추가 적립 안내

한 국가가 쇠망해가는 과정을 들여다보면, 위기의 순간 리더의 잘못된 의사 결정이 치명적인 파국을 초래했다는 결론에 도달할 때가 있다. 매순간 선택을 압박받으며 전면적인 위기 환경에 노출돼 있는 현대의 기업들이 이를 반면교사로 삼을 필요가 있지는 않을까? 이제 위기에 직면했던 역사상의 리더들을 한 기업의 리더로 바꿔 인식해보자. 그러면 현 상황에서 리더가 어떤 전략을 세우고 실천해야 할지 분명해진다. 『위기 경영 이야기』는 천년 제국 비잔티움의 멸망 과정을 라이트모티브로 삼아, 역사상 수많았던 전쟁의 승패, 융성했던 제국들의 존망, 그리고 여러 기업들의 성패를 좌우한 위기 경영의 사례들을 드라마틱하게 보여주면서 차세대 리더들에게 꼭 필요한 위기 경영의 엣센스를 다시금 환기하고 있다.

코닥, 노키아 그리고 야후의 몰락은
비잔틴 제국의 최후와 닮아 있다
국가의 존망과 기업의 성패에 관한 평행 이론을 통해
위기는 이제 예측되고 통제되어야 한다...

한 국가가 쇠망해가는 과정을 들여다보면, 위기의 순간 리더의 잘못된 의사 결정이 치명적인 파국을 초래했다는 결론에 도달할 때가 있다. 매순간 선택을 압박받으며 전면적인 위기 환경에 노출돼 있는 현대의 기업들이 이를 반면교사로 삼을 필요가 있지는 않을까?
이제 위기에 직면했던 역사상의 리더들을 한 기업의 리더로 바꿔 인식해보자. 그러면 현 상황에서 리더가 어떤 전략을 세우고 실천해야 할지 분명해진다. 이 책은 천년 제국 비잔티움의 멸망 과정을 라이트모티브로 삼아, 역사상 수많았던 전쟁의 승패, 융성했던 제국들의 존망, 그리고 여러 기업들의 성패를 좌우한 위기 경영의 사례들을 드라마틱하게 보여주면서 차세대 리더들에게 꼭 필요한 위기 경영의 엣센스를 다시금 환기하고 있다.

천년 제국 비잔티움 멸망의
드라마틱한 타임라인 속에서 통찰해낸 위기 극복의 전략

화려하게 역사의 전면에 등장했던 수많은 나라들도 위기의 순간에 지도자가 머뭇거리면서 이를 극복하지 못하고 사라졌다. 위기에 처한 나라가 역사에서 사라져가는 과정이 상세히 기록으로 남겨진 사례는 흔치 않다. 특히 멸망하는 나라 입장에서 그 경과를 시간대별로 정리한 사례란 손에 꼽을 정도다. 정복자는 과장된 방법으로 자기 승리를 묘사하곤 하지만, 패배자는 자기 멸망의 기록에 신경 쓸 여력이 없기 때문이다. 그런데 여기 예외가 있다. 바로 비잔틴(동로마) 제국이다.
비잔틴 제국의 멸망 과정을 찬찬히 살피다보면, 그 안에서 한 기업이 위기를 예견하고 극복해내는 데 필요한 수많은 노하우들을 발견해낼 수 있다. 생생한 기록으로 남겨진 콘스탄티노플 함락의 과정은, 위기의 원인이 무엇인지, 위기가 진행될 때 기업은 어떤 전략을 취해야 하는지, 위기 극복의 열쇠는 무엇인지 등을 파악해낼 수 있는 좋은 사례가 된다.
이 책은 비잔틴 제국의 전신인 고대 로마 때로부터 1453년 5월 29일 제국의 수도 콘스탄티노플이 함락될 때까지 벌어졌던 크고 작은 전투들을 박진감 넘치게 분석하면서, 위기에 직면했지만 탁월한 지략과 용맹으로 이를 돌파해냈던 역사적인 리더들의 진면목을 보여준다.

