 창업 1년 만에 흑자를 달성한 이유
고속 PDCA를 실천하는 5가지 비결

제2장 월간, 주간이 아니라 ‘매일’의 목표를 설정한다[고속 PDCA의 ‘P’]
소프트뱅크의 ‘행동’은 왜 빠른가?
실행과 동시에 목표를 결정한다
아무것도 없는 사람일수록 ‘실행부터 시작하는 것’이 강점이 된다
큰 목표는 ‘넘버원’을 기준으로 결정한다
‘매일 달성할 수 있는 일’을 작은 목표로 정의한다
최초의 목표는 ‘임시’여도 된다
‘성공·실패의 기준’이 결정되면 일은 게임이 된다

제3장 동시에 모든 수단을 시험해 본다[고속 PDCA의 ‘D’]
최적의 답을 손에 넣는 가장 확실한 방법
짧은 시간에 성공 확률을 키워라
컴퓨터도 실행 전까지는 ‘최적의 답’을 알지 못한다
롤모델에 빙의해서 자신을 넘어서라
동시에 모든 방법을 시험해 보기 위한 3가지 요령
아이디어는 실행하면서 만들어 낸다
왜 소프트뱅크는 아이디어가 풍부할까?
‘오늘 목표 달성에 성공할 방법’만을 생각하며 실행한다
결과의 기록이 목표치를 최적화한다
자신의 업무가 보이지 않는 사람은 결과를 내지 못한다

제4장 결과를 ‘숫자’로 엄밀히 검증한다[고속 PDCA의 ‘C’]
숫자를 모르는 사람은 어떻게 해야 할까?
고객 만족도를 비약적으로 높인 숫자 테크닉
원인과 결과를 분석하는 ‘다변량 분석’
프로세스를 가시화하는 ‘T-계정’
개인의 업무도 ‘T-계정’으로 관리한다

제5장 가장 좋은 방법만을 발전시킨다[고속 PDCA의 ‘A’]
소프트뱅크가 4년 연속 적자였던 이유
큰 도전이 큰 성과를 가져온다
좋은 방법을 더욱 발전시키는 ‘6:3:1 법칙’
반드시 예스를 이끌어 내는 손정의식 협상술
사람을 움직이려면 불안을 없애라

제6장 ‘타인의 힘’을 빌려 PDCA를 더욱 빠르게 실행한다
손정의 회장의 산악 가이드 이론
자신을 경계하기 위해 필요한 타인의 힘
타인의 ‘승리 패턴’을 빌리는 손정의식 필승법
돈을 빌리는 힘은 어떻게 키울까?
열의가 없는 사람에게는 아무도 힘을 빌려주지 않는다
타인이 힘을 빌려주고 싶도록 말하는 방법
비전을 이야기하면 조력자가 나타난다

나는 소프트뱅크에서 단련한 업무 기술을 사용해 이 모든 프로젝트를 순조롭게 추진하고 있다. 또한 창업한 뒤로 야근을 전제로 한 비즈니스 모델을 배제하고, 아무도 야근하지 않으면서 회사를 성장시킬 방법을 지향해 왔다. 그 결과 현재 내 회사에서는 나를 비롯해 거의 모든 직원이 야근에서 해방되어 일뿐만 아니라 사생활도 충실한 인생을 보내고 있다. 나는 이런 실적을 가져온 업무 기술에 ‘고속 PDCA’라는 이름을 붙였다. 그리고 여러분이 그 방법을 쉽게 익혀 평생 실천할 수 있기를 바라며 이 책을 썼다. 단언컨대, 이 업무 기술을 구사하면 지금보다 훨씬 많은 일을 더욱 정확하게 할 수 있을 것이다.
('들어가며' 중에서)

손정의 회장은 실행하기로 결단하는 동시에 어떤 것을 결정한다. 그것은 고속 PDCA의 ‘큰 목표’에 해당하는 최종 목표다. 소프트뱅크에서는 ‘골(goal)’이라고 불렀다. ADSL 사업의 경우는 이랬다. ‘ADSL 사업에 뛰어들어서 먼저 1년 안에 고객 100만 명을 확보하겠어!’ 이를 위해 먼저 모뎀을 100만 대 발주했다. 이미 발주해 버렸으므로 되돌릴 수 없다. 요컨대, 배수진을 친 셈이다. 이것이 골이다. 소프트뱅크에서는 ‘Plan(계획)’이 아니라 ‘목표+실행’에서부터 모든 것이 시작되는 것이다.
('2장. 월간, 주간이 아니라 ‘매일’의 목표를 설정한다' 중에서)

보통은 먼저 한 가지 방법을 시험해 보고 결과를 검증한 다음 ‘생각만큼 효과가 없으니 다른 방법도 시험해 볼까?’라며 다른 방법을 시험해 본다. 그리고 ‘첫 방법보다는 효과가 있지만 더 좋은 방법이 있을지도 몰라’라며 또 다른 방법을 시험해 본다. 이런 식으로 검증을 진행해 모든 결과가 갖춰지면, 어떤 방법이 가장 효과적인지를 판단해 비로소 본격적인 실행으로 이행한다. 그러나 이래서는 시간이 너무 오래 걸린다. 파라솔 영업을 1개월 동안 해본 뒤 결과를 검증하고, 전화 영업을 1개월 동안 해본 뒤 결과를 검증하고……. 이런 식이면 여섯 가지 방법을 시험하는 데 반년이 걸려 버린다. 지금은 내일 무슨 일이 일어날지도 알 수 없는 변화가 극심한 시대다. 이런 식으로 해서는 틀림없이 성공의 기회를 놓쳐 버리고 만다.
('3장. 동시에 모든 수단을 시험해 본다' 중에서)

나는 새로운 프로젝트를 시작할 때 내 제안에 의문을 품을 것 같은 사람이나 반대할 것 같은 사람을 전부 모은다. 이것은 소프트뱅크 시절이나 지금이나 변함이 없다. 그런 다음 ‘이런 것을 할 생각입니다’라고 제안하면 모두가 이런 문제점을 지적하기 시작한다. ‘자금을 조달하기가 힘들 텐데…….’ ‘이러이러한 규제를 피할 수 없을 걸세.’ ‘납기도 너무 짧은 것 같아.’ 그러나 바로 이것이 나의 노림수다. 다른 사람이 무엇을 불안하게 생각하는지 알아내 그것을 가시화해 준다. ‘이 문제에는 이렇게 대처할 계획입니다’라고 구체적인 행동을 제시한다.
('5장. 가장 좋은 방법만을 발전시킨다' 중에서)