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‘속도와 효율’에 갈증을 느끼는 당신에게 주는 ‘유니클로식’ 해답

10분 안에 끝나는 스탠딩 회의, 칸막이도 내 자리도 없는 사무실, 신입사원도 6개월 만에 책임자로 키워내는 인재양성 시스템, 2주 안에 기획부터 유통까지 끝내는 믿기 힘든 업무속도까지. 유니클로는 ‘속도와 효율’을 높이기 위해 모든 것을 걸었다. 이름부터 ‘패스트(fast)리테일링’이니 더 말해 무엇하겠는가.
50만 독자에게 사랑받은 《일본전산 이야기》의 저자인 변화코칭 전문가 김성호. 그는 수년간 자료조사와 현지 취재를 통해 유니클로를 연구했고 그 결과물이 이 책이다. 시골 양복점에서 글로벌 Top 3에 등극했지만 “동메달은 필요 없다.”며 만족하지 않는 유니클로의 유니크한 성공을 만든 시스템과 철학은 무엇일까? 속도와 효율에 갈증을 느껴온 경영자와 직장인들이라면 이 책이 직설적인 해답을 줄 것이다.

당신의 조직은 빠르고 효율적으로 일하고 있는가?

1984년 1호 매장 오픈 후 30여 년이 흐른 지금, 연 매출액 18조 원, 시가총액 37조 원을 넘어서며 자라(ZARA)와 H&M에 이어 글로벌 Top 3의 자리에 당당하게 이름을 올린 유니클로. 조그마한 그냥 양복점에서 세계가 주목하는 글로벌 패션기업으로 변신할 수 있었던 특별한 비결이 있을까? 이 책에서는 ‘빠르게 그리고 효율적으로 일한다’는 ‘당연한’ 것을 누구보다 ‘철저히’ 했을 뿐이라고 설명한다. 속도와 효율을 높여야 최대의 성과가 나온다는 것은 누구나 안다. 하지만 그것을 실천하는 것은 차원이 다른 문제다. 유니클로는 글로벌 공룡 조직이 된 지금, 오히려 1호 매장 오픈 때보다 더 빠르고 효율적으로 움직이고 있다. 그렇기에 모두가 신음하는 시기에도 눈부신 성과를 보이며 ‘불황 속의 별’이라 불린 것이다.

누가 시키지 않아도 빠르고 효율적으로, 알아서 일하는 조직만이 살아남는다.

저자는 눈부신 유니클로의 성공은 야나이 사장이 고집스럽게 홀로 이루지 않았다고 말한다. 자료조사와 현지 취재로 구석구석 직접 경험한 그곳에서 끊임없이 긴장을 유지하며 ‘구성원의 성장과 조직의 지속적인 도약’이 함께 실현되고 있음을 발견한 것이다. 그것은 ‘인재사관학교’라 불리는 인재양성 시스템과 인간중심경영의 철학이 바탕에 있었기에 가능했다. 일하고 싶은 환경을 만들어 인재들이 알아서 찾아오도록 했고, 이런 임직원으로 채워진 조직은 누가 지시하지 않더라도 ‘빠르고 효율적으로 알아서’ 일할 수 있었던 것이다.
저자는 본부의 경영진부터 임직원뿐 아니라 매장의 아르바이트생에 이르기까지 수많은 인물들과 직접 인터뷰를 진행했다. 이를 통해 다른 책에서는 볼 수 없었던 생생한 사례와 목소리를 담을 수 있었다.

“구글과 아마존을 경쟁자로 삼고, 미래를 위한 길고도 미친 싸움을 하고 있다.” 시대의 흐름과 산업 환경의 변화를 맞아 실리콘밸리를 배우며 새로운 도약을 준비하는 유니클로에 대한 [와이어드(Wired)]의 평가다. 그들은 미래를 위해 혁신을 주저하지 않고 도전하고 있다. 유니클로처럼 대담하고도 빠르게, 효율적으로 움직이는 조직이 존재하는데 혹시 나와 조직은 간단히 끝낼 쉬운 일도 복잡하고 어렵게 하고 있지는 않은가? 무엇이 우리의 속도와 효율을 가로막는지 돌아보고 민첩하고 정확한 타깃팅으로 비즈니스 정글에서 살아남을 전략으로 이 책이 이끌어갈 것이다.

