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WHY UNIQLO? 왜 ‘유니클로’인가!

불황 속에서 더욱 빛나는 유니클로의 성공 전략을 엿보는 성공 지침서 『왜 유니클로만 팔리는가』. 세계적인 기업들이 줄줄이 쓰러져 가는 가운데 어떻게 유니클로만 멀쩡한 걸까? 유통 전문 경영컨설턴트인 저자는 불황의 골이 더욱 깊어지는 시기에도 가파른 성장을 이어가고 있는 유니클로의 성공 전략을 면밀하게 분석한다. 치명적인 실패를 성공으로 바꾸고, 기존 이미지에서 벗어나 고객을 창출하고, 변화하는 상품으로 위기를 극복한 유니클로의 경영전략과 판매전략, 매장관리, 인사 전략까지 모두 알아본다.

의류 소매업은 늘 불황이다?
고정관념을 탈피한 ‘패스트 패션’의 선두주자, 유니클로
명품 패션은 저물고 ‘패스트 패션’의 시대가 왔다. 패스트푸드처럼 입을 만하면서도 저렴하게 부담 없이 살 수 있는 의류가 대세라는 것이다. 이렇게 된 것은 세계적인 불황이 배경이다. 이런 패스트 패션의 선두에 유니클로(패스트 리테일링 그룹)가 있다. 유니클로의 야나이 다다시 회장은 2009년 미국 경제전문지 <포브스>가 선정한 일본 부자 1위이기도 하다.
유니클로는 일본 기업답지 않다. 기존의 이익을 지키기보다 모든 것을 버리더라도 새로운 도전을 두려워하지 않는다. 수많은 실패를 통해 성공의 기회를 얻은 것이다. 그것이 지금의 유니클로가 있게 한 것이다. 야나이 다다시 회장의 비전, 유니클로의 성장 전략, 생산 시스템 구축, 매장 운영 등 유니클로가 잘 나갈 수밖에 없다. 일본을 넘어 세계로 진출, 입지를 넓혀가고 있는 유니클로의 행보가 주목된다.

불황을 넘어 성장하고 싶은가?
세계적인 불황에도 승승장구하는 유니클로의 성장 전략
유니클로는 금융위기로 인한 세계적인 불황 속에서도 승승장구하고 있다. 2008년 약 5800억 엔(약 7조 1000억 원)의 매출을 올린 유니클로의 2010년 목표는 ‘1조 엔(약 12조 2400억 원)’. 대형 매장, 획기적인 히트 상품, 적극적인 세계 진출, 과감한 M&A, 철저한 SPA 시스템 등을 통해 승승장구하고 있는 유니클로. 세계 유수의 기업들이 줄줄이 쓰러져가는 와중에 왜 유니클로는 홀로 이토록 ‘멀쩡한’ 걸까? 위기의 순간에 더욱 힘을 발휘하는 유니클로의 저력은 어디에서 비롯되며, 그 성장 동력은 과연 무엇일까?
이 책은 유니클로가 지금처럼 성장할 수 있는 저력이 무엇인지 파헤쳤다. ‘플리스’의 대히트, SPA의 장점을 살린 생산 시스템의 구축, 다양한 상품으로의 전환, 대형 매장, 인수합병, 세계진출 등을 통해 성장가도를 달리고 있다. GAP, ZARA, H&M 등 쟁쟁한 라이벌들과의 경쟁에서 그들을 넘어서 과연 매출 목표 ‘1조 엔’을 달성할 수 있을지 파헤친다.

팔 수 있을 때 판다!
‘플리스’ 2600만 장을 팔아치운 유니클로
‘1998년 200만 장, 1999년 850만 장, 2000년 2600만 장.’ 이것은 유니클로가 팔아치운 플리스(양모처럼 부드러운 직물)의 판매량이다. 한 가지 품목의 옷으로 상상할 수 없는 경이적인 판매로 유니클로는 주목받기 시작했다. 플리스는 얇고 보온성이 뛰어나 등산복이나 겨울옷에 주로 사용되지만 가격이 비싸고 디자인이 다양하지 못하다는 단점이 있었다. 한마디로 최신 패션과는 거리가 멀었다. 하지만 유니클로는 이런 고정관념을 뒤집었다. 우수한 품질에 다양한 색상의 플리스를 1900엔(약 2만 3000원)이라는 파격적인 가격으로 판매하자 소비자들이 지갑을 열기 시작한 것이다.