# 첫 번째 통찰/ 위기를 직시하라: 비잔틴 제국의 사례

위기는 늘 뜻하지 않게 찾아온다. 어떤 경영자가 위기를 겪고 싶어 하겠는가? 그러나 위기는 반드시 오기 마련이다. 언제 들이닥칠지 모를 뿐이다. 따라서 경영자라면 위기란 늘 대비해둬야 할 대상이다. 비잔틴 제국은 일찍이 오스만투르크가 몰고 올 위기를 알고 있었다. 그럼에도 다가오는 위기에 대비해 제대로 된 대책과 전략을 세우지 않았고, 결국 천년 역사의 종지부를 찍고 말았다.
한때 유럽을 평정했던 로마의 후예 비잔틴 제국에 불안의 전조가 드리운 건, 1072년 셀주크투르크와 치렀던 만지케르크 전투의 패배로 제국의 젓줄인 아나톨리아 지역을 상실하면서부터다. 기업으로 치자면 경쟁 기업과 비교되는 차별화의 원천으로서 핵심 역량을 잃어버린 것이다. 넉넉한 생산력과 세수입, 그리고 풍부했던 노동력이 일순 끊겨버렸다.
비잔틴 제국은 어떠한 대가를 치르더라도 아나톨리아 지역을 사수해야 했었다. 하지만 제국은 미숙한 국정 운영과 내분, 그리고 어설픈 병력 운용으로 이 핵심 지역을 놓치고 말았다. 사실상 이때부터 제국은 독자적으로 생존할 수 있는 역량을 상실하고, 1453년 오스만투르크에 의해 멸망할 때까지 끝없는 혼돈과 나락 속으로 빠져들었다.
반면 셀주크투르크를 이은 오스만투르크는 능력과 야망을 가진 술탄들이 차례로 보위에 오르면서 강국으로 성장해갔다. 정복지는 늘어갔고, 합리적인 관용 정책에 입각해 효율적으로 그곳을 관리했으며, 중간 관리자 그룹과 전문가 그룹을 제대로 육성하고 활용했다. 현대 경영학의 노하우들이 이미 그곳에서 실행되고 있었다. 비잔틴 제국에게는 위험스런 대상이 아닐 수 없었다.
그러나 비잔틴 제국은 이들이 보내오는 경고에 무감각했다. 사실 왕위 찬탈이 일어날 정도로 국가의 내분은 깊어졌으며, 전력의 운용도 여전히 허술했다. 오스만투르크가 제국의 수도 앞에 보란 듯 전략적 요새를 두 개나 세웠지만 속수무책이었다.
비잔틴 제국이 믿은 건 테오도시우스 2세의 재위 시절에 세운 삼중 성벽뿐이었다. 촘촘한 방어벽으로 이뤄진 이 성벽은 적군의 공격으로부터 제국을 여러 번 구해냈지만, 워낙 견고하다 보니 제국은 이것만 믿고 군사력 증강에는 소홀했다. 역대 황제들도 로마 교황청과의 교리 싸움에만 매달렸다. 하지만 오스만투르크의 젊은 술탄 메메드 2세가 철저히 준비한 신무기인 우르반 대포 앞에서는 무용지물이었다.
결국 만지케르트에서 패배한 이후에도 비잔틴 제국의 리더들은 이렇다 할 위기 극복 대책을 내놓지 못했다. 백성들에게 인기가 없다고 하더라도 가용 자원을 총동원해 강력한 군대를 만들었어야 했다. 적극적으로 신무기를 개발하고 해군력을 강화하는 노력을 기울었어야 했다. 물론 어쩌면 비잔틴 제국은 위기를 예측할 필요조차 없었을지 모른다. 언제나 위기가 코앞에 들이닥쳐 있었기 때문이다. 그럼에도 불구하고 비잔틴 제국의 위기 대응 전략은 너무도 허술했다.

