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단기간에 위기를 극복하고 세계를 제패한 토요타자동차는 과연 무엇이 다른 것이었을까?『토요티즘』은 그에 대한 명쾌하고 깊이 있는 통찰적 해석을 담은 책이다. 토요티즘의 패러다임이 글로벌 경쟁 속에서 위기를 겪고 있는 우리 기업에게 시사하는 바가 크다는 점을 강조한다. 세계 최장시간의 노동시간에도 불구하고 업무효율성과 생산성이 현저히 낮은 우리나라 기업들은, 경영자든 말단사원이든 각 개인들이 맡은 ‘일’에 대한 패러다임을 바꾸지 않으면 경쟁 환경에서 살아남을 수 없다는 것. 토요타의 일에 대한 철학, 경영 정신과 기업문화, 그리고 독창적 업무방식이 우리 기업의 문제를 해결해주는 실마리가 될 수 있음을 보여준다.

구글, 자라, 테슬라, 알리바바, 토요타의 공통점은?
토요티즘의 패러다임으로 일하고 있다!

지난 연말 일본의 세계적인 전자업체 도시바와 샤프가 대대적인 구조조정 계획을 발표했다. 소니, 마쓰시타, NEC 등 세계를 호령하던 일본 기업들의 추락과 달리 사상 최대의 위기를 극복하고 세계적 기업으로 재도약한 일본 기업이 있다. 잘 알려진 바와 같이 토요타자동차다. 다른 일본 기업들처럼 나락으로 떨어질 것이라는 예상을 깨고, 단기간에 위기를 극복하고 세계를 제패한 토요타자동차는 과연 무엇이 다른 것이었을까? 그에 대한 명쾌하고 깊이 있는 통찰적 해석을 담은 책, 《토요티즘》이 출간되어 화제다.

토요티즘(toyotism)이란?
지난 100년을 풍미했던 ‘포디즘’을 대체하는 개념으로, 토요타의 일과 경영에 대한 철학, 일하는 방식과 업무구조, 기업문화 등을 지금 시대에 필요한 보편적 가치이자 패러다임으로 보는 사고체계를 말한다. “고객이 원하는 것을, 고객이 원하는 때에, 고객이 원하는 만큼 공급한다”는 토요타의 핵심 철학은, 미국의 린(lean) 방식, 독일의 인더스트리 4.0, 공유경제로 표방되는 자원주의(resourcism)로 진화하며, 전세계 수많은 기업의 선진화와 사회 발전에 기여함으로써 변화된 시대적 과제를 해결하는 도구로 활용되고 있다.

√ 토요티즘, 일을 바라보는 시각, 일하는 방식, 그리고 일 자체가 다르다
이 책은, 10여 년 전, 우리 서점가에 넘쳐났던 토요타생산방식(TPS)에 관한 책이 아니다. 토요타 배우기 광풍이 불던 당시 너도나도 TPS를 벤치마킹하고, 우리 기업의 실정에 맞게 변형해가면서 눈에 띄는 성과를 올렸던 기억이, 지난 2009년 토요타 리콜 사태를 기점으로 빠르게 잊혀졌다.
이후 토요타자동차는 다시 세계 1위의 자동차회사라는 영광을 되찾았지만, 우리 기업들은 이제 더 이상 토요타를 배우려하지 않는다. 대신 애플, 구글, 아마존, 페이스북, 알리바바, 자라, 스타벅스 등의 다른 글로벌 기업이나 린 컴퍼니에 관심을 집중하는 모습이다. 이유는 여러 가지가 있겠지만, 대체로 ‘토요타자동차의 재도약은 우리도 이미 잘 알고 있는 TPS라는 독창적 생산방식 때문이다’라고 단정 짓기 때문은 아닐까? 저자는 이 부분에서 책을 쓰는 당위를 언급한다. 저자는 토요타자동차의 부활은 TPS라는 하드웨어 때문이라기보다, ‘토요티즘(toyotism)’이라는 소프트웨어 때문임을 강조한다.
저자가 말하는 토요티즘은, 변화된 기업 환경에서 살아남기 위해 유용한 도구 같은 것으로서, ‘일’을 바라보는 시각부터 일하는 방식, 그리고 일 자체가 새로운 패러다임을 말한다. 즉, 현재 토요타가 보여주는 놀라운 성과 이면에는, 그들이 하는 일에 대한 철학과 정신, 효율화된 업무방식, 그리고 기업문화 같은 소프트웨어적인 도구가 밑바탕이 되었다는 것이다. 그런데 이 토요티즘은 고정된 하나의 원칙이나 이념 같은 것은 아니어서 충분히 상황에 맞게 변형 가능하며, 대표적으로 구글과 테슬라, 자라, 알리바바와 같은 기업들의 일하는 방식이 토요티즘의 패러다임에서 비롯된 것이라고 말한다.

