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현대 자동차의 과거와 현재, 미래를 말하다!

『현대 자동차를 말한다』는 25년간 자동차산업을 관찰해온 산업분석가 심정택이 전작 《삼성의 몰락》에 이어 현대 자동차의 위기와 극복 방안을 분석한다. 대내외적 환경으로 나빠지는 실적, 뇌관이 될 부품업체 경쟁력, 수면 위로 떠오른 경영 승계 등 짙은 안개 속에 있는 현대 자동차가 글로벌 시장에서 살아남기 위해 무엇을 취하고 무엇을 버려야 할까? 이 책에서 저자는 더이상 가격과 품질로만 승부하는 시대가 끝난 오늘날, 원천기술을 바탕으로 한 품질력 제고와 독창적인 전략만이 현대 자동차가 살아남는 길이라고 말한다. 이에 현대 자동차의 가능성과 한계, 위기에 강한 정몽구 회장의 리더십의 방향성을 가늠해본다.

산업분석가가 내다본 《삼성의 몰락》 이후 기업 르포 2탄
“정몽구 회장은 딜레마를 어떻게 해결할까?”
현대차그룹의 성장 가능성과 한계, 순조롭지 않은 정의선 체제로의 경영 승계

기업 르포 2탄, 왜 현대자동차인가?

2014년 9월 정몽구 현대차그룹 회장이 삼성전자를 제치고 삼성동 한전부지 인수전에서 승리했다. 정몽구 회장의 통 큰 배팅액은 10조 5,500억 원. 그는 “정부에 내는 것이라 한결 마음이 가벼웠다”고 말한다. 과연 그럴까. 당시 현대차 주가는 24만 원이었으나 6월 19일 현재 주가는 13만 원이다. 정몽구의 재산이 그만큼 줄어들었다.
삼성자동차 경영기획실에 근무하는 등 25년간 자동차산업을 관찰해온 산업분석가 심정택은 한전 부지 인수에서 보이는 정몽구의 사회통념에 벗어난 비논리적 의사결정이 ‘정치적’행위라고 말한다. 77세의 고령인 정몽구에게 있어 가장 중요한 것은, 직계인 정의선으로의 안정적인 경영권 승계의 토대를 마련하는 일이다. 그래야 현대차그룹의 지속 가능한 성장 및 경영이 가능하다고 보기 때문이다. 안정적인 3세로의 경영권 승계를 위해서는 정부의 도움이 절실하다. 이건희 회장처럼 정몽구 회장이 갑자기 쓰러질 경우 정의선으로의 경영 승계가 안정적으로 이루어진다고 보장할 수 없지 않은가.
기업 르포 1탄《삼성의 몰락》에서도 언급했지만, 이건희 회장이 유고된 지 1년여가 지난 지금 삼성 수뇌진들은 사업적인 혁신보다는 이재용 체제로의 경영권 승계에 올인하고 있다. 저자는 삼성이 의도하지는 않았지만 이로 인해 한국 사회가 감당해야 되는 사회적 비용이 증가하고 있다고 말한다. 그 예가 미국계 헤지펀드인 엘리엇매니지먼트가 제일모직과 삼성물산의 합병을 반대하고 나선 데서 여실히 나타난다.
삼성과 현대차그룹은 한국경제에서 차지하는 역할이 너무나 크다. 두 기업 모두 한국에서 탄생한 글로벌 기업이면서 3세로의 경영권 승계가 진행 중이다. 기업 르포 2탄으로 현대자동차를 조명하는 이유가 바로 여기에 있다. 현대차그룹은 스스로의 어려운 경영환경을 헤쳐 나가야 될 뿐만 아니라, 한국이 낳은 글로벌 기업으로서 어쩌면 국가경제의 최후 보루로서, -상속에 의한 경영권 승계가 아닌, 편법에 의한 자산증식과 기업 지배 구조 집착에 따른 '삼성 리스크'- 삼성의 사업 경쟁력 저하까지도 떠맡아야 되는 상황에 사실상 진입하고 있다. 사기업인이고 일흔일곱의 고령이지만 정몽구 회장의 사회적 책임이 중차대한 시점이다.
《현대자동차를 말한다》는 현대자동차그룹에 국한된 이야기라기보다는 성장의 한계와 분배의 불균형이라는 난제에 부딪힌 한국 사회에 대한 조언이라 할 수 있다. 미래차와 같은 국가 차원의 지속적인 제조업 투자 및 육성만이 그 답이다.
삼성가나 현대차그룹의 재산상속은 사회가 관여해야 할 일은 아니지만 주식의 상속을 통해 다음대의 가족이 무조건 경영권을 승계하는 것이 사회 전체의 공동체 이익에 부합하는지는 깊이 고민해봐야 한다.
책으로 완성되기 전 이 원고의 가제는 <오리무중 현대자동차>였다. 5리나 되는 짙은 안개 속에 있다는 뜻의 오리무중처럼 지금 현대차그룹이 어떤 방향으로 갈피를 잡고 있는지는 안개 속이다. 대내외적 환경으로 나빠지는 실적, 뇌관이 될 부품업체 경쟁력, 수면 위로 떠오른 경영 승계 등 핵잠수함 현대차그룹은 그렇기에 조명할 이유가 충분하다.

