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『최강경영』은 한·중·일 기업을 상호비교 연구한 내용을 담은 책으로 미국식 경영 모델을 과감히 버리고 아시아적 경영 모델을 체계적으로 모색한다. 세계가 주목하는 아시아 삼국의 대표적인 기업들의 전략, 나아가 그들의 글로벌리즘을 이해하게 될 것이다.

● 세계 최초로 한·중·일 경영 비교

21세기는 ‘아시아의 세기’라고 불린 지 오래이다.
한·중·일 삼국의 정치 외교는 시류에 따라 삐꺽거리기도 하지만 이들 국가의 선구적인 기업들은 아시아의 세기를 만끽하고 있다. 자국 시장에 안주하지 않고 발 빠르게 성장 시장을 개척하였으며 또한 이를 토대로 세계시장에 진출하여 큰 성과를 거두기도 하였다.
하지만 한국의 학계는 아직도 미국식 패러다임에 물들어 모든 것을 미국식으로 보거나 미국식 경영을 이상으로 생각하고 있다. 물론 일부 선각적인 학자들이 한국기업을 연구하여 독자적인 이론을 만들어 내기도 하고 한국과 일본기업, 한국과 중국기업을 상호 비교하며 그 속에서 새로운 경영이론을 모색하기도 하였다.
그러나 이러한 선구적인 연구들도 2국 간 기업의 비교나 그들 간의 차이점을 발견하는 데 중점을 두고 있다.
한·중·일 기업 전문가들로 구성된 이번 연구진도 처음에는 각국의 최우수 기업들을 선정하여 상호 비교 연구하는 프로젝트로부터 시작하였다. 하지만 연구를 거듭할수록 각국의 최우수 기업들이 조금의 차이는 있을망정 오히려 공통점이 더 많다는 점에 눈뜨기 시작하였다. 그리하여 1년 이상을 헤맨 끝에 공통점을 정리하는 쪽으로 방향을 틀었고 그 결과물로 이 책을 출판하게 되었다.
이 책은 한·중·일 기업을 상호비교 연구한 최초의 저작이다. 그것도 차이점보다는 공통점 발견에 착목한 최초의 연구이다. 또한 미국식 경영 모델을 과감히 버리고 아시아적 경영 모델을 체계적으로 모색해 본 최초의 노작이다.

●차이가 아닌 공통점을 찾다

한국, 중국, 일본은 과거에 서로 불행한 시대도 있었지만 긴 역사에 걸쳐 많은 공통점을 지니고 서로 절차탁마(옥·돌 따위를 갈고 깎듯이 학문이나 덕행을 닦음)해온 동아시아의 삼국이다.
전후, 기적 같은 부흥을 이룩한 일본이었지만 이제는 그런 일본을 추월해서 세계 제2위의 경제대국이 된 중국과 1997년의 IMF 위기를 극복하고 눈부신 발전을 이룩한 한국, 이 세 나라는 세계 성장 엔진이 되어 당분간 아시아의 견인 역할을 할 것이 틀림없다. 이런 경제발전의 원동력이 되어 온 것은 바로 세 나라의 기업이라고 할 것이다. 이 책의 저자들인 세 사람은 경제학자로서 삼국 이외의 유럽과 미국 기업도 포함해서 기업경영의 현장을 상세하게 보고 체험해왔다.
이들 세 사람이 아시아를 견인하는 한·중·일 삼국의 우수기업의 비교 연구를 기획한 것은 2011년 9월이었다.
일본은 아시아에서 유일한 선진국이자 아시아를 대표하는 경제 국가이기 때문에 모든 업종과 업계에서 쟁쟁한 기업들이 경쟁을 펼치고 있지만 잃어버린 20년을 지나면서 업적(業績)에 그늘이 드리운 기업들이 많아졌다.
성숙한 일본을 대신해서 미국과 어깨를 나란히 하는 경제국가로 변모하고 있는 것이 중국이다. 중국은 경영품질이라는 면에서는 아직 뒤쳐진 기업이 많은 것은 분명하지만 업적과 경영방법이라는 면에서 주목해야 할 기업이 계속 등장하고 있다.
한국은 국토의 넓이는 물론 경제 규모에서 중국과 일본에 전혀 미치지 않는 협소국가였지만 금세기에 들어서고 나서는 일부에서 일본 기업을 능가하는 성장을 이룩한 기업이 등장하고 있다.
이 책을 읽는 독자들은 세계가 주목하는 아시아 삼국의 대표적인 기업들의 전략, 나아가 그들의 글로벌리즘을 이해하게 될 것이다.