√ 토요티즘, 린(lean), 인더스트리 4.0, 자원주의의 뿌리가 되다
저자는 ‘토요티즘’이라는 용어를 쓴 이유에 대해 다음과 같이 말한다.
“지난 100년 동안 기업 경영의 패러다임을 지배해온 포디즘(fordism)이 더 이상 현재 기업 환경에 적합하지 않는 패러다임으로 전락했다. 포디즘은, 수요보다 공급이 부족해 만든 것을 팔기만 해도 기업에 이익이 되던 때에 적합한 패러다임이었다. 하지만 지금은 공급이 수요보다 훨씬 많아 만든다고 다 팔리는 것이 아니기 때문에, 경영자도 직원들도 팔리지 않으면 이익을 창출할 방법이 없는 시대가 되었다. 이런 과도기를 살아가는 기업들은, 새로운 시대적 과제를 해결할 수 있는 새로운 패러다임이 필요하며, ‘토요타자동차’가 보여주는 일에 대한 철학, 기업문화, 업무방식, 즉 토요티즘(toyotism)이 새로운 기업 경영 패러다임으로 적합하다고 생각한다. 다만, 포드자동차와 포디즘이 동일한 대상이 아니듯, 토요타자동차와 토요티즘도, 처음에는 동일체로 시작되었지만, 이후에는 동일한 대상이 아니라는 점을 강조하고 싶다.”
실제로 일본 기업이 미국 기업을 누르고 세계를 호령하던 1990년대부터 토요타를 집중적으로 연구했던 미국과 호주의 전문가들은, 토요타의 일하는 방식을 서구의 기업들에게 도입할 수 있다고 결론 내렸다. 린(lean, 날씬한, 군살이 없는)이라는 용어는 그 과정에서 생겨나 이후 서구의 선진 기업으로 널리 퍼졌다. 토요티즘의 패러다임이 린으로 꽃핀 것이다. 또한 최근의 독일발 ‘인더스트리 4.0’이나 공유경제 및 협업으로 대표되는 ‘자원주의(Resourcism)’도 근원적으로는 토요티즘의 패러다임에 바탕을 두고 있음을 통찰력 있게 보여주고 있다.

√ 국내 최고의 토요타 전문가가 우리 기업에게 전하는 깊이 있고 적확한 통찰
이 책을 쓴 임해성 대표(글로벌비지니스컨설팅)는 지난 20년간 토요타를 연구하고 벤치마킹해온 소위 ‘토요타 통’이다. 삼성, LG 등 국내 주요 대기업뿐만 아니라 자동차업계, 자동차부품업계, 통신업계, 무역업계, 전기전자업계 등 수많은 국내의 중견 및 중소기업의 토요타 관련 벤치마킹과 컨설팅을 진행해왔다. 저자는 토요타 벤치마킹의 선두에 서서 우리 기업들의 선진화를 위해 본연의 역할을 수행해왔지만, 정작 우리 기업들은 토요타생산방식(TPS)만을 배울 뿐, 그 본질인 토요티즘의 가치를 들여다보려하지 않는 것을 깨닫게 된다.
저자는 토요티즘의 패러다임이 글로벌 경쟁 속에서 위기를 겪고 있는 우리 기업에게 시사하는 바가 크다는 점을 강조한다. 세계 최장시간의 노동시간에도 불구하고 업무효율성과 생산성이 현저히 낮은 우리나라 기업들은, 경영자든 말단사원이든 각 개인들이 맡은 ‘일’에 대한 패러다임을 바꾸지 않으면 경쟁 환경에서 살아남을 수 없다. 토요타의 일에 대한 철학, 경영 정신과 기업문화, 그리고 독창적 업무방식이 우리 기업의 문제를 해결해주는 실마리가 될 수 있음을 보여준다.