# 두 번째 통찰/ 위기를 경영하라: 현대 기업의 사례

기업, 개인, 그리고 국가 모두 크고 작은 위기를 겪으면서 생존한다. 위기란 어떤 의사 결정으로 인해, 그 이전과 이후가 확연하게 달라지는 절체절명의 순간을 의미한다. 위기의 순간을 통과하면서 개인과 기업과 국가는 전과 다른 상황에 처하게 된다.
기업도 언제든 위기가 닥칠 수 있음을 잘 안다. 안타까운 것은 뻔히 위기가 다가오는 것을 보고 있으면서도 위기에 진지하게 대비하지 않는 기업이 너무도 많다는 것이다. 막상 위기가 본격적으로 진행되면 그러한 기업들은 무방비로 위기에 휩쓸려버린다.
이 책은 비잔틴 제국의 허망한 대처라는 메인 스토리와 결부시켜, 위기 앞에서 상반된 의사 결정을 내림으로써 운명의 향배가 엇갈린 현대 기업들의 사례도 함께 분석해 싣고 있다. 비잔틴 제국이 그랬던 것처럼, 핵심 지역(역량)을 놓치고, 위기 전략도 부재했으며, 테오도시우스 삼중 성벽에 비견되는 과거의 관성에 의존해 변화를 거부한다거나 절호의 기회를 놓침으로써, 시장에서 도태되고 사람들의 뇌리에서 사라져간 기업들의 그림자를 반성한다. 물론 그 반대편의 자리엔 쓰나미처럼 몰려온 격변의 위기를 과감하고 슬기롭게 극복해낸 기업들이 놓여 있다.
예컨대 아날로그 필름의 맹주 코닥은 누구보다도 먼저 디지털 카메라의 등장을 알고 있었다. 실제로 디지털 카메라 시제품을 가장 먼저 만든 것도 코닥이었다. 그럼에도 불구하고, 놀랍게도 디지털 카메라가 몰고 올 파급력에 대해 코닥은 과소평가했다. 아날로그 필름이 당장 가져다주는 현금과 수익성에 안주하면서, 디지털 카메라와 아날로그 필름을 어설프게 결합시키려는 시늉만 하면서 아까운 골든타임을 허비했다. 코닥이 처한 위기의 본질은 외부가 아니라 내부에 있었다. 코닥의 주요 의사 결정자들이 취한 현실 안주적인 태도가 진정한 위기의 시작이었던 셈이다.
후지필름은 이와 정반대의 길을 걸었다. 후지필름은 자기가 가장 잘 아는 것을 토대로 강점을 강화하는 데 주력했다. 필름을 만들면서 축적된 노하우(20여만 가지의 화학 물질 성분 데이터)를 바탕으로 항노화 스킨케어 제품과 엘시디(LCD) 평판 시각 확장용 특수 필름을 개발해, 디지털 시장에서 살아남을 수 있는 신제품 출시에 성공했다. 그리고 아날로그 필름 시장을 과감히 포기하고 디지털 시장에서 당당히 살아남았다. 이를 위해 약 2조원의 자금을 썼지만, 그 투자는 더 큰 열매로 돌아왔다. 위기 극복의 전략이 어떤 내용으로 구성돼야 하는지 잘 보여주는 사례가 아닐 수 없다.
노키아는 패착의 사례에 속한다. 애플의 아이폰 임팩트로 2008년도부터 노키아는 기존 휴대폰 시장에 심각한 변화(위기)가 있음을 깨닫고 서둘러 대비에 들어갔다. 문제는 기존 피처폰(Feature phone)에 탑재된 운영 체제인 심비안(Symbian)을 애플의 스마트폰 운영 체제인 아이오에스(iOS)와 경쟁할 만한 운영 체제로 바꾸려고 한 시도였다. 설계부터 아이오에스와는 차원이 다른 심비안을 스마트폰에 맞는 운영 체제로 탈바꿈시키겠다는 노키아의 전략은 처음부터 잘못된 것이었다.
기업들의 이러한 흥망성쇠를 자세히 들여다보면, 경영자가 위기의 순간에 어떤 결정을 내렸는가에 따라 결과가 판이해진다는 사실을 알 수 있다. 기업이 위기에 처한 순간, 경영자의 위기 리더십과 위기 경영 능력이 그 진면목을 드러내기 때문이다.