[책 속으로 추가]
쪼그라드는 회사에서는 사장이 부장이 할 일을 하고 있고, 부장은 과장의 일을, 과장이 대리의 일을, 대리는 평사원의 일을 하며, 평사원은 아르바이트 사원이 할 일을 한다. 이런 곳에서는 회사가 어디로 가고 있는지 아무도 모른다. 목표가 없다는 이야기다. 아니면 윗사람 몇 명만 알고 있거나.
쪼그라드는 회사의 또 다른 특징은 적절한 인센티브를 통해 동기부여를 하지 못한다는 점이다. 과장이 부장의 역량을 갖추고 일해야 승진할 수 있는 법인데, ‘승진시켜주면 그때 가서 열심히 하겠다’고 한다. 적절한 동기부여를 받지 못했기 때문에 이런 이야기가 나오는 것이다.
(…)
계속 성장하는 회사는 반대다. 부장들이 사장 일을 맡아서 하고, 과장과 차장들은 부장이 담당할 만한 일을 한다. 대리는 과장급 일을 하고, 평사원은 3~4년차 대리급 일을 해낸다. 여기서 개인과 조직의 성패가 완전히 갈린다. 그래서 리더는 구성원들이 더 높은 목표를 향해 역동적으로 움직이게 만들어야 한다.
- 178~179p, 일하고 싶어 하는 사람에게 최상의 시스템을

“유니클로에 불만을 말하고 100만 엔”
유니클로가 고쳤으면 하는 부분을 알려주면 사례하겠다는 의미였다. 이 광고를 기획한 사람은 다름 아닌 야나이 사장이었다. 그는 ‘우리 상품이 어디가 나쁜지를 누구보다 잘 알고 있는 사람은 그것을 사서 입는 사람’이라는 확신을 가지고 있었다. 광고가 나오자마자 매일같이 엄청난 분량의 편지가 날아들었다. 전국 각지에서 모여든 불평불만, 문제점, 순수한 후기, 아이디어까지 편지는 모두 3만여 통에 달했다고 한다. 그 내용은 다양했다.
(…)
진정한 사랑의 매를 든 고객을 정성껏 선정해 100만 엔을 증정했다. ‘다들 변명하기 바쁜데 이런 광고를 내다니 대단한 회사’라는 응원의 편지도 있었다. 사실 이때의 3만여 사랑의 매가 지금의 유니클로를 만들었다고 해도 과언이 아니다. 이를 통해 모든 임직원들이 현실을 정확히 인식했고, 하나된 모습으로 문제해결에 모두가 집중할 수 있게 된 계기가 된 것도 큰 수확이었다. 야나이 사장은 그들이 전해준 한 마디 한 마디가 감사하고 또 감사하다는 생각이 들었다고 말한다. 그 덕분에 지금의 사랑받는 브랜드가 될 수 있었기 때문이다.
“고객들의 불평과 불만이 담긴 편지를 읽다 보면 실망스럽고 낙담할 내용으로 가득했습니다. 하지만 당시 우리가 위치해 있는 수준과 우리가 도달해야 할 수준을 아는 데 너무나도 중요한 정보를 얻은 일대 사건이었습니다.”
그렇다. 우리가 현실을 극복하기 위해서는 먼저 현실의 문제들에 회피하지 않고 제대로 직면할 필요가 있다. 그리고 혼자가 아니라 팀으로, 전사적으로 승리하는 방법을 찾으면 된다.
- 207~208p, 자신보다 똑똑한 리더를 키우는 사람이 진짜 리더다

“나를 포함한 유니클로의 모든 리더들은 자신보다 우수한 사람을 채용하겠다는 생각을 갖는 것이 바람직합니다. 그것이 진정한 리더의 역할이기 때문입니다.”
야나이 사장은 이렇게 강조하며 ‘부리기 좋은 사람’을 채용하겠다는 생각을 버려야 한다고 말한다. 사실 나보다 우수한 사람을 직접 채용하기란 쉽지 않다. 내가 뽑은 사람으로 인해 나의 자리가 위협받을 수 있다는 생각을 한다면 진정한 인재 채용에 실패하게 된다. 군림하겠다는 생각이나 부하직원들을 복종시키겠다는 생각이 깔려 있기 때문이다.
회사가 성장하려면 간부들이 부하직원을 제대로 육성해야 한다. 간부들이 편안하게 자리보전만 생각한다면 인재가 성장하지 못한다. 높은 목표를 가진 의욕 있고 능력 계발에 열심인 부하직원을 두려워하면, 다루기 만만한 직원만 편애하는 조직문화를 만들게 된다. 학연이나 지연을 중심으로 사람을 모으는 것도 마찬가지다. 이렇게 되면 부서나 팀 사이 파벌과 갈등이 생긴다. 심각해지면 정보 공유는 사라지고, 중복된 업무를 하게 된다. 그 결과 조직의 생산성이 떨어지고 기회 손실은 커진다.
- 238~239p, 유니클로의 인간중심경영이 주목받는 이유