* 책속으로 추가
결론부터 쉽게 말하자면, 회복의 문제가 많으면 많을수록 향상 의 문제에 대한 PDCA가 엉망이 된다. 실력이 없을수록 목표 달성 이 어려운 것과 마찬가지이다. 그런데 대다수 기업에서 내세우는 개선이나 혁신 활동은, 그것도 토요타나 GE에서 배운 것이기는 하 지만, ‘마른 수건도 짠다’거나 높은 ‘도전 목표(Stretch Goal)을 세워야 한다’는 생각에, 겉보기에만 아주 훌륭한 목표와 계획을 수립하 는 경우가 대부분이다. 그러나 “잘못 설계된 것을 제대로 전달하려 는 노력이야말로 가장 큰 낭비”라는 피터 드러커의 말은 그러한 기업에 대한 관찰의 결과, 즉 실패의 연속이다.
변화에 성공하고자 한다면, 유지 존속하고자 한다면, 현재의 상태를 제대로 이해하는 것이 매우 중요하다. 더 멀리, 더 높이 뛰기 위해서 우리가 놓치고 있는 회복의 문제가 무엇인지, 현재 어느 정 도의 실력을 가지고 있는지부터 ‘Check’하는 것이 그 출발선이다. 그런 가운데 발견된 회복의 문제에 해당하는 표준류의 ‘정비’와 ‘준수’를 위한 행동은 생각할 것도 없이 ‘즉실천(Act!)하라’는 것이다. - p93. Chapter 6. 문제를 드러나게 하는 토요티즘의 철학

결국 경영이나 관리, 나아가 우리가 하는 일이란 이상정보를 포함한 안정적인 인풋(매체 혹은 사람)으로, 동일한 결과(이상정보의 전사)를, 반복적으로 얻기 위한 행위라고 이해하면 되는 것이다. 흔히들 측정할 수 없는 것은 경영하거나 관리할 수 없다고 이야기하지만, 우리가 하는 일은 그 측정을 통해 인과관계를 확인하는 과학이라고 할 수 있다. 혹은 그러한 과학이어야 한다.
따라서 시스템 자체가 목적과 목표 달성을 위한 유기체라고 정의하면서도, 수많은 조직에서 시스템적으로 일하자는 구호가 존재하는 것은, 시스템적으로 일한다는 것에 대한 올바른 정의와 그 구현방법을 알지 못하기 때문이다.
반면, 내가 이 책에서 주요 소재로 삼은 토요타자동차에서 일하는 사람들은 그들이 일하는 방식에 있어서 항상 ‘시스템’ 구축을 염두에 두고 있다고 할 수 있다. 이때의 시스템은 전산화를 의미하지 않는다. 그러나 정보통신기술(ICT, Information Communication Technology)이 발달한 오늘날에 전산화를 배제해야 한다는 말 또한 아니다. 그렇다면, 토요타의 사람들은 이 시스템, 안정적인 인풋으로 동일한 결과가 반복적으로 나오는 구조를 만들기 위해서 어떤 요소를 활용하고 있는 것일까? - p117~118. Chapter 8. 토요티즘, 시스템적으로 일한다

사실 토요타의 주사제도에 가장 먼저 주목한 것은 미국인들이었다. 1983년에 토요타자동차와 제너럴모터스(GM)는 합병회사 누미 (NUMMI, New United Motor Manufacturing Inc.)를 설립하였고, 많은 미국인들이 토요타를 방문했다. 1970년대 이후로 제조 경쟁력 측면에서 일본에 역전을 허용한 미국은 토요타의 본질을 보고 배울 기회를 얻은 것이었다. 그들이 미국으로 돌아간 후 주사제도는 실리콘밸리에 전달되었고, 주사제도에 금융이 결합하여 에코시스템 이 완성되었다. 대표적 사례로 스티브 잡스가 개발의 중심으로서 주사의 역할을 담당한 것이 바로 ‘아이폰(iPhone)’이기도 하다. 이러한 조직운영과 프로세스는 ‘린 개발 프로세스’로 정리되어 전세계 200개 이상의 기업에서 도입해 운영되고 있다.
- p.155~156. Chapter 10. 애플과 구글, 토요타의 기능횡단 조직을 모방하다