나빠지는 실적이 알려주는 한 가지

최근 현대·기아차는 다중고를 겪고 있다. 엔저 장기화로 최대 경쟁자인 일본 업체에 밀리고, 유로화 약세를 틈탄 유럽 업체의 공세, 전략 지역인 러시아와 브라질의 통화가치 하락까지 겹쳤다. 또한 현대차의 핵심 전략 지역인 중국 시장 역시 상황이 녹록치 않다. 경쟁적인 생산설비 증가로 가동률이 80퍼센트 이하로 하락하고 있다. 국내 시장 역시 만만치 않은 상황이다. 수입차 공세에 밀려‘시장점유율 70퍼센트 고수’한다는 방침이 무너지고 있다. 수입차 업체들은 환율 경쟁력을 바탕으로 국내 시장 점유율을 높이고 있다.
나빠지는 실적은 숫자로 드러나고 있다. 2014년 현대차의 매출은 89조 2,653억 원, 영업이익은 7조 5,500억 원, 기아차는 매출 47조 원, 영업이익 2조 5,725억 원으로 영업이익률은 각각 8.5퍼센트와 5.5퍼센트를 달성했다. 영업이익만 놓고 보면 전년 대비 현대차는 9.2퍼센트, 기아차는 19퍼센트나 감소했다. 2015년 들어 현대차와 기아차의 영업이익은 더욱 악화되고 있다. 현대차의 2015년 1분기 매출은 전년 동기 대비 3.3퍼센트 감소했지만 영업이익은 18.1퍼센트 급감했다. 기아차는 매출 6.3퍼센트, 영업이익은 30.5퍼센트나 급감했다. 도요타는 같은 기간 영업이익이 25.7퍼센트 증가했고 다임러와 포드 등도 10퍼센트 이상 영업이익이 늘었다. GM은 흑자 전환에 성공했다.
왜 현대·기아차 실적은 저조한 걸까? 진짜 위기는 가격과 품질로만 승부하는 시대가 끝났다는 점이다. 원천기술을 바탕으로 한 품질력 제고와 더불어 독창적인 전략으로 글로벌 시장에서 살아남아야 되는 궁극의 전환점에 와 있다고 이 책은 말한다.

