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이 책은 일이란 무엇인지, 최고경영자(대리인)는 무엇인지, 조직 구성원을 자산으로 이해해야 하는지 비용으로 이해해야 하는지, 갑을 논란 이전에 먼저 따져보아야 할 것은 무엇인지, 높은 전문성은 그 정도에 따라 어떤 의무를 지는지, 카리스마 리더십은 어떻게 이해해야 하는지, 기업문화를 어떻게 가져가야 하는지 그리고 자본주의를 위협하는 마르크스 경제학의 문제점은 무엇인지 등에 대해 다양한 관점을 논리적으로 다루고 있다.

건강한 조직을 위한 철학의 시간!
조직에게 ‘이성理性으로’ 말 걸기!

다양한 조직 내에서 흔히 발생하는 갈등과 딜레마에 대해 인문학적 접근을 시도한 책이다. 조직생활 및 조직경영과 관련해 제기되는 문제와 주장들을 면밀히 들여다보면 감성적 측면에 치우쳐 있거나 근거가 빈약한 경우가 의외로 많다. 따라서 약간 각도를 틀어 좀 더 이성적·합리적으로 따져보면 대다수가 납득하고 수긍할 수 있는 부분이 많다. 즉 이성적 접근을 통해 조직에서 발생하는 여러 갈등을 상당 부분 해소할 수 있을 뿐만 아니라, 갈등 요인을 미연에 제거할 수 있는 여지도 있다. 조직에 대한 이성적 사고를 모색하는 책 《회사에 대한 오해와 착각을 깨는 인문학적 생각들》은 한마디로 ‘조직과 조직 구성원 간의 갈등해결 솔루션’이라 할 수 있다.
직장생활을 하다 보면 불현듯 ‘내가 지금 뭘 하고 있는 거지?’ ‘이 일이 맞는 건가?’ 하는 생각이 들 때가 있다. 소위 전문가들이 말하는 ‘좋아하는 일을 찾아라’ ‘현재 하고 있는 일을 피할 수 없다면 즐겨라’는 주장이 그럴듯하게 들리면서도 ‘과연 현실성 있는 말인가?’ 하는 의구심이 든다. 회사 혹은 경영자 입장이라고 해서 마냥 편안하지는 않다. ‘내가 잘하고 있는 건가?’ ‘이것이 올바른 처사인가?’ 하는 생각이 불쑥불쑥 머릿속을 헤집는다. 그래서 필요한 것이 이 책이 말하는 ‘철학’이고 좀 더 범위를 좁혀보자면, ‘종업원 윤리’와 ‘기업 윤리’이다.

회사와 직원 서로에게 득이 되는 길을 찾아보자!
이 책은 일이란 무엇인지, 최고경영자(대리인)는 무엇인지, 조직 구성원을 자산으로 이해해야 하는지 비용으로 이해해야 하는지, 갑을 논란 이전에 먼저 따져보아야 할 것은 무엇인지, 높은 전문성은 그 정도에 따라 어떤 의무를 지는지, 카리스마 리더십은 어떻게 이해해야 하는지, 기업문화를 어떻게 가져가야 하는지 그리고 자본주의를 위협하는 마르크스 경제학의 문제점은 무엇인지 등에 대해 다양한 관점을 논리적으로 다루고 있다.
아무리 감정 없는 조직을 상대한다고 해도, 그 구성원인 우리는 인간이기에 감정적 측면을 완전히 배제할 수도 없으며 또 그래서도 안 된다. 다만 감정이나 감성에 너무 치우쳐 이성이 실종되거나 간과되는 측면은 분명 문제라 할 수 있다. 회사는 회사대로 직원은 직원대로 각자의 입장에서 서로의 감정적·일방적 주장만 되풀이 할 게 아니라, 인정할 부분은 깨끗이 인정하고 요구할 사안은 명확한 근거 하에 요구하는 식의 이성적 소통이 이뤄진다면, 조직 관련 갈등이 꽤 줄어들 것이고 결국 서로에게 득이 되는 더 나은 길을 찾을 수 있을 것이다.