프롤로그 _ 시골 양복점에서 연매출 18조 글로벌 기업으로 변신한 유니크한 비밀

Part 1. ‘속도’와 ‘효율’에 모든 것을 걸어라

1. 업무도 회의도 속전속결, 이름조차 ‘패스트’리테일링
회의 5분 전, 당신은 어디에 있는가?
‘스피드’야말로 유니클로 최고의 무기다
긴장감을 잃지 않고 빠르게, 즐겁게, 오래 가는 법

2. 효율을 높일 수 있다면 무엇이든 고치고 바꾼다
내 자리도, 칸막이도, 회의실에 의자마저 없다
10분 만에 끝나는 임팩트 있는 스탠딩 회의
압축업무, 밀도경영을 문화로 정착시키다

3. 유니클로는 왜 불황일수록 잘나가는가 ?
씽크 글로벌, 액트 로컬
실패해도 좋다, 단 정교하게 계산된 실패를 하라
위기가 닥치면 진정한 실력이 드러난다
우선 최고의 상품을 만들어라, 마케팅은 그다음이다

4. 몰입과 집중은 결국 절실함에서 나온다
애써 팔지 않아도 지갑이 저절로 열리게
가격과 품질을 모두 잡기 위한 2가지 원칙
누구도 따라 할 수 없는, 상상을 초월한 것
될 때까지 도전하는 ‘기천정신’이 있는가 ?

5. 지나간 성공을 빨리 잊을수록 새로운 성공이 빨리 온다
둘을 잃더라도 하나를 얻기 위해
‘안정적’으로 성장하는 조직은 없다
ABC개혁으로 대기업병 타파
뛰면서 생각하고, 생각하면서 일하라
당신은 스스로에게 어떤 질문을 던지며 일하는가 ?

Part 2. 스스로 일하게 도와주고 키워주는 회사

6. ‘전사전원경영’으로 구성원 모두에게 경영자 마인드를
스팩보다 스피드와 실행력, 절실함이 먼저다
꼬리가 몸통을 흔드는 ‘왝더독’ 정신이 있는가 ?
여성 리더를 키우는 유니클로만의 특별한 방법
일하고 싶은 회사는 내 손으로 직접 만든다

7. 6개월 만에 책임자로 키우는 인재사관학교 유니클로
인재들이 모이는 이유는 의외로 단순하다
유니클로만의 독특한 인재 기준 3가지
급속성장으로 인한 번아웃을 예방하는 법
도전하는 인재를 희생양 삼지 않는다

8. 일하고 싶어 하는 사람에게 최상의 시스템을
글로벌에서도 통하는 스마트한 압축업무
말도 안 되지만, 구체적이고 명확한 목표
유니클로에서는 목표관리가 승진의 지름길
자립형 인간 교육 ‘하라다 프로그램’이 만든 기적

9. 자신보다 똑똑한 리더를 키우는 사람이 진짜 리더다
야나이 사장의 결단
공정한 ‘완전실력주의’로 인재 혁신
일하고 싶은 조직, 성장의 무대를 만들어라
리더는 사람을 움직이는 능력이 전부다

10. 유니클로의 인간중심경영이 주목받는 이유
계속 배워야 그릇이 커진다
나아갈 방향이 명확한 ‘벡터 경영’
‘부리기 좋은 사람’을 뽑으면 조직은 무너진다
영원한 현역, ‘장인팀’의 활약
지속성장, 결국 사람이 만든다

에필로그 _ 상식을 바꾸고 세계를 바꾸다

1991년 9월, ‘오고리상사’였던 회사명마저 ‘패스트리테일링’으로 변경했다. 회사명에 ‘패스트(fast)’를 넣은 이유는 ‘스피드’를 경영의 무기로 삼겠다는 강한 의지를 표명한 것이었다.
한 걸음 더 들어가 보자. ‘패스트리테일링’이라는 이름에는 다음과 같은 기업철학과 기업가 정신이 담겨있다. 고객의 요구를 가장 빨리 포착해서, 최고의 스피드로 기획?제작하고, 고객이 놀랄 만큼 빠르게 상품화해 고객에게 가치와 감동을 선사한다. 이는 스피디한 실행력을 바탕으로 전 임직원이 현장의 문제를 적극적으로 해결하지 않으면 기회를 놓치고 결국 위기를 맞게 된다는 위기의식도 포함되어 있다. 야나이 사장은 유니클로가 세계적인 기업으로 성장한 지금도 “회사 내에서 속전속결의 스피드가 떨어지는 것을 가장 경계해야 한다.”고 항상 강조하고 있다.
- 27p, 업무도 회의도 속전속결, 이름조차 ‘패스트’리테일링

