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이건희 회장의 신경영 선언 20년 후 오늘, 세계 초일류 기업 삼성은 아직도 목마르다!

삼성 신경영 20년을 정리한 『이건희 개혁 20년 또 다른 도전』. 이 책은 끊임없이 위기를 의식하고 강조하며 혁신과 도전을 게을리 하지 않는 삼성의 초고속 성장 원동력인 ‘신경영’과 기업인 이건희에 대한 이야기이다. 1993년 이건희 회장의 ‘신경영 선언’이 있은 지 20년이 지난 2013년 현재, 세계 초일류 기업으로 우뚝 선 삼성의 개혁 성과를 되돌아본다. 이 책은 언제나 개혁의 중심에 위치해 있었던 이건희 회장의 경영철학, 그리고 글로벌 삼성의 신경영 신화를 객관적으로 평가함으로써 급변하는 세계 경제의 새로운 환경 속에서 ‘기업은 어떻게 변화된 환경을 극복하고 살아남을 수 있을 것인가’에 대한 해답을 제시한다.

신경영 선언 20년, 월드베스트 삼성… 그러나 축하 파티는 없다!
2013년 6월 7일은 삼성에게 매우 뜻 깊은 날이다. 1993년 6월 이른바 ‘프랑크푸르트 선언’으로 막이 오른 삼성의 신경영 개혁이 20년을 맞았다. 개혁 10년 만에 전세계가 주목하는 일류 글로벌 기업으로 성장한 삼성은 거기서 안주하지 않고 변화와 혁신을 거듭한 결과, 마침내 세계 초일류 기업으로 자리매김했다. 《이건희 개혁 10년》 출간 이후 다시금 10년 만에 새롭게 조망한 삼성의 신경영 전략!

‘빠른 추격자’에서 ‘시장 선도자’로,
또 다른 신화를 써내려 가는 삼성의 힘은 어디에서 나오는가?

2012년 11월 30일 호암아트홀. 이건희 삼성 회장의 취임 25주년 행사가 열린 그곳에서 총 550여 명의 임직원들이 참석한 가운데 그간의 경영 성과를 정리한 영상물이 상영되었다. 선진기업들과의 그 한숨 나던 격차를 따라잡기 위해 미국 실리콘밸리와 일본의 엔지니어들을 찾아다녔던 ‘젊은 이건희’의 힘겨운 여정이 화면 속에서 조용히 숨을 고르고 있었다. 행사장을 조용히 응시하고 있던 이 회장은 주변에 들릴 듯 말듯 나직이 읊조렸다.
“지금 다시 하라면 어떨까… 아마 못하겠지…….”

이건희 삼성 회장.
20세기 전통 제조업과 21세기 첨단산업을 이으며 양 세기에 걸쳐 가장 극적인 성공을 일군 기업인 중 한 사람. 현존하는 기업인 중 그가 이뤄낸 성과에 필적할 만한 사람은 거의 없다. 그가 처음 사령탑을 맡았던 1987년의 삼성전자는 글로벌 경영무대에선 맨주먹밖에 없는 상태와 같았다. 자본과 기술력은 빈약하기 짝이 없었고 브랜드는 전혀 존재감을 갖지 못했다. 그는 그런 회사를 세계 최고의 전자회사로 키웠다. 삼성전자는 도시바, NEC, 히타치, 소니, 파나소닉, 필립스, 샤프, 노키아, 에릭슨, 모토로라, 애플 등 수많은 강자들이 명멸해 갔던 정글에서 전자부품과 세트사업을 동시에 석권하는 이정표를 달성했다.
삼성의 대전환을 이끈 카이로스kairos는 1993년 6월, 이건희 회장의 ‘신경영 선언’이었다. 과거와 완전히 다른 생각과 판단, 실행능력을 이끌어내기 위한 혁명적 발상이자 타이밍의 전략적 설계였다. “마누라와 자식 빼고 다 바꾸라”는 유명한 슬로건 속에는 변화와 혁신에 대한 강력한 요구가 꿈틀거리고 있었다.
바로 그 절박감이 1987년 회장에 취임한 이후, 은둔과 경청으로 일관해 오던 이 회장을 광장으로 밀어냈다. 그는 하루아침에 갑자기 변한 사람처럼 여섯 달 동안 임직원들을 상대로 하루 최장 16시간 열변을 토했다. 뜻대로 움직이지 않는 조직에 대한 울분, 선진기업들과의 격차에 따른 한탄, 새로운 지평을 향한 열망을 거침없이 쏟아 냈다.