정몽구 리더십의 실체를 들여다보다

정몽구 회장은 만 61세에 현대자동차그룹의 경영권을 실질적으로 잡았다. 세계 자동차 산업사에 60세가 넘어 경영자로 첫발을 들여놓은 사례는 전무하다. 이 점이 경영자로서의 정몽구를 평가하는 특징적인 잣대일 수밖에 없을 것이다.
이 책은 인간적인 측면에서 보면 정 회장은 외롭고 쓸쓸한 경영자라고 평한다. 1982년 형님이자 집안의 장남인 몽필이 교통사고로 숨졌고, 집안의 장자가 되었다. 1990년에는 4남 몽우가 스스로 생을 접었다. 1999년에는 현대자동차를 실질적으로 경영해온 삼촌 정세영을 밀어내고 현대차와 기아차의 경영권을 쥐었다. 2000년 왕자의 난을 거쳐 그룹 분할에 성공했지만 아버지가 공식적으로 인정한 그룹 후계자는 동생 정몽헌이었다. 두 번에 걸친 옥살이와 부친인 창업주와 삼촌의 죽음, 자신과 경쟁자였던 동생 정몽헌의 자살, 부인과의 사별, 또한 자신을 오랫동안 보좌했던 비서실장을 포함한 측근들의 갑작스런 죽음이나 사퇴 등 정몽구를 둘러싼 인간적인 측면만 보자면 쓸쓸하고 외로운 인물이다.
현대차그룹은 정몽구의 경영권 승계 후 급성장했다. 2001년 36조 1,360억 원이던 자산이 2014년 현재 180조 9,450억 원으로 늘어났다. 재계 서열도 분리 당시 5위에서 삼성그룹에 이어 2위로 뛰어올랐다. 국내 최대 규모이자 글로벌 5위 자동차 제조사로 거듭나면서 계열사들도 빠르게 성장했다. 이렇게 성장할 수 있었던 데에는 정몽구 회장의 강력한 추진력과 현장 경영이 주효했다. 현대자동차써비스 시절부터 현장에서 잔뼈가 굵은 정몽구 회장의 품질 및 인사에 관한 중요한 결정들은 모두 현장에 기반을 뒀다.
나이도 있지만 결코 깔끔하다고 볼 수 없는 얼굴 이미지, 각종 설화, 노인성 치매, 가벼운 뇌경색을 앓고 있다는 지병설 등 온갖 부정적인 요인에도 불구하고 그의 움직임 자체가 현대차그룹 경쟁력의 결정적인 요인이라는 것은 부정할 수 없다. 정몽구 리더십의 요체는 무엇인가?
이 책은 크게 두 가지 관점에서 살펴본다. 첫째는 장자의식이고, 둘째는 지독한 열등감이다.
흔히 한국 사회에서 장자란 특권으로 받아들이기 쉽다. 하지만 정몽구에게 있어 장자의식은 다름 아닌 책임감이다. 이를 보여준 대표적인 예가 1998년 방북 당시의 일화이다.

당시 정몽구는 아버지 정주영을 위시해 삼촌들과 같이 소떼를 몰고 방북, 고향인 강원도 통천을 방문하여 옛집에서 하룻밤을 묵게 된다. 그런데 정몽구는 아버지와 삼촌들을 방에 모신 뒤 자신은 툇마루에서 잠을 청한다. 본인도 환갑 나이고, 산골의 늦가을은 한기가 들어 다른 방도를 강구할 법도 한데 그는 좁은 시골집에서 가족들이 잘 수 있게 바람을 막으면서 꾸부정하게 새우잠을 자는 책임감과 희생정신을 보여줬다.(p38)

정몽구는 학교에 늦게 들어갔다. 정몽구가 고등학교나 대학 때 우등생이었다는 얘기는 들어본 적이 없다. 열등감을 가진 책임감 강한 정몽구는 성과에 집착한다.

부친 정주영은 현장주의자였지만 자신의 학력에 따른 열등감 때문에 자식들에게는 책상머리를 강조한다. 자녀들의 성장 과정에서도 공부 잘하는 아들을 편애했다. 그리고 정몽구는 그 기준에서 항상 정주영의 눈 밖에 난 자식이었다. 1999년 현대그룹을 분할할 때 정몽구는 자동차 부문을 가져갔지만, 그룹의 적통은 고 정몽헌이 가져갔고 대북 사업도 정몽헌이 이어받았다.(p39)

정몽구는 정주영의 아들이기에 주저앉을 수 없었다. 그는 강력한 추진력과 현장 경영을 바탕으로 정주영 DNA를 몸소 실천해나갔다.