이것은 꽤 깊은 인식인데, 많은 기업에서는 문제 자체를 금기시한다. 문제가 있다는 사실 자체를 질책하면, 누구나 문제를 숨기려고 한다. 이래서는 문제의 가시화가 어렵고, 해결은 더더욱 어려워진다. 관리자나 경영자가 미처 눈길을 주지 못하는 곳에서, 가장 관리가 약한 곳에서, 용암이 터지듯 문제가 터진다. 그러면 관리자나 경영자는 콘트롤이 부족했기 때문에 그런 문제가 터진 것이라 생각해 관리통제를 더욱 강화한다. 악순환이 시작되는 것이다.
반면 토요타는 문제가 있는 것을 당연하게 생각한다. 문제가 없다면 관리자가 존재할 이유가 없다. 매일 정상이 유지되는 사업장에는 오퍼레이터와 사장만 있으면 된다. 그러나 그런 기업은 있을 수 없다. 바로 그렇기 때문에 관리자라는 직업과 직위가 탄생한 것이다. 이것이 그들의 존재 이유다. 문제는 발생하는 것이 당연하다. 그래서 문제를 뭐라고 하는 것이 아니라, 문제를 해결하지 않는 것을 뭐라고 해야 한다는 당위를 토요타의 경영자들은 가지고 있다.
- p.162. Chapter 11. 문제를 해결함과 동시에 인재도 육성한다

테슬라가 전기자동차 보급을 늘리기 위해 세계 전역에 576개소의 슈퍼차저 스테이션(supercharger station)과 3,321개 슈퍼차저 시스템을 구축한 모습이다.(2015년 12월 현재) 멋지지 않은가? 멋지다.
자동차회사와 전기회사 간 사업의 차이라고만 보지 말아야 한다. 석유자원은 매장지가 국소적이고 매장량도 좁은 지역에 몰려있기 때문에, 거대한 플랜트나 발전소를 지어서 중앙집권적으로 생산하고 배분하는 것이 효율적이었다.
그러나 생각해보라. 태양광은 이 지구상 어디에나 있다. 굳이 사막으로 들어가서 발전소를 세우고, 송전을 하고, 배전을 할 필요가 어디에 있는가? 공급자 중심의 포디즘 시대는 갔다. 이제는 고객이 필요로 하는 것을, 필요로 하는 때에, 필요로 하는 만큼만 만들거나 공급하면 되는 토요티즘의 시대이다. 에너지를 필요로 하는 사람들이 사막에 있는가. 아니다. 도시에 있다. 그들이 있는 곳에, 어디나 지천으로 있는 태양광발전 시설을 필요한 용량만큼만 운영하면 되는 것이 아닌가. 그렇기 때문에 테슬라는 최소한의 비용으로 필요한 만큼의 충전소에서 ‘평생 무료충전’을 내세울 수 있었던 것이다. 테슬라만한 린 컴퍼니가 또 있을까! - p.209~210. Chapter 16. 미래 자동차를 위한 동반자, 테슬라와 토요타