서장 강한 기업의 본질
아시아 세기에 걸맞은 경영모델을 구상한다

세계 최초로 한·중·일 경영 비교 _ _ 17
차이가 아닌 공통점을 찾다 _ _ 19
미국 기업과의 거리를 기준으로 비교 검토 _ _ 22
금융자본주의와 분석지상주의는 기업에 어떤 영향을 미쳤는가 _ _ 25
한계에 다다른 미국형 매니지먼트 모델 _ _ 28

제1장 리더십
아시아 최강 기업의 특징

삼성의 트라이앵글 경영 프로세스 _ _ 33
다른 재벌의 경영 프로세스 _ _ 35
멤버는 신구 엘리트들 _ _ 37
미래전략실이 구한 액정패널사업 _ _ 39
다이킨과 중의독재 경영 _ _ 41
유럽과 미국 기업에 많은 톱다운형 _ _ 43
중의독재는 미들 업다운 _ _ 46
화웨이의 CEO 윤번제도 _ _ 48

제2장 글로벌 전략
현지화 전략을 기본으로 한다

표준화 전략인가, 현지화 전략인가 _ _ 55
주주 만족 대 고객 만족 _ _ 57
SM 엔터테인먼트의 철저한 현지화 전략 _ _ 59
IT 기업이 아닌 CT 기업 _ _ 61
아나운서에게 일본어를 배운 보아 _ _ 63
중국인 한 명을 영입한 슈퍼주니어의 현지화 전략 _ _ 66
레노버의 현지 제패 전략 _ _ 72
인도를 아시아의 돌파구로 _ _ 74
쌍 모델로 독일 시장을 공략 _ _ 76
미국에서는 이미지 상승 작전 _ _ 78
화웨이의 모택동 전략 _ _ 81
해외 기업이 거들떠보지 않는 내륙 빈곤 지역 _ _ 83
신흥국에서 선진국을 공략 _ _ 86
하이얼의 선난후이(先難後易) 전략 _ _ 90
역발상 경영 _ _ 92
유니참의 현지 진출 전략 _ _ 94
4가지 포인트로 인도네시아 시장을 공략 _ _ 95
해외에는 에이스 인재를 _ _ 98
코마츠의 현지 위임 전략 _ _ 101
이기기 위한 다양한 전술 _ _ 103

제3장 이해관계자
주주뿐 아니라 다양한 관계를 중시한다

주주뿐 아니라 다양한 관계를 중시한다 _ _ 107
한국을 이끌어 온 ‘철의 트라이앵글’ _ _ 108
현대자동차의 CSR(사회적 책임) 활동 _ _ 110
한국에서 가장 존경받는 경영자 _ _ 111
동반성장 프로그램을 제공 _ _ 113
결식아동을 지원하는 프로그램 _ _ 117
레노버의 중용(中庸) 경영 _ _ 122
하이얼과 공산당의 관계 _ _ 125
화웨이와 인민해방군은 연결되어 있는가 _ _ 127
코마츠의 협력회사조직 ‘미도리회’ _ _ 131
히타치 제작소의 인프라 비즈니스 _ _ 133
분야가 다른 영국 시장에 어떻게 진출할 것인가 _ _ 135
다양한 조직들의 응원 _ _ 139
다이킨의 사람 중심 경영 _ _ 142
‘사람 중심’은 입사 연수부터 _ _ 144
중의독재형 리더는 사람 중심 경영에서 태어난다 _ _ 146

제4장 혁신(INNOVATION)
모방에서 단계적 혁신으로

삼성 ― 선행기업에게 철저히 배우고 어느 시점에서 앞지른다 _ _ 153
‘배우는 것’은 ‘흉내 내는 것’ _ _ 155
미지의 반도체 사업으로 _ _ 158
‘월반’으로 일본 기업을 추월 _ _ 161
휴대폰에서는 먼저 모토로라를 추격 _ _ 163
애플을 제치고 스마트폰 세계 1위에 _ _ 165
화웨이 ― 타사와의 제휴로 기술력 향상 _ _ 168
세계의 강호와 차례로 제휴 _ _ 170
사람과 마켓 목표를 일체화 _ _ 172
하버드와 와튼도 주목한 모델 _ _ 175
코마츠 ― ‘물건’ 비즈니스에서 ‘일’ 비즈니스로 _ _ 180
코마츠와 대리점의 관계도 바꾼 콤트랙스 _ _ 182
세계 최초로 무인 덤프트럭을 시장에 투입 _ _ 185
지식의 대동단결을 시도해서 성공한 다이킨 _ _ 188