각자 자기 구멍 속으로 들어가 무슨 일을 하고 있는지 도무지 알 수 없는 사무실은 다 같이 죽는 사무실이다. 유니클로가 칸막이를 없애면서 시작한 사무실 혁신은 ‘같이 일하는 조직’에 머무르지 않고, ‘같이 성장하는 조직’을 만들기 위한 엄청난 도전이었다.
“성을 쌓고 사는 자는 반드시 망할 것이며, 끊임없이 이동하는 자만이 살아남을 것이다.”
돌궐제국의 명장 톤유쿠크의 비문에 새겨진 명언이다. 조직도 마찬가지다. 똑똑하다고 자부하는 일부 사람들은 마치 자신만의 비법이라도 있는 양 자기 자리를 성역화하고 그곳에서 나오지 않으려는 경향이 있다. 옆자리의 동료는 어떤 일을 하고 있는지 모른다면 그 조직은 이미 퇴보의 길을 걸어가고 있는 것이다. 협업의식이 사라지면 서로 독려하고 잘해보자는 분위기도 사라진다. 그러면 결국 조직 전체의 시너지가 떨어져 실적이 줄어든다.
- 38p, 효율을 높일 수 있다면 무엇이든 고치고 바꾼다

“단지 커리어를 쌓을 목적이라면 유니클로에 오지 마십시오. 우리는 ‘전사전원경영’을 캐치프레이즈로 내세우고 있습니다. 경영진만이 아니라 임원, 관리직 그리고 매장의 판매직원까지도 전원경영입니다. 새로운 가치를 만들어 고객창조를 하는 것이죠. 그렇게 하지 않으면 살아남을 수 없습니다. 회사, 개인 그리고 사회에 대한 이로운 꿈과 사명감을 가지고 출발해야 합니다. 제대로 된 인재는 회사와 사회를 위해 공헌하고 싶어 하기 마련입니다. 그래서 자신은 어떻게 해야 하는지 마음속으로 생각합니다. 그런 생각을 가지지 않으면 자신도, 회사도 변하지 않습니다. 유니클로가 잘 나가니 이곳에서 단지 커리어를 쌓기 위해 일하겠다는 사람은 자격이 없습니다. 사람들은 그런 리더를 따르지 않습니다. 다시 말해서, 자신만을 위해서 일하는 리더는 필요 없다는 말입니다. 특히, ‘유능하다’는 평을 듣는 젊은 사람들이 그런 착각을 많이 합니다. 저는 이런 조언을 하고 싶습니다. 끊임없이 자기부정을 해야만 합니다.”
- 126~127p, ‘전사전원경영’으로 구성원 모두에게 경영자 마인드를

1984년에 유니클로 1호점을 오픈했을 때 야나이 사장은 마음에 드는 인재를 만났다. 대학 재학 중이던 아르바이트생이었다. 당시 학생들 과외교사도 겸하고 있어 일을 하기가 결코 쉽지 않았을 텐데 그 누구보다 열정적이었다. 그는 무엇보다 서비스 정신이 투철했다. 야나이 사장은 그를 불러 정식 직원으로 들어올 생각이 있는지 물었다. 하지만 그는 증권거래소 1부에 상장한 대기업에 원서를 내고 기다리는 중이라고 했다. 결국 그는 자신이 희망하던 회사에 입사했다. 이 일을 계기로 야나이 사장은 ‘유니클로를 유능한 인재들이 들어오고 싶어 하는 회사로 반드시 만들겠다’고 다짐했다. 시간이 지나 유니클로가 증권거래소 1부에 상장하게 되었다. 그러자 거짓말처럼 그때 그 아르바이트생이 유니클로에 입사했다.
회사를 키우려면 CEO는 먼저 낙후된 정책, 제도, 시스템부터 손을 봐야 한다. 좋은 인재들이 승선하고 싶은 조직을 만드는 작업이다. 규모에 따라 점차 선제적으로 그것들을 선진화시켜야 회사의 규모나 비전에 맞게 인재들이 수혈된다.
- 155p, 6개월 만에 책임자로 키우는 인재사관학교 유니클로