정의선 체제는 연착륙할 수 있는가?

현재 현대차그룹은 현대모비스-현대차-기아차-현대모비스의 순환 출자 구조를 가지고 있다. 현대모비스가 현대차 지분 20.8퍼센트를 보유한 최대 주주이고 현대차는 기아차 지분 33.88퍼센트를, 기아차는 현대모비스 지분을 16.88퍼센트 갖고 있다. 정몽구 회장은 현대모비스와 현대차의 지분을 각각 7퍼센트, 5.2퍼센트를 보유하면서 지배력을 유지하고 있다. 또한 정 회장은 지배력의 근간인 현대제철 지분을 11.8퍼센트 확보하고 있다.
정몽구 회장의 장남 정의선 부회장으로의 경영 승계는 모기업인 현대모비스를 중심으로 이루어지고 있다. 하지만 오너의 현금 부족으로 인해 타 계열사에 대한 안정적인 경영권 장악을 위한 지분 확보는 안정 궤도에 오르지 못하고 있다. 그러다 보니 현대글로비스를 중심으로 정의선 부회장의 그룹 경영권 확보를 위한 일감 몰아주기가 지속되었다.
정의선 부회장이 경영권을 방어하기 위해서는 현대모비스의 지분율 제고가 관건이다. 아직까지 정 부회장은 현대모비스 보유 지분이 전혀 없다. 금융 시장에서는 현대모비스와 현대글로비스 합병을 통해 정 부회장이 현대모비스 지분을 확보하는 방안을 유력하게 보고 있다. 이 방식은 정 부회장이 지분 32퍼센트로 최대 주주인 현대글로비스를 활용하겠다는 전략이다.
이 책은 현대차그룹의 경영권 승계가 완결되기 위해서는 3년 정도는 지나야 안정적인 거버넌스 체제가 나올 것으로 전망한다. 정몽구 회장이 당장 은퇴하지 못하는 주요 이유이기도 하다.
앞으로 상당 기간 정의선 부회장에게 경영권을 넘겨주기 위해서는 삼성의 예에서 보듯이 현대차그룹은 사업 경쟁력 강화와는 상관없는 계열사 간 인수 합병 등의 무리한 과정을 거쳐야 한다. 그러는 사이 기업의 글로벌 경쟁력은 저하되고 불필요한 사회적 비용 또한 발생한다. 현대차가 도요타를 이길 수 있는 유일한 방법은 경영지배구조의 혁명을 일으키는 방법밖에 없다.
《현대자동차를 말한다》는 이렇게 제안한다. 정몽구 회장이 외아들로의 경영 승계에 집착하지 않는다면, 한국 사회는 국가적으로 산업화와 민주화, 정보화로 인한 사회 변혁 이상의 위대한 국가로 발전할 가능성도 있다.

글로벌 기업에 걸맞지 않은 한심한 부품 경쟁력

현대차가 글로벌 기업으로 성장하게 된 데에는 자신들의 노력에 더해서 정부의 자동차 산업 육성 정책, 중국을 중심으로 한 신흥 시장의 성장세가 영향을 미쳤고, 또한 2008년 글로벌 금융위기 이후 GM의 파산, 도요타의 리콜 사태 등 외부로부터 조성된 우호적인 환경에도 영향을 많이 받았다. 좀 더 자세히 실상을 들여다보면, 그 핵심에는 현대차 중심의 완성차와 부품업체 간 비대칭 수익구조에 기댄 면도 상당히 크다. 현대차, 기아차의 영업이익률의 절반 이상은 협력업체 옥죄기의 결과이다. 수십 년간 계속되어온 끊임없는 단가 인하 압력으로 부품업체들의 2세, 3세 경영인들이 사업 승계를 포기하는 사례도 늘고 있다.현대모비스는 규모 면에서는 세계 6위의 부품업체이지만 세계 자동차 부품업계를 선도할 기술력을 갖추지 못하고 있다. 미래차 개발은 부품업체들이 선두에 서고 있으나 한국 자동차 산업의 구조적인 문제로 인해 악순환만 거듭하고 있다. 독일은 완성차업체와 부품업체 간 급여나 복지 혜택의 차이가 없다.
현대차가 미래를 생각한다면 부품업체들이 자립하고, 스스로 더 나은 기술력을 확보할 수 있도록 공존의 방식을 모색해야 한다. 이것이 미래차의 경쟁력을 좌우하는 기본 요소이다.

