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『삼성이 강한 진짜 이유』는 인재제일 경영철학을 기본으로 하는 인재경영의 핵심전략을 사람, 조직, 조직력의 세 축으로 정리하고 이를 12가지 키워드로 요약하여 그 암에 숨은 핵심적인 비결을 소개한다. 이건희 회장의 인재 경영철학과 리더십, 삼성의 인재관리와 조직관리 등을 다룬다.

25년간 삼성의 요직을 두루 거친 ‘삼성맨’이 쓴 삼성의 핵심 경영 노하우
이 책의 저자는 25년 동안 삼성의 여러 계열사에 몸담으면서 경영관리에서부터 인사기획, 경영혁신 주도에 이르기까지 오늘날 삼성 신화의 토대가 된 부서들을 두루 섭렵한 혁신의 선구자이다. 회장 비서실 인사팀에 재직하는 동안에는 이건희 회장의 경영철학을 전파하는 일, 특히 ‘삼성 신경영’을 주도하는 사무국 업무를 담당하기도 했으며, 이 기간 동안 조직혁신, 신인사제도 기획, 새로운 경영모델에 대한 그룹 내 교육을 주관한 삼성 변혁의 산증인이기도 하다.
지금까지 삼성의 인사제도나 시스템에 대한 자료들은 의외로 공개가 되지 않고 있다. 저자 또한 현업에 있을 때 자료를 직접 공개하기가 어려웠다고 한다. 그러나 저자는 이제 이 책이 기폭제가 되어 더 자세하고 본질적인 내용들이 세상에 알려지고 작은 제도 하나라도 다른 회사에 적용될 수 있는 좋은 것은 각각의 기업들에게 접목되고 확산되기를 바라는 마음으로 이 책을 썼다.

‘삼성 배우기Learn Samsung’는 이제 선택이 아닌 생존의 문제다
세계를 석권하면서 탄탄대로를 달리던 노키아Nokia나 코닥Kodak, 소니SONY 같은 글로벌 초일류 기업들조차 파산하거나 여러 가지로 위기를 맞고 있다는 보도들이 지면을 장식하고 있다. 우리 기업들도 내수 부진과 급변하는 해외 경영환경 속에서 어려움을 호소하고 있다.
이러한 환경 속에서도 전 세계에서 제조업을 하는 기업 중에 유일하게 수년 동안 20조 원 안팎의 이익을 내면서 성장을 지속하는 회사가 있다. 바로 ‘삼성전자’다. 20여 년 전만 해도 회장 이건희로부터 ‘암 2기 환자’라는 중병 선고를 받을 정도로 글로벌 기업들과 비교되지 않던 회사가 IMF 외환위기를 극복하고 단기간 내에 세계가 주목하는 초일류 기업이 된 것이다.
이제는 전자업계의 지존이었던 소니조차 삼성을 연구하고 있고, 세계 최강의 도요타자동차나 GE에서도 최근 ‘삼성을 배우자Learn Samsung’는 움직임이 일면서 삼성의 인사제도와 인재경영의 기법들을 벤치마킹하기 위해 삼성을 수차례 방문하기도 한다. 삼성의 인사제도는 이제 세계적으로 인정받고 벤치마킹의 대상이 되는 수준에 와 있는 것이다.

‘변화와 창조의 시대’, 삼성처럼 인재를 뽑고 키우고 활용하라
천연자원이 거의 전무하고 인적자원이 전부인 우리나라가 선진국으로 도약하기 위해서는 ‘사람’이 제일 중요하다. 우리나라도 이제 급격하게 ‘성과주의’ 인사로 재편되고 있는 가운데 공조직이든 사기업이든 인재가 가장 중요한 ‘인재경영’의 시대가 되었다. 우리나라 기업이나 정부, 공공기관들, 그리고 거기에 종사하는 구성원들 모두가 변화하지 않으면 안 되는 ‘변화와 창조의 시대’에 이 책이 인사제도나 인재 육성에 관한 한 해외 벤치마킹 이전에 반드시 먼저 읽고 참고해야 할 지침서가 되기를 기대한다.