이제 살을 발라내고 그래서 인더스트리 4.0이 무엇을 목적으로 하는가라는 뼈대만 남겨보기로 하자. 결국 그것을 한마디로 하면, 공장에 자율신경을 부여하여 고장 및 불량의 문제를 해결하고, 고객의 다양한 니즈를 충족하는 유연한 생산계획, 생산, 배송을 실현하자는 것이다. 이것이 목적이다. 그 수단은 ICT와 지능형 로봇과 같이 최근에 급성장한 기술이다.
그렇다. 인더스트리 4.0은 토요티즘의 핵심콘셉트인 자동화(自?化, Autonomation)와 JIT(Just In Time, 고객이 필요로 하는 것을, 필요로 하는 때에, 필요한 만큼만 생산하고 운반하는 방식)를 말하고 있는 것이다.
그리고 실제로 인더스트리 4.0을 기획한 이들은 토요타가 개발하고 운영한 V-COMM과 COMPASS로 명명된 디지털공장 시스템을 벤치마킹하였다. 결국 인더스트리 4.0은 토요타와 토요타 배우기에 열성인 보잉을 거쳐 독일에서 싹이 튼 것이라고 할 수 있다. V-COMM(Visual & Virtual Communication)은 설계단계의 도면에서 3D 데이터를 작성하여 간섭, 작업성 등을 검토함으로써 개발에서 생산준비까지의 기간을 단축하고, 생산성과 품질을 향상시키기 위한 시스템이다. 1996년에 개발, 적용되었다. 또 공정편성지원시스템(COMPASS, Comprehensive Process Planning Assembly Simulation System)은 작업요소마다의 시간이나 부위 등을 데이터베이스화해 모델 체인지 등에 의한 공정 변경이 있을 때에, 작업자간 작업시간의 밸런스나 최단 보행거리 등을 검증하는 시스템으로 이미 2002년에 개발, 적용한 것이다.
- p.225~226. Chapter 18. 독일에서 싹튼 토요티즘, 인더스트리 4.0

그렇다면 우리 시대의 시대적 과제는 무엇일까? 특히 기업이 해결해야 할 과제는 무엇일까? 그것은, ‘21세기의 기업 활동은 모두 JIT 게임’이라는 한마디로 정리할 수 있을 것 같다. 고객이 원하는 것을, 고객이 원하는 때에, 고객이 원하는 만큼 재화나 서비스를 공급하는 것이다. 그런 관점에서 보면, 아마존이든, 델이든, 샤오미나 자라나 텐센트, 구글, 알리바바 등을 포함해 지구상에 존재하는 모든 기업들이, 그들이 목표하는 비즈니스 성격에 따라 그 방식이나 기법은 서로 다를지라도, 결국 같은 깃발을 향해 나아가고 있다는 것을 알 수 있다.
공급자가 만들고 싶은 것 혹은 만든 것을, 공급자가 원하는 때에, 공급자가 원하는 만큼 판매하겠다는 포디즘의 막내는 이제 애플 하나로 족하다. 사실, 애플이야말로 본인들이 언제까지나 ‘온리원’의 자리에 있을 수 있다고 착각하는 포디즘의 살아 있는 화석이다. 소품종 대량생산으로, 자신들이 원하는 가격과 시점에 출시하고, 원성이 자자한 AS정책을 밀어붙이는 독불장군의 시대는 갔다. 그러나 아직 멸종하지는 않았다. 애플과 같은 기업의 존재가 그래서 사람들을 혼란스럽게 만든다. - p.232. Chapter 19. 21세기 성공 기업들이 찾은 새로운 시대의 과제

OECD 회원국 가운데 가장 긴 노동시간(인풋)에도 불구하고 가장 낮은 노동생산성(아웃풋)을 보인다는 것은 한국 기업의 경영이 총체적으로 실패하고 있다는 가장 강력한 시그널이다. 그럼에도 불구하고 더 많은 인풋을 통해 성공하고 있는 기업들이 아직 멸종하지 않았기 때문에 ‘충분히 더 많이 일하지 않고, 충분히 더 많이 만들지 않았기 때문’이라고 생각하는 경영자가 많다. 그러다 1950년에 토요타는 망했었다. 인적자원을 ‘낭비’하는 것에도 경영이 주목해야 하는 이유다.
물적자원에 대한 의존도와 물리적 제약을 알리는 신호가 점점 커지는 가운데, 기업 활동에서 인적자원에 대한 의존도는 점점 더 커질 수밖에 없다. 이상정보를 창출하고 전사하는 행위의 주체는 인간이어야 한다. 그럼에도 불구하고 ICT와 지능형 로봇의 발달은 많은 직업을 사라지게 할 것이고, 많은 산업을 사라지게 할 것이다. 많은 일자리가 사라질 것이다. 지금까지 그래왔듯이 산업의 고도화에 따라 새로운 일자리가 또한 탄생할 것이다. 아니, 그보다는 새로운 일의 방식이 탄생할 것이다. - p.241. Outro

이경환(산업경영공학박사, 삼성전자)
저자는 20여 년 동안 생산 혁신의 현장에서 혁신의 아이콘인 ‘토요티즘(Toyotism)’을 경험하면서 수많은 질문을 던졌다. “과연, 일이란 무엇인가?” 일을 하는 방식과 방법의 차이에서 오는 다름의 미학, 토요타 외 글로벌 기업과의 흥미진진한 비교를 통한 획기적이고 파격적인 혁신의 화두를 던진다. 오늘날 수많은 기업의 경쟁력과 생존력을 위해 그는 오늘도 혁신의 불꽃을 피워나가고 있다.