현대자동차, 새로운 전환점에 서다

《현대자동차를 말한다》는 지난 100여 년간 자동차 기업들 간의 경쟁은 연습 게임이었고, 미래차 부문에서 승패는 결정된다고 제언한다. 전 세계에 펼쳐져 있는 각 자동차 생산 공장은 20년 안에 미래차 생산라인으로 바뀔 것이다. 생산과 작업 방식이 현 시스템으로 갈지도 의문이다.
현대차는 자율주행차의 핵심인 전장 부문의 독자기술 구현을 위해 애쓰고는 있으나 빠른 시간 내에 전장 무문 전체에 대한 기술 독립을 이루는 것은 쉽지 않아 보인다. 중국은 전기차 산업을 국가적으로 육성하고 있으며 세계 최대의 전기차 시장을 보유하고 있다.
이 책은 차세대 먹거리를 빼앗기면 전기차 생태계뿐만 아니라 관련 파생 산업계에도 우리가 진입할 수 없다는 것과 현대차가 다소 기술 우위에 있는 수소차는 전기차만큼 산업 생태계 조성이 쉽지 않다는 점을 생각해봐야 한다고 말한다.
정몽구 회장과 현대차 수뇌부의 결단이 필요한 때이다. 미래 독자 기술을 갖지 않은 세계 5위라는 것은 허울뿐임을 한시라도 빨리 인식해야 한다. 한국 정부도 국가 경쟁력 강화라는 측면과 더불어 성장과 고용이라는 측면에서 적극적으로 정책 주도를 해야 된다.

1장 현대차의 성장사
현대차, 다중고에 직면하다
포니정에서 정몽구까지
엑셀프로젝트와 대전환
정치와 기업의 존망

2장 정몽구 시대와 리더십
정몽구 리더십의 실체
MK 체제는 저무는가
범인에서 세계적인 경영자로
자동차 시장을 향한 야심
정몽구 시대의 개막
왕자의 난과 제국의 독립

3장 현대차의 세계 전략
제국의 확대
자동차에서 금융, 건설까지
세계를 향한 전략
차이나 드림과 차이나 리스크
MK의 결단으로 지킨 북미 시장
해외 생산 네트워크의 방점
기술 독립의 꿈
현대차 VS. 도요타
대담한 품질 경영

4장 현대차와 삼성
경쟁을 넘어 융합으로
삼성은 5년 안에 망한다
현대차의 특별한 기업문화

5장 하청 경제와 지배구조
한심한 부품 경쟁력
취약한 경영지배구조
정의선 체제는 연착륙할 수 있는가?

6장 현대차의 미래
자동차 시장 패러다임 변화
전기차, 미래차 경쟁구도의 변화
현대차의 방향
새로운 전환점에 서다
현대차, 한국 사회와 동행할 것인가?
‘Made in Korea’는 어디로 갔는가?
제조업의 몰락은 국가의 몰락이다

정몽구는 경영 승계와 관련한 왕자의 난과 동생 정몽헌 측근들의 배신을 보면서 소위 2인자를 주변에 두지 않는다. 그룹 내 10여 명이 넘는 부회장들을 두어 권력을 분산시킨다. 또한 수시로 돌발 인사를 함으로써 조직에 긴장감을 불어넣는다.(pp39-40)