* 책속으로 추가 *

책을 쓸 때마다 고비가 있다. 이번에는 ‘《자본론》 비판’ 꼭지가 그랬다. 마르크스의 《자본론》을 처음 읽었을 때 ‘잉여가치론’ 내용 부분에서 언뜻 머리에 걸리는 것이 있었다. 무엇인가 엇박자가 나는 느낌이 있는데 느낌만 있을 뿐 그것이 무엇인지 딱히 개념적으로 잡히지 않았다. 그 뒤 시간이 지나면서 그것이 혹시 ‘순환논리의 모순’ 때문이 아닐까 하고 막연하게 생각하게 되었다. 그리고 그후 틈이 날 때마다 ‘순환논리의 모순’ 실마리를 찾기 위해 이리저리 궁리를 해보았다. 그러나 역부족이고 태부족이었다. …그리고 이번에 책을 쓴다는 명분으로 스스로를 옥죄어 오랜 시간 궁구에 들어갔다. 그러면서 조금씩 실마리가 잡히기 시작했다. 그리고 결정적으로 ‘필요노동시간’이라는 것이 현실에서 존재할 수 없다는 논리적 근거까지 확보하게 되었다. 오랫동안 어렴풋한 감으로만 머릿속을 뱅뱅 돌았던 ‘순환논리의 모순’이 머릿속을 벗어나 글로, 논리로 우화(羽化)되는 순간이었다. -pp. 331-332

들어가는 글

01 일은 고통이다
_ 일에 대한 ‘감성적’ 접근의 함정
02 사람은 자산인가 비용인가
_ 인재의 탄생
03 갑을 패러다임은 없다, 범법이 있을 뿐이다
_ 갑을 논란에 가려진 범죄 행위
04 대리인 문제와 대리인 딜레마
_ 인간의 이기심을 시험하는 무대
05 왜 윤리경영인가?
_ 오랫동안 안정적으로 걷기 위한 조건
06 윤리경영을 어떻게 할 것인가?
_ 공허하지만 미룰 수는 없는 질문
07 공유가치창출 개념 비판
_ 특별히 새로울 것 없는 상식적인 개념
08 전문성은 윤리 의무를 포함한다
_ 우리가 전문가에게 구매하는 것들
09 노예제냐 자유 고용제냐
_ 현대인들의 행위와 사고에 대하여
10 카리스마 유감
_ 감성에 호소하는 리더십의 문제
11 느슨한 계약과 타이트한 계약
_ 회사와 사원 양측의 일관된 입장이 중요하다
12 종업원 윤리와 기업 윤리
_ 조직관련 갈등 해결을 위한 네 가지 이슈
13 법인法人 존재는 정당한가
_ 법인의 권리와 의무에 대하여
14 마르크스 《자본론》에 대한 비판
_ ‘공정한 임금은 존재하는가?’를 중심으로
《자본론》에서 찾은 몇 가지 오류

맺는 글

따라서 조직 구성원들이 이성적·합리적이라면 직장에서 존경 욕구, 자아실현 욕구와 같은 높은 차원의 욕구는 자신들의 입장에서 처음부터 기대하지 않는 것이 맞고 또 그렇게 하는 것이 직장생활의 만족도를 높이는 방법이기도 하다. 직장이라는 수단을 통해 생리적 욕구와 안전 욕구 정도를 해결할 수 있다면 그것은 지불한 ‘노동’이라는 ‘고통’의 대가로서 괜찮은 ‘쾌락’이고, 소속 욕구까지 충분히 충족시킬 수 있다면 이때부터는 그것을 자신에게 행운이자 덤으로 인식하는 것이 합리적이고 도 바람직하다. 물론 이것은 어디까지나 종업원의 입장에서 그렇다는 것이다. -p. 30