장진호와 덩케르트 철수 작전에서 배우는 위기 리더십과
위기 경영의 일곱 가지 엣센스

어쩌면 위기는 리더에서 시작해 리더로 끝난다. 위기 경영에서 잊어버려서는 안 될 명제이다. 준비되지 않은 리더는 위기 상황에 처한 조직을 더욱더 혼돈과 불안에 빠뜨릴 뿐이다. 반대로 준비된 리더는 같은 상황에서 두려움과 불안감에 떠는 조직에 희망을 가져다준다.
씨넥(CINEC, Crisis initiated negative emotion contagion, 위기에서 초래된 부정 감정의 전이 현상)이 시작될 때 리더가 취할 첫 번째 방안은 명료하면서도 군더더기 없는 계획을 제시하는 것이다. 조직의 자신감은 그로부터 자연스럽게 만들어진다. 멀게는 갈리아 원정길에서 베르킨겐토릭스라는 용장을 만난 카이사르가 그랬고, 제2차 세계대전 당시 연합군이 덩케르크 해변에 고립됐을 때 처칠이 그랬다. 6.25전쟁에서는 개마고원 장진호에 발이 묶였던 미 해병 1사단과 연합군을 지휘한 올리버 스미스 장군 또한 그랬다. 이것이 위기 상황에서 조직이 씨넥으로 인해 좌초되는 것을 막는 첩경이다.
사실 위기 앞에서 대부분의 경영자 역시 심리적으로 흔들린다. 자기 연민, 공포감 등 복잡다단한 감정이 엄습하면서 냉정을 잃기도 한다. 신속하고 효과적인 의사 결정이 요구되는 위기의 순간에 오히려 우유부단한 처신으로 허둥대면서 위기 극복의 골든타임을 놓치는 경우도 빈번하다.
그래서 이 책을 마치며 필자는 제언한다. 위기 상황에 대처하는 리더들을 위한 위기 경영의 엣센스다.

첫째, 단순화의 법칙을 기억하라
둘째, 위기 경영 전략은 과감해야 한다
셋째, 위기 극복 전략은 현실적이어야 한다
넷째, 현재의 위기가 양성 위기인지를 파악하라
다섯째, 악성 위기인 경우는 기존 시장에서 탈출하는 것이 좋다
여섯째, 둠즈데이(Doomsday) 시나리오를 작성하라
일곱째, 성장이 우선인지 생존이 우선인지 분명하게 판단하라

프롤로그

#제1장 위기에 강한 경영
기업 경영의 원리｜활용과 탐색 그리고 차별화｜로마의 차별화 전략｜아드리아노플 전투｜칸나에 전투와 무엇이 다른가｜차별화를 잃은 기업｜비즈니스 모델과 가치｜위기는 반복된다

#제2장 위기는 반드시 찾아온다
구질서의 붕괴｜제국의 몰락을 자초한 만지케르트 전투｜비잔틴 제국군의 실상｜전략의 실패가 패배를 낳는다｜핵심 역량을 잃으면 모든 것이 사라진다

#제3장 위기는 내부에서 시작된다
위기의 근원｜중간 경영진의 중요성｜역사의 법칙과 시장의 현실｜가지를 우대한 오스만투르크｜유럽 문을 열어준 비잔틴 제국｜효과적인 정복지 관리

#제4장 위기에 강한 리더
메메드 2세｜역경을 딛고 일어서는 메메드 2세｜집착과 판단｜콘스탄티노플의 과거와 현실｜위기에 강한 리더, 고구려 영양왕｜씨넥을 극복한 카이사르｜구체적 계획의 승리｜씨피트에 빠진 리더 콘스탄티누스 11세

#제5장 위기는 예측되고 통제돼야 한다
두 요새가 주는 경고｜야후는 어떻게 경쟁력을 잃었나｜노키아는 왜 변화에 실패했나｜성공의 공식인가, 관성의 늪인가｜코닥과 후지필름의 차이｜쓰나미가 주는 교훈｜쓰나미에 대비하듯이｜위기 리더십