∥신간 출간의의(출판사 서평)

삼성전자는 ‘신경영 선언’ 이후 20년 동안, 양적으로나 질적으로 눈부신 성장과 발전을 이뤘다. 2013년 세계 최대 브랜드컨설팅 그룹인 인터브랜드가 선정한 ‘글로벌 100대 브랜드’에서 8위까지 올랐다. 그룹 전체 연계매출도 13배로 껑충 뛰었다. 세전이익은 8,000억 원에서 20년 만에 38조 원으로 47배가 증가했다. 시가총액도 44배를 기록했다.
삼성을 이토록 성공으로 이끈 배경은 여러 가지가 있겠지만 외국 기업들은 단연 삼성의 ‘인재경영’을 손꼽는다. 이병철 회장과 이건희 회장이 그토록 강조하는 인재경영의 요체는 무엇이며 삼성이 인재경영에 강한 진짜 이유는 무엇일까?

우수한 사람들이 많이 있다고 해서 결코 우수한 조직이라고 단정하기는 어려우며, 우수한 조직을 갖추더라도 리더십이나 스피드와 같은 조직을 한 방향으로 추진시키는 핵심적인 요소인 조직력이 없으면 남보다 뒤처질 수밖에 없다. 삼성은 분명 남다른 조직력을 발휘하여 불과 20년 만에 글로벌 초일류 기업으로 도약했다. 이 책은 인재제일 경영철학을 기본으로 하는 인재경영의 핵심전략을 ‘사람·조직·조직력’의 세 축으로 정리하고, 이를 12가지 키워드로 요약하여 그 안에 숨어 있는 핵심적인 비결을 소개한다.

프롤로그

제1장_1등의 위기와 싸워라
1. 날로 드높아지는 삼성의 위상
2. 최강 인재경영의 힘은 어디에서 나오는가?

제2장_이건희 회장의 인재 경영철학과 리더십
삼성 신경영 20년의 회고|변화와 개혁의 상징 프랑크푸르트 선언|삼성 신경영 20년 후, 어떻게 변했을까?|변화의 신호탄 7?4 제도의 진실|인재경영 혁신의 계기도 삼성 신경영|경영의 화두 ‘창조경영’의 시작은 핵심인재 확보|삼성의 디자인 경영혁명 10년|10년 후 무엇을 먹고 살 것인가?

제3장_삼성의 인재관리 무엇이 다른가?
1. 될성부른 사람을 뽑는다
2. 강한 삼성인으로 키운다
3. 글로벌 인재를 사전에 육성한다
4. 여성인력을 적극 활용한다
5. 핵심인재를 뽑아 키운다
1) 왜 핵심인재 경영인가
2) 핵심인재 어떻게 뽑고 관리하는가
3) 철두철미한 임원 관리

제4장_삼성의 조직관리 무엇이 다른가?
1. 인력과 조직을 ABC로 나누고 관리한다
2. 철저한 목표관리와 공정한 평가 시스템이 생명이다
3. 아우토반식 보상과 인센티브 제도로 동기를 부여한다
4. 조직과 직급을 과감하게 파괴시킨다

제5장_삼성의 조직력관리 무엇이 다른가?
1. 한 방향의 강한 실행력의 문화가 있다
2. 원심력과 구심력의 균형을 갖고 있다
3. 세계에서 제일 빠른 스피드 경영을 만들다

TIP_LEARN! SAMSUNG 12가지 포인트
1. 인재경영을 시작하라
2. 인재가 없다고 탓하지 말고 키워라
3. 경쟁을 통한 성과주의 조직문화를 만들어라
4. 제도와 시스템에 의한 경영시스템을 구축하라
5. 순혈주의를 타파하라
6. 조직과 직급을 파괴하라
7. 확실한 동기부여 시스템을 만들어라
8. 핵심인재를 뽑아 제대로 관리하라
9. 지속적인 위기의식을 조장하라
10. 중간허리를 강하게 만들어라
11. 종교적 기업문화를 만들어라
12. 입구와 출구를 동시에 관리하라