1993년 6월 7일 이건희 회장의 ‘신경영 선언’이 있은 지 10년 후, 세계 일류 글로벌 기업으로 성장한 삼성 신경영의 신화를 담은 《이건희 개혁 10년》(김영사 刊 )이 2003년 출간되어 세간의 주목을 받았다. 그리고 다시 10년이 지난 2013년 현재, 그때보다 더욱 눈부신 성장을 이뤄 세계 초일류 기업으로 우뚝 선 삼성의 개혁 성과를 개혁 주역들의 생생한 현장 증언을 토대로 경제 기자가 발로 뛰며 집필한 최신간 《이건희 개혁 20년, 또 다른 도전》이 역시 김영사에서 출간되었다. ‘빠른 추격자’에서 ‘시장 선도자’로 완벽히 자리 매김한 명실상부 국내 최고의 기업, 그러나 축하 파티를 열기는커녕 끊임없이 위기를 의식하고 강조하며 혁신과 도전을 게을리 하지 않는 기업. 이 책은 삼성 초고속 성장의 원동력인 ‘신경영’과 기업인 이건희에 대한 이야기이다.

역동적인 20년의 시간을 관통하는 이건희 회장의 생생한 육성을 이 한 권으로 접하다!
“지금이 진짜 위기다. 글로벌 일류 기업들이 무너지고 있다. 삼성도 언제 어떻게 될지 모른다. 앞으로 10년 내에 삼성을 대표하는 사업과 제품은 대부분 사라질 것이다. 다시 시작해야 한다. 머뭇거릴 시간이 없다. 앞만 보고 가자.”
-2010년 3월 경영복귀 선언 중

이건희 회장은 언제나 시간이 없다며 임직원들을 독려하고 질타하고 때로는 호소했다. 1993년부터였다. 당시 그는 새로운 세기를 앞두고 생존을 위해 주어진 시간은 길어야 7년일 뿐이라고 경고했다. 절박함이 삼성 전체를 휘감던 시기였다.

그렇게 20년의 세월이 흘렀고 삼성은 상전벽해를 이뤘다. 삼성의 브랜드파워는 지구촌의 축제 올림픽과 영국 프리미어 리그에서 아프리카 오지의 봉사단 깃발에 이르기까지 세계 전역을 휘감고 있다. 2012년 브랜드컨설팅그룹 인터브랜드는 삼성전자의 브랜드 가치를 세계 9위로 매겼다. 일본 도요타, 독일 메르세데스 벤츠와 BMW, 프랑스 루이비통도 삼성 뒤로 밀렸다. 1993년에는 평가 명단에도 끼지 못한 삼성이었다.

삼성 반도체의 세계 1위 품목은 D램, 낸드플래시 등 메모리반도체와 시스템LSI를 아울러 10여 개에 이른다. 특히나 꿈같은 일이 현실로 이뤄진 분야는 TV와 휴대폰이다. TV는 2006년, 휴대폰은 2012년에 각각 세계 1위의 자리에 등극했다. 선진제품 비교 전시회의 주역도 더는 소니나 파나소닉, 필립스, 노키아가 아니게 되었다. 이 모두 삼성이 아무리 날고뛰어도 1등은 불가능하다고 여겼던 사업들이다.

2012년 삼성전자 매출과 영업이익은 각각 201조 원과 29조 원, 삼성그룹 자산은 사상 처음으로 400조 원을 넘어섰다. 전 세계 어떤 전자회사도 삼성을 감히 넘겨다보지 못하는 수준이다. 20년 전에 비해 매출은 25배, 영업이익은 무려 60배나 급증한 것이다.

이건희 회장은 신경영 20년을 통해 삼성을 초기 산업화 시대의 추격자에서 후기 디지털-모바일 시대의 패권기업으로 돌려놓았다. 자본, 기술, 전문 인력 등 어느 것 하나 제대로 구비하지 않고 출발했지만 수많은 위기와 부침 속에서 한국 전자산업을 세계의 중심으로 끌어올렸다. 그런데도 이 회장은 도무지 멈출 줄을 모른다. 승리를 자축하는 파티도 없다. 오히려 그 대신 “5년, 10년 후에는 지금 삼성을 떠받치고 있는 모든 사업이 사라질지도 모른다”는 위기감 가득한 경고를 내놓고 있다.

삼성 개혁의 지난 20년을 되돌아보고 언제나 개혁의 중심에 위치해 있었던 이건희 회장의 경영철학, 그리고 글로벌 삼성의 신경영 신화를 객관적으로 평가함으로써 급변하는 세계 경제의 새로운 환경 속에서 ‘기업은 어떻게 변화된 환경을 극복하고 살아남을 수 있을 것인가’에 대한 해답을 제시한다.