#제6장 준비된 리더와 위기 대응
준비된 첨단 신무기, 우르반 대포｜갈라타 언덕을 넘어간 전함｜총공격 그리고 함락｜위기 대응에 성공한 장진호 전투

#제7장 총체적인 위기관리
위기 예측-극복 전략-선제 대응｜위기관리 매뉴얼｜위기 경영의 일곱 가지 엣센스

에필로그
주

ㆍ 비잔틴 제국을 기업에 빗대본다면, 제국은 한때 잘 나가던 기업이었다. 하지만 제국의 리더들은 위기 상황에 제대로 대응하지 못했다. 위기에 대한 인식조차 수준 이하였다. 그리고 그나마 제국이 가지고 있던 한정된 자원도 위기 경영을 위해 적절히 활용되지 못했다. 알토란같은 자금과 시간을 테오도시우스 삼중 성벽으로 알려진 콘스탄티노플 성곽을 보수하는 데만 사용했다. 닥쳐올 위기에 대한 대비는 너무나 소홀했다.
-본문 9쪽, ‘프롤로그’ 중에서

ㆍ 시장이 불확실하고, 고객의 태도가 복잡해지고 다양해진다면, 기업이 제공하는 가치에 대한 고객의 반응 또한 추정이 어려워진다. 더욱이 위기가 닥치면 기업이 제공하는 가치에 대한 고객의 반응은 더욱더 불확실해진다. 이러한 위기 상황에서 기업이 잊지 않고 견지해야 할 것이 있다. 가치를 창출하는 활동자와 가치가 창출되는 네트워크를 더욱 치밀하게 관리하는 일이다. 기업이 고객들에게 가치를 제공하는 능력을 상실할 때, 시장 내에서 그 기업의 존재 의의는 사라져버린다. 그리고 그러한 기업은 곧 퇴출된다.
-본문 53~54쪽, ‘위기는 반복된다’ 중에서

ㆍ 기업이 위기에 처하면 대개가 외부 환경의 급격한 변화에서 그 원인을 찾곤 한다. 특히 자고 일어날 때마다 기술 혁신이 이뤄지는 요즘, 조금이라도 트렌드에 뒤쳐질 때 시장에서 경쟁력을 잃는 건 시간문제다. 코닥, 블랙베리, 노키아 등의 사례가 이 사실을 입증한다. 하지만 자세히 들여다보면, 기업의 진정한 위기는 먼 곳이 아니라 가까운 기업 내부에서 시작된다. -본문 90쪽, ‘위기의 근원’ 중에서

ㆍ 그런데 참 이상한 것이 이제까지 승승장구하던 기업일수록 이러한 위기 상황에 더욱더 허둥댄다는 점이다. 지금까지 누려왔던 성공의 달콤함에 젖어 시장의 변화를 감지하고 민첩하게 대응하는, 건강한 생존 감각이 무뎌진 탓이다. 모든 것이 빡빡하던 시절에는 팔팔하게 살아 있던 감각이지만, 오랫동안 성공에 도취되어
근거 없는 자기만족 속에서 살다보면, 그런 감각은 반드시 퇴화되거나 사라지기 마련이다. 그러다 위기 상황에 몰리게 되면, 즉흥적인 대안과 막연한 기대감만으로 어설픈 전략을 세운다. 여기서 시장이 원하는 반응이 나올 리 만무하다. -본문 100쪽, ‘위기는 내부에서 시작된다’ 중에서

ㆍ 기술 혁신이 이뤄질 때마다, 준비가 미흡한 기업들은 시장에서 사라진다. 그리고 시장질서가 재편된다. 이같이 변화와 혁신의 물결은 기업에게 늘 위기의 모습으로 다가온다. 본질상 위기란 언제 어디서 어떤 모습으로 나타날지 모른다. 기업의 위기 경영 마인드가 항상 깨어 작동하고 있어야 하는 이유이다. 이는 기업의 생존과도 직결되는 문제이기 때문이다. -본문 236쪽, ‘총체적인 위기관리’ 중에서