제5장 인재 관리
열성적인 내부 인재 육성이 강점

인재 사관학교 삼성 _ _ 197
한국 최초로 공개채용을 실시 _ _ 199
삼성에 들어가지 못해도 이것만큼은 아이에게 가르치고 싶다 _ _ 202
해외를 직접 체험하게 하는 1년간의 자유방임형 연수 _ _ 204
4주간 합숙과 3개월 실무로 선발한다 _ _ 206
장기 지향이 인재 육성에 나타나다 _ _ 208
하이얼의 경마식 인사 _ _ 210
상마(相馬) 인사에서 경마(競馬) 인사로 _ _ 212
관리직은 2년 임기제 _ _ 215
유니참의 ‘공진(共振) 경영’을 통한 인재 육성 _ _ 218
행동과 성과를 주 단위로 서로 체크 _ _ 219
사고와 행동을 일치시키는 구조 _ _ 221

종장 대담 아시안 매니지먼트 시대는 이미 시작되었다
김현철 × 서방계 × 노나카 이쿠지로

칼럼
와하하 회장 종칭허우의 ‘강세개명(强勢開明)’ _ _ 52
한국 기업의 주재원 생활 _ _ 69
올림픽과 한국 기업 _ _ 119
JAL 부활의 비밀 _ _ 148
후지필름과 코닥의 명암을 가른 ‘혁신력’ _ _ 191
B2B 비즈니스에서 혁신을 모색 _ _ 193

이수만의 말에 따르면 SM은 IT 기업이 아닌 CT 기업이다. IT가 인포메이션 테크놀러지의 약자라면 CT는 컬처 테크놀러지의 약자이다. 이것이 의미하는 바는 ‘연예 분야의 과학화’, 즉 ‘과학적 구조로 스타를 양성하고 관리한다.’라는 것이다. 구체적으로 무슨 말일까?
5인조 아이돌 그룹을 만드는 경우로 생각해보자. 일본의 경우는 가창력이나 외모가 빼어난 젊은 사람을 다섯 명 발굴해서 먼저 데뷔를 시키고 실력을 쌓아가면서 서서히 성장시켜가는 것이 일반적이다. 하지만 SM 엔터테인먼트는 그런 젊은 인재의 발굴에서 시작하지 않고 먼저 시장 분석을 한다.
어떤 5인조가 좋은가, 다섯 명 각각의 특징은 어떠해야 하는가, 다섯 명이 아닌 여섯 명, 혹은 네 명이 좋지 않을까와 같은 점을 꼼꼼하게 검토하고 거기서 얻은 결론에 따라 오디션을 열어서 멤버를 정한다. 선발된 멤버는 노래와 춤, 연기, 경우에 따라서는 외국어도 철저하게 교육시킨다. 이 기간이 대단히 긴데, 소녀시대의 경우는 9년이라는 시간이 소요되었다. 일본의 연예기획사에서는 생각할 수 없는 일이지만 SM 엔터테인먼트는 회사 내에 전문 트레이닝 기관도 있다.
데뷔 후의 과정도 다르다. ‘과학’을 표방하는 이유는 마땅히 그럴 만한 전략을 갖추고 있기 때문이다.
예를 들어 ‘에이스 전략’이다. 그룹이라면 멤버 중에서 가장 스타성이 뛰어난 간판 인재를 골라서 영화, TV 드라마, 버라이어티 프로그램, CM, 이벤트 등에 출연시켜서 선전을 한다.
그래서 그 멤버가 인기를 얻으면 그가 소속된 그룹의 인기도 올라간다. 그렇게 되고 나서야 비로소 다른 멤버들을 선보이고 활동을 시작한다. 그리고 멤버 전원이 인기를 얻게 되면 노래뿐 아니라 영화나 뮤지컬, 드라마 등 그룹으로서 활약할 수 있는 장르를 넓혀간다. ‘원 소스 멀티 전략’이라고 할 수 있다.

-본문 중에서