박찬정(GS건설 상무)
요즘 경제계의 최대 화두는 지속가능경영(Corporate Sustainability Management)이다. (중략)
신간 《토요티즘》은, 패러다임 변화를 이해하고, 일을 바라보는 시각을 바꾸고, 일을 하는 방식을 바꾸며, 일 자체를 바꾸는 방법을 제시하고 있다. 그래서 이 책은 치열한 글로벌 경쟁에서 살아남기 위한 조직에게 인사이트와 해결책을 충분히 제공해줄 것이라 생각된다.

이대식(다이토 일렉트론㈜ 한국지사장)
‘토요티즘’에 대해 논할 수 있는, 논할 만한 자격이 있는 사람이 제대로 쓴 책으로 그 깊은 가치를 많은 독자와 공유하고 싶다. 저자는, 20년간 토요타와 함께 한 전문 컨설턴트로서, 현장과 이론의 균형 잡힌 깊은 지식과 경험을 바탕으로 많은 기업인들의 경영철학에 영감을 주었다. 2010년 사상 유래가 없는 리콜 사태로 최대 위기를 맞고, 통렬한 반성과 함께 기본으로 돌아간 토요타가 5년만에 왕의 귀환을 알렸다. 수많은 기업의 영존(永存)에 지나칠 수 없는 이정표를 제시하는 놀라운 힘 《토요티즘》. 위기의 시기에 반드시 읽어야 할 경영필독서로 추천하고자 한다.

이수욱(씬터온 대표)
이 책은 일, 사람, 이익, 시스템, 관리, 경영 등 우리가 익숙하게 생각했던 개념들을 새로운 시각으로 해석하여 낯설게 정의 내리고, 촘촘하게 연관된 아이디어로 확장해나감으로써, 독자로 하여금 실행을 위한 생각의 물꼬가 트이게 해주는 저자 특유의 글쓰기가 돋보이는 역작이다. 이 책을 통해 독자들은 국내 최고의 토요타 경영 컨설턴트인 저자로부터 ‘토요티즘’에 입각한 경영철학과 20년간 잘 벼리어진 그의 통찰을 배울 수 있는 좋은 기회가 될 것이다.

Prologue _ 토요티즘, ‘바라봄’을 통해 얻은 ‘바로 봄’의 지혜
Intro _ 토요티즘은 위기의 시대에 더욱 절실한 적자생존의 원리

PART 1. 토요티즘, 일을 바라보는 시각이 다르다
Chapter 1. 일본의 실패, 토요타의 성공
미국식 벚꽃경영 vs 토요타식 무궁화경영
사람을 이익의 원천으로 인식하는 토요티즘
지식을 일로 바꾸지 못한 다른 일본 기업들의 몰락
Chapter 2. 패러다임의 변화와 세상물정의 이해
패러다임이란 무엇인가?
노동에서 과업으로, 과업에서 일로
Chapter 3. 토요티즘, 일에 관한 새로운 통찰
모든 산업은 이상정보의 창출과 전사 과정이다
일을 바라보는 관점에서 나타난 포디즘과 토요티즘의 차이
이상정보의 전사보다 창출이 더 큰 이익이 된다
일을 바라보는 새로운 관점, 인풋 중심에서 아웃풋 중심으로
Chapter 4. 창조적 노동과 전사적 노동, 가치 업무와 부가가치 업무의 이해
토요타방식에서 나타나는 가치 업무와 부가가치 업무의 극대화
고객으로부터 시작되는 정보의 우위를 최초로 인정한 토요타
Chapter 5. 매니지먼트, 관리와 경영의 이해
이상정보를 통해 본 기업의 생존부등식
일의 양면성, 유지하면서 동시에 바꿔야 한다
토요티즘에서의 일이란 유지와 개선의 연속
Chapter 6. 문제를 드러나게 하는 토요티즘의 철학
기존 PDCA 사이클에서의 문제점
가시화를 위해 C부터 시작하는 토요타
이상대응 관리로 문제해결에 집중하는 토요타