에필로그

이건희 회장이 몇 년 전 아들인 이재용에게 두 개의 휘호를 건넸다고 한다. 하나는 이병철 창업주로부터 이어져 온 ‘경청敬聽’이었고, 또 하나는 ‘삼고초려三顧草廬’였다. 삼성그룹 후계자의 경영수업 과제로 ‘삼고초려’가 추가된 것이다. 이 회장은 2003년 ≪동아일보≫와의 인터뷰에서 그 의미에 대해 언급한 적이 있다.
“최고경영자CEO는 본능적으로 사람에 대한 욕심이 있어야 한다. 인재에 대한 욕심을 갖고 회사의 미래를 위해 필요하다면 삼고초려, 아니 그 이상을 해서라도 반드시 그 인재를 확보해야 한다.” 즉, 삼고초려는 삼성 특유의 인재경영에 대한 강한 의지가 담긴 휘호였다. (55쪽)

이건희 회장이 사장단에게 지시한 사항은 당시로서는 획기적이었다. 그는 질質 경영을 위주로 한 신경영 1기에서부터 인재의 중요성을 설파하고 과감히 실천에 옮겼다. 그리고 2006년부터는 ‘창조경영’을 화두로 천재경영을 다시 강조하고 있다. 과거의 전제 군주주의 시대와 현존하는 독재 및 아직도 잔존한 공산주의 사회에서는 10만~20만 명이 군주와 지배자를 먹여 살렸지만 현대 자본주의와 정보화 사회에서는 1명의 천재가 10만~20만 명을 먹여 살릴 수 있다는 것을 이 회장은 늘 입버릇처럼 이야기하고 있다. (117-118쪽)

삼성의 강점은 조직구성원들이 한마음 한 방향으로 일사분란하게 움직인다는 것이다. 이렇게 강한 조직이 되기 위해서는 첫째, 최고경영자의 분명한 비전과 일관성 있는 경영철학 및 실행력, 둘째, 이를 전략적으로 계획하고 밀고 나갈 수 있는 조직력, 셋째, 조직?인력?시스템을 한 방향으로 밀고 가는 문화와 정신, 넷째, 열정과 전문성을 가진 인재가 중요한데 여기서 가장 중요한 것은 지속적인 교육훈련을 통해 모든 구성원의 의식을 한 방향으로 통일시켜 강한 문화로 만들어가는 일이다. 이러한 의미에서 본다면 삼성은 이 같은 조건들이 다른 어느 기업보다도 잘 갖추어져 있다고 볼 수 있다. (193-194쪽)

삼성은 처음부터 우수한 사람보다는 될성부른 사람을 뽑아 교육을 통해 우수한 사람으로 만들었다. 삼성의 교육은 신입사원 때만 진행되는 것이 아니다. 삼성에 다니는 내내 교육받을 기회가 열려 있다. ‘교육이란 부진한 사람이 받는 보충수업’식으로 인식하는 일부 기업들도 있지만, 적어도 삼성에서는 그렇지 않다. 즉, 삼성에서는 낙오자나 부진한 사람이 교육을 받는 것이 아니라, 오히려 유능한 사람에게 교육의 기회가 열려 있다. 그야말로 교육은 성과가 좋은 사람에게 조직이 베푸는 보상이라는 인식이 지배적이다. 교육의 특혜를 받은 사람은 능력 있는 사람들이며, 임원으로 승진하는 데도 유리하다. 이 때문에 삼성인들은 교육받는 것을 부담스러워하지 않고, 오히려 교육을 받기 위해 성과를 높이고자 애쓴다. (233쪽)

기술력의 관점에서 보면 도요타, 소니, 노키아 등의 기업들은 쇠락하리라고는 상상하기 어려울 정도의 높은 경쟁력을 가지고 있다. 그러나 앞으로는 기술력보다 경영자의 통찰력과 창의력, 즉 인재관리 능력이 기업 경쟁력의 가장 중요한 척도가 될 것이다. 이제는 삼성이나 애플과 같이 뛰어난 인재경영을 통해 창의적인 성과를 이뤄내는 기업들이 세계경제의 판도를 뒤흔들고 있다. 과거에 많은 기업들이 기술력이라는 하나의 잣대만을 들이대며 구글이나 애플과 같은 기업을 무시했다. 하지만 기술력을 등에 업고 승승장구하던 닌텐도, 노키아, 소니와 같은 기업들이 지금에 와서는 고전을 면치 못하고 있다. 기술전쟁도 인재전쟁과 같다. 조직의 승패는 구성원들의 격차에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. (240-241쪽)