동양의 고전 《대학》에서는 ‘초나라에서는 다른 것을 보배 삼지 않는다. 오직 선인을 보배로 삼을 뿐이다’라고 말하고 있다. 국가 경영에 있어 인재보다 중요한 요소는 없다는 이야기다. 국가에 있어서나 기업에 있어서나, 옛날이나 오늘날에 있어서나 조직 경영의 핵심은 사람이다. 혼자서 모든 것을 다 할 수 없는 이상 사람을 쓸 수밖에 없고, 조직의 유지 및 성장·발전은 결국 조직 구성원의 손에 달려 있기 때문이다. 더구나 오늘날과 같이 정신노동이 노동의 주를 이루는 시대에 인재의 중요성은 더욱 더 높아질 수밖에 없다. 그리고 그 인재는 그냥 만들어지지 않는다. 좋은 인재 선발과 함께 꾸준한 교육·훈련을 통해 만들어진다. 그 결과 기업이 성장하고 사람도 함께 성장한다. -p. 51

분명한 ‘범죄’를 ‘갑을 문제’ 또는 ‘갑질’로 표현하게 되면 문제의 본질이 흐려지고 사건의 심각성이 완화되어 전달되기 쉽다. 문제의 본질이 흐려진다는 것은 위법적 의도나 행위에 의해 발생한 사건을 갑과 을이라는 영향력의 차이, 지위의 차이, 부의 차이와 같은 ‘우열’의 본질 문제로 왜곡 인식시키기 쉽다는 것이다. 우열, 갑을을 사건의 원인으로 인식하면 사람들은 ‘갑을 관계’라는 상황 자체를 문제로 여기기 쉽다. 강한 자는 다 악이라는 식이 된다. 그리고 해결책 역시 이 논리의 연장선으로 갑을관계의 해소를 생각하게 된다. 갑을관계의 해소는 무엇인가. 다름 아니다. 궁극적으로는 차이를 없애는 것이다. 똑같은 영향력, 똑같은 지위, 똑같은 부를 당사자가 갖게 하는 것이다. 현실적으로 가능한가? 가능하지 않다. 자본주의에서만 가능하지 않은 것이 아니다. 사적 재산을 부정하는 공산사회라 할지라도 재산 이외의 지위, 영향력, 지적 수준 등 다른 모든 요소에서의 사람 간 차이를 완전히 없앨 수는 없다. 설령 없앨 수 있다 하더라도 없애서는 안 된다. -p. 63

장자는 ‘사람이 땅에 발을 직접 딛는 데는 큰 지면을 필요로 하지 않는다. 그러나 직접 딛지 않는 다른 지면들을 의지하기 때문에 사람들은 비로소 편안하게 걸어 다닐 수 있다’라고 말하고 있다. 발바닥이 땅에 직접 닿는 부분은 기업의 준법 영역이다. 직접 닿지는 않지만 발을 딛는 데 의지가 되는 주변 지면은 윤리 영역이다. 준법 영역은 지키지 않으면 기업 자체가 존재할 수 없는, 즉 지면을 딛지 않으면 걸을 수가 없는 영역이다. 윤리 영역은 지키지 않아도 기업 자체가 존재할 수 있는, 즉 걸을 때 반드시 발바닥에 닿는 부분은 아니다. 그런데 기업조직은 어릿광대가 아니다. 비틀거리며 아찔하게 걸을 수는 없다. 가능하다면 오랫동안 안전하게 걸을 수 있어야 한다. 발바닥에 닿는 부분은 아니지만, 법적 의무는 아니지만 오랫동안 안전하게 걸을 수 있도록 자발적으로 주변 지면을 확보해야 한다. 자발적으로 윤리경영을 선택해야 한다. -p. 113

의료 서비스를 구매하는 것은 시장에서 고구마를 사거나 음주 후 대리운전 서비스를 구입하는 경우와 크게 다른 점이 있다. 고구마라는 재화와 대리운전이라는 서비스 상품은 구매자 입장에서 그 품질의 상태를 쉽게 분별할 수 있지만, 의료 서비스라는 상품은 일반인 입장에서 그 품질 상태를 확인하기가 매우 어렵다는 것이다. 고구마와 대리운전은 일반적인 상식만 가지고도 품질이 좋다 나쁘다를 바로 판단할 수 있지만, 의료라는 서비스 상품은 오랫동안의 지식 및 경험 축적에 의한 고도의 전문성이 있어야 비로소 그 품질에 대한 판단이 가능하기 때문이다. 그렇다면 일반 사람들은 의료 서비스를 받을 때 그 품질 확인 문제에 대해 어떻게 대처하고 있을까. -p. 151