PART 2. 토요티즘, 일을 하는 방식이 다르다
Chapter 7. 토요티즘의 일하는 방식은 애자일과 린이다
협업방식의 변화에 따른 패러다임의 변화
애자일과 린으로 대변되는 토요티즘
Chapter 8. 토요티즘, 시스템적으로 일한다
시스템은 유기체이다
시스템적으로 일한다는 것은 무엇인가?
시스템을 구축하기 위한 4요소
토요타식 시스템 업무의 시작, 자동화(自?化)
시스템의 4요소와 토요타의 자동화
Chapter 9. 시스템의 성패는 가시화에 달려 있다
문제를 드러내기만 해도 많은 것들이 해결된다
사람이 아닌 매니지먼트의 문제이므로 시스템이 필요하다
Chapter 10. 애플과 구글이 토요타의 기능횡단 조직을 모방하다
토요타를 다시 일으켜 세운 오베야방식
토요타의 혁신적 팀플레이, 주사제도
토요타의 일하는 방식, 횡적연계 중심 프로젝트형 업무
미국 기업들이 토요타의 횡적연계 시스템을 벤치마킹하다
Chapter 11. 문제를 해결함과 동시에 인재도 육성한다
문제해결에 집중하는 토요타방식
문제해결과 반성을 통해 인재로 성장하는 문화
3현주의를 통한 문제해결과 인재양성
Chapter 12. 최대의 효율화를 위한 토요타의 A3문화
문제해결을 위한 업무개선 기법으로서의 A3보고서
A3보고서 작성법 8단계
Chapter 13. 사후에 대책을 세우지 말고, 미연에 방지하라
문제를 앞단에서 해결하는 프론트로딩과 수직양산
개발단계의 미연 방지 기법 GD3
창조적 미연 방지 기법 DRBFM
Chapter 14. 토요타의 새로운 가치관, TNGA
토요티즘을 실행하는 새로운 플랫폼, TNGA
토요티즘은 역발상이 아닌 변화된 시대의 상식

PART 3. 토요티즘, 일 자체가 바뀐다
Chapter 15. 적시생산 시스템(JIT)이 가져온 혁명
미국 자동차산업을 앞지른 토요타의 JIT 생산방식
토요타방식을 벤치마킹한 린 컴퍼니들의 등장
Chapter 16. 미래의 자동차를 위한 동반자, 테슬라와 토요타
구글의 이반파 태양광발전소 vs 테슬라의 슈퍼차저 스테이션
JIT를 실천하는 린 컴퍼니, 테슬라
Chapter 17. 새로운 패러다임의 동반자, 구글과 토요타
구글의 자율주행 자동차가 이끌 사회 변화
스마트한 사회 시스템으로의 전환을 이끄는 구글과 토요타
Chapter 18. 독일에서 싹튼 토요티즘, 인더스트리 4.0
인더스트리 4.0의 목표가 곧 토요티즘
인더스트리 4.0은 트렌드일 뿐 패러다임은 아니다
Chapter 19. 21세기 성공 기업들이 찾은 새로운 시대의 과제
시대 변화에 따른 기업 생존의 새로운 과제

Outro _ 토요티즘의 또 다른 이름, 자원주의를 꿈꾸며

참고문헌

이것이 바로 이 책을 지금 시점에 출간해야 한다는 나의 필연성이다. 이 책은 2009년 토요타자동차 리콜 사태 이후로 급격하게 관심이 식어간 토요타방식에 대한 뒤늦은 변명과 다시 찾은 영광에 대한 팡파르를 울려주기 위함이 아니다. 나는 그들의 반성과 성취에서, 우리가 그렇게 쉽게 따라하고 버릴 수 있는 ‘방식(way)’으로서의 토요타가 아닌, 그보다 더 깊은 정신, 즉 ‘패러다임으로서의 토요티즘(Toyotism)’과 토요티즘에 입각한 일하는 방식에 대한 본질적인 이해가 부족했음을 뼈저리게 느꼈다. 물론, 20세기 산업의 패러다임을 제공한 포드자동차와 포디즘(Fordism)이 그 궤를 달리한 지 오래이듯, 21세기 산업의 패러다임을 제공한 토요타자동차와 토요티즘도 언젠가는 그 궤를 달리할 것이다. - p8~9. Prologue