정몽구는 자질상 범인(凡人)이다. 그런데 그런 그를 여러 단점에도 불구하고 뚝심 있고 보스 기질이 있는 경영자로 만든 요인은 두 가지 정도로 정리할 수 있다.
하나는 그가 정주영의 아들이라는 사실이다. 아버지 정주영이 경영자로서의 멘토일 수밖에 없는 선천적인 여건이 그것이다. 다른 하나는 현대그룹의 많은 사업군 중에서 자신이 의지를 가지고 자동차 사업을 선택했다는 점이다. 정몽구는 정주영으로부터 마찌꼬바, 즉 가공공장에서 모노즈쿠리를 배웠다. 모노즈쿠리는 일본식 장인정신과도 통하는데, 여기에 미국식 품질 경영을 접목했다. 이는 자동차 사업을 하면서 부닥치는 인적· 물적 자원을 잘 활용한 결과이기도 하다. 자동차 사업을 경영하면서 체득되는 학습과 성과, 비전이 그를 세계적인 경영자의 반열에 올려놓았다. 이는 앞으로도 자동차 사업에 진입했다 포기한 삼성의 이건희 회장과 두고두고 대비되면서 회자될 것이다. (pp53~54)

삼성의 미래전략실은 미래 먹거리, 혁신의 불씨를 당길 수 있는 기획 기능이 사실상 사라졌다. 삼성전자 중심의 오로지 전자, 전자 중에서도 통신기기, 가전 중심으로 그룹의 역량이 집중되는 비극을 맞고 있다. 자신들이 과거에 무슨 DNA를 가졌는지조차 잊어버렸다. 삼성은 야성을 잃어버렸다.(p176)

자율주행차나 전기차, 수소전기차 등에 IT나 자동차회사들이 뛰어드는 이유가 무엇이겠는가? 그것이 세상을 바꾸기 때문이 아니다. … 미래차로 인해 새로운 산업 생태계가 조성되고 향후 수십 년간은 이것으로 먹고살 수 있기 때문에 IT에서 돈을 번 기업들이 뛰어드는 것이다. IT만큼 자본의 확장성을 담보해줄 수 있는 곳은 대형 투자가 수반되는 양상 제조업인 자동차밖에 없다. 자본의 논리는 선명하다. 먹을 게 많으니 잉어떼처럼 몰려드는 것이다. 잉어들은 서로 다투지 않는다. 많으면 많은 대로 적으면 적은 대로 먹고, 먹이가 없어지고서야 사라진다.(p229)

그럼 앞으로 세상은 어떻게 진화할 것인가? 혁신은 테크놀로지의 발전에만 있는 것이 아니다. … 하지만 지금 신세계그룹에서 이마트를 배제한 사업구조를 생각할 수 있겠는가? 혁신은 그렇게 한 번 해보고, 시장에서 받아들여지면 내지르는 것이다. 대형 할인점 사업의 승패는 부지 확보에 달렸다. 그렇게 신세계그룹은 초스피드로 네트워크를 확장해나갔다.(pp258-259)

제조업의 몰락은 국가의 몰락을 가져온다. 생산성 낮은 서비스업의 고용 비중이 늘어나고 있다. 다니엘 튜더가 언급한 런던과 지방 간의 빈부격차가 남의 나라 일이 아니다. 제조업은 산업 가치사슬에서 핵심 요소이다. 공장들이 해외로 이전하면 관련 부가가치 사슬(제품과 공정개발, 마케팅)도 함께 이전한다. 혁신적이고 창의적인 제조업이 계속 유지되어야 하는 이유이다.(p277)

경영권 승계 포기 선언을 한다는 상상을 해본다. 정몽구 회장이 아들인 정의선 부회장에게 경영권 승계 포기를 발표한다. 글로벌 시장은 아마도 한전 사옥 부지 인수와 같은 오너 리스크가 사라졌다고 보고 국제적인 투자 자금이 몰릴 것이다. … 정몽구 회장이 외아들로의 경영 승계에 집착하지 않는다면, 한국 사회는 국가적으로 산업화와 민주화, 정보화로 인한 사회 변혁 이상의 위대한 국가로 발전할 가능성도 있다.(pp282-283)