저자 서문 4
프롤로그_ “다시 하라면 못하겠지” 11

1. 위기의 승부사 이건희
1. 출근경영에 담긴 비밀 29
2. 필생의 화두, 위기의식 39
3. 개혁의 상징, 프랑크푸르트 선언 46
4. 전율과 긴장의 7ㆍ4제 61
5. 창조적 파괴 71
6. 통찰력의 산물, 업의 개념 80
7. 사상 초유의 외환위기 극복기 92
8. 삼성의 밀레니엄 경영 106

2. 월드베스트를 향하여
1. 질 경영 1호 반도체 117
2. 휴대폰 세계 1위, 갤럭시의 위업 132
3. TV, 추격자에서 선도자로 148
4. 2차 전지의 진격 161
5. 마천루 신화와 드릴십 제패 171
6. 엔지니어 이건희 183
7. 디자인이 최후의 승부처 193

3. 사람이 전부다
1. 이건희의 인재철학 207
2. 삼성의 미래를 밝히는 핵심 인재 218
3. 선견력의 결정판, 지역전문가 230
4. 여성이 미래다 239

4. 사회와 함께
1. 병원의 소프트 혁명 251
2. 함께 가야 멀리 간다 263
3. 성장의 과실, 사회와 함께 276
4. 국민, 정부, 기업, 한 배를 타야 287
5. 이건희의 눈물, 평창의 웃음 294

에필로그 306

2005년 4월, 이건희 회장은 삼성전자를 포함한 주요 계열사 사장들을 이탈리아 밀라노로 불러 모았다. 밀라노에서 열린 디자인 전략회의에서 이 회장은 이렇게 말했다.
“삼성 제품의 디자인 경쟁력은 1.5류다. 제품이 소비자 마음을 사로잡는 시간은 평균 0.6초다. 이 짧은 순간에 고객을 사로잡지 못하면 경쟁 기업과의 전쟁에서 절대 승리할 수 없다. 월드 프리미엄 제품을 만들려면 디자인과 브랜드 등 소프트 경쟁력을 강화해 기술은 물론 감성의 벽까지 넘어서야 한다.”
‘제2의 디자인 혁명’을 알리는 순간이었다. 이 회장이 강조한 디자인경영은 디자인 우수인력 확보, 독창적 디자인과 유저 인터페이스 체제 구축, 창조적이고 자유로운 조직문화 형성, 금형 기술 인프라 강화 등의 4대 전략으로 입체화되었다. (part II 월드베스트를 향하여 中)

전통적으로 삼성 내에서 출세코스를 달려온 ‘관리통’들은 경악을 금치 못했다. ‘관리의 삼성’을 상징하는 두 축은 인사와 재무였다. 이들은 대부분 비서실과 계열사 핵심 요직을 오가며 탄탄한 입지를 확보해 놓고 있었다. 그런데 이 회장이 선대회장 때부터 내려오던 인사 관행을 송두리째 흔들고 나서면서 기존 인사-재무 관리통들은 완전히 초토화되었다. 보직을 맡지 못한 관련자들은 5개월간 ‘21세기 CEO 과정’을 이수해야 했다. 본인이 없으면 조직이 돌아가지 않을 것이라는 착각과 자만에서 깨어나라는 메시지였다.
이건희 회장은 임직원 평가방식도 기존의 신상필벌信賞必罰에서 ‘잘하는 사람은 더 격려하는’ 신상필상信賞必賞으로 전환했다. 잘 못하는 사람을 가려내기보다 잘하는 사람을 더 우대하기 위한 것이었다. 이 회장이 이 시기에 펼쳐 놓았던 이 모든 개혁 프로그램들은 최고의 인재를 양성할 수 있는 내부여건을 만들기 위한 포석이었다. 1993년 7월, 신경영 회의에서 한 발언 내용이다.
“나는 사람에 대한 욕심이 세계에서 제일 강한 사람입니다. 조금이라도 남보다 나은 사람, 우수한 사람은 단 한 명이라도 내놓을 수가 없어요. 돈 몇 푼 나가는 것은 신경도 안 씁니다. 우수한 사람을 더 데리고 더 효율을 내면 됩니다.” (part III 사람이 전부다 中)

삼성 임직원들은 매월 급여에서 일정액을 공제하여 사회공헌 사업에 기부한다. 회사도 임직원 기부와 동일한 금액을 출연한다. 2012년에 약 30만여 명의 임직원들이 참여해 350억 원의 기금을 조성했다. 이 기금은 아프리카 빈곤 아동 후원, 국내 희귀성 난치 질환 아동의 의료비 지원에 사용된다. 이건희 회장은 1996년 신년사에서 자신의 사회공헌 철학을 다음과 같이 밝혔다.
“고기가 물을 떠나서 살 수 없듯이 기업도 사회를 떠나서는 존재할 수 없습니다. 사회에 대한 실질적 공헌과 봉사활동을 통하여 사회적 신뢰와 공감을 획득해 나감으로써 ‘좋은 기업’, ‘사랑 받는 기업’ 이미지가 사회 곳곳에 뿌리 내릴 수 있도록 해야 합니다.” (part IV 사회와 함께 中)