본론에 들어가기에 앞서 한 가지 밝혀두고 싶은 것이 있다. 내가 이미 미국에서 명명되고 어느 정도 알려진 ‘린(lean)’ 방식이라는 용어 대신에 ‘토요티즘’이라는 용어를 고집하는 이유이다.
그 첫 번째 이유는, 우리가 가까운 일본에서 볼 수 있는 토요타자동차와 그 협력사들의 사고방식과 일하는 방식의 수준이 멀리 미국과 캐나다, 호주와 유럽 등지에서 활약하는 린 컴퍼니들보다 훨씬 높기 때문이다. 귤이 회수를 건너면 탱자가 된다고 했다. 일본에서 탄생하고 발달한 것을 미국을 거쳐 들어오는 이론이나 용어로 쓸 필요가 없다는 것은, 굳이 원본을 두고 번역본으로 공부할 이유가 없는 것과 같은 이치다. - p21. Intro

생각해보자. 상품이든 서비스이든 사람들이 원하는 것은 어떻게 만들어지게 되는 것일까. 예를 들어 왜 ‘자라’와 ‘구글’, ‘토요타’는 성공하는데, 왜 다른 기업들은 실패한 것일까. 그것은 확실히 팔리는 물건이나 서비스란 무엇인가를 이해했느냐에 달렸다. 최첨단 기술이나 자금, 제품을 만드는 공장에서의 품질의 문제가 아니다. 세계적으로 이제 이런 지표들은 핵심 경쟁 원천이 아니다. 사람들이 원하는 것, 즉 우리들이 만드는 물건이나 서비스가 창출하는 가치, 그 창출방법, 결과를 내는 ‘일’의 질을 둘러싼 싸움의 양상은 게임을 아주 다른 모습으로 바꾸어놓았다.
현대적인 의미에서 인간이 창출해야 하는 가치 혹은 부가가치란 무엇이고, 또 그것을 창출하는 노동이란 무엇이며, 그것과 기업의 이익의 관계는 어떠한가를 제대로 이해할 필요가 있다. 오늘날 일본 기업들의 실패는 바로 이러한 인식의 결핍에 있다. 기술이나 인재나 자금 따위의 문제가 아니다. 토요타와 달리 그들의 실패는 인재와 그 ‘일’에 대한 생각이 시대에 뒤떨어졌기 때문이다. - p35. Chapter1. 일본의 실패, 토요타의 성공

이러한 이상정보는 크게 두 가지 과정을 수반하게 된다. 하나는 그 정보를 만드는, 즉 창출(創出)의 과정이고, 다른 하나는 정보를 그대로 옮겨 베끼는, 즉 전사(轉寫)의 과정이다.
먼저 신사업개발이든, 제품개발이든, 일의 상류에서 실제로 수행하는 것은 ‘이상(Ideal)정보의 창출’이라고 할 수 있다. 반면, 우리는 어떠한 새로운 기술이 개발되었다는 소식을 뉴스를 통해 접해도 그 제품을 바로 가질 수는 없다. 양산기술이 확보되어야 비로소 대량생산되어 세상에 공급이 되기 때문이다. 그렇다면 제조, 생산이란 결국 이러한 ‘이상(Ideal)정보를 전사’하여 복제품을 만드는 것을 말한다. 전사(轉寫)란 글이나 그림을 그대로 옮겨 베끼는 것을 말하는데, 재현성과 반복성을 확보해야 하는 제조과정은 말 그대로 이상정보를 재현하고, 그것을 반복하는 전사의 과정인 것이다. 그리고 이러한 전사가 얼마만큼 제대로 이상정보를 구현하고 있는가를 우리는 다른 말로 ‘품질’이라고 한다. 품질검사는 바로 이러한 재현성과 반복성에 대한 측정에 다름 아니다. - p56~57. Chapter 3. 토요티즘, 일에 대한 새로운 통찰