저렴하면 품질이 나쁘다?
철저하고 완벽한 SPA 시스템 구축
의류 분야에서 SPA(기획에서 생산, 판매까지 모두 직접 수행하는 형태)는 일반적인 형태다. 하지만 유니클로는 SPA의 이점을 철저하게 살리고 제대로 했다. 먼저 인건비가 저렴한 중국에서 대부분을 생산하고 있다. 일본의 베테랑 기술자들을 현지 공장에 파견해 품질을 높였다. 대량 발주와 완전 매입으로 단가를 낮췄다. 각 공정별로 최적의 시스템을 구축해 바로 생산이 가능하도록 했다. 매장에서 옷이 없어 못 파는 일은 없도록 한 것이다. 이것은 어느 의류업체나 할 수 있는 일이다. 그러나 유니클로는 철저하고 제대로 했다. 이것의 유니클로의 비밀이다.

핵심은 매장이다!
점장에게 권한을 넘기고 본사는 지원한다
유니클로는 초기에 같은 규모의 매장을 빠르게 늘려 성장하기 시작했다. 그 이후에는 대형 매장을 중심으로 입지를 굳혔다. 각 매장은 주변 상권, 유동 인구 등에 따라 판매되는 상품이나 시기 등이 모두 다르다. 유니클로 매장의 특성을 가장 잘 알고 있는 점장에게 권한을 전적으로 위임하고 있다. 발주 관리, 상품 진열, 매장 운영, 판촉 등을 점장이 매장의 상황에 맞게 스스로 결정한다. 본사는 이를 지원하는 것이다. 소비자를 직접 만나는 매장에서 신속한 결정으로 소비자가 원하는 것을 바로 반영할 수 있는 것이다.

머리말_6

1장 벤처정신으로 독주하는 유니클로
소매업계의 부진 속에 승리를 독식하는 유니클로_14 | 무모하다고 여겨진 ‘1조 엔’ 선언_16 | ‘1조 엔’을 향한 성급한 행보_19 | 치명적 실패를 성공의 기회로 바꾸다_21 | 일본 제패 이후 예상되는 행보_24 | 실적으로 보는 유니클로의 궤적_26 | 다마스카 체제에서 노출된 ‘대기업 병’_29 | 대반격을 위해 잇달아 실시한 시책_34 | 한 가지 상품에서 코디네이션으로_38 | 기존 이미지에서 벗어나 고객을 유혹하다_41 | 유니클로의 수익 구조_45

2장 변화하는 상품으로 위기를 극복하다
플리스, 2600만 장을 팔아치우다_50 | 다섯 명 가운데 한 명이 구입한 이유_52 | ‘싸고 촌스러운’ 이미지를 뒤집다_54 | 플리스 열풍의 끝_57 | 코디네이션 중시와 품목 증가의 딜레마_59 | 악전고투의 시대_63 | 시행착오를 거듭한 상품개발_66 | 광고 전단지로 보는 유니클로의 변화_70 | 각선미 바지의 대히트_72 | 코디네이션 지향의 장단점_75

3장 SPA를 살리는 균형감각
SPA의 이점을 최대한 활용하다_80 | 고효율 저비용으로 고수익 확보_83 | 규모의 이익을 추구하다_86 | 없어서 못 파는 일은 없어야 한다_89 | 생산과 판매, 절묘한 균형을 이루다_92 | 중국 생산의 강점을 철저히 이용하다_94 | 유니클로식 중국 생산의 비밀_96 | 효과를 발휘한 ‘장인프로젝트’와 일본식 생산관리법_100 | 이상적인 적시생산시스템이 목표다_103 | 중국, 생산 거점에서 거대 시장으로_106 | 고수익이 가능한 이유_109 | 평범한 일을 철저하게 추진한다_112

4장 핵심은 매장이다
유니클로의 탁월한 판매력_116 | 적극적으로 개점에 나선 1990년대_118 | 지역에서 전국으로 진출하려는 비장한 소원_121 | 효과적인 폐점과 개점으로 매장의 체질 강화_124 | 유니클로 매장수의 최종 목표_127 | 표준 매장에서 대형 매장으로의 전환_129 | 유니클로 긴자점은 대형 매장의 지표_131 | 전략적 ‘미나’ 업태를 강화하다_133 | 실질적인 매장중심주의_135 | 권한을 현장에 위임하는 의미_137 | 본사의 역할은 점장을 지원하는 것이다_139 | 유니클로의 각 매장은 독립국이 될 수 있는가_141 | 발전 중인 현장주의의 실상_144 | 급성장 기업의 인사평가 제도_147 | ‘반품 자유’ 방침은 자신감의 발로_149

5장 야나이 다다시의 카리스마
일본 기업답지 않은 수렵민적 공격성_154 | 처음부터 목표는 세계시장이다_156 | 이길 수 있을 때 이기고 팔 수 있을 때 판다_158 | 유니클로는 야나이 다다시다_161 | 야나이 다다시와 손정의의 공통점_163 | 유니클로의 경영 이념 23개조_173 | 경영 이념을 어떻게 침투시킬지가 과제_176

6장 유니클로 인사 전략의 속사정
한 발 잘못 디디면 적 앞에서 도망치는 격_180 | 처음에는 합격점이었던 다마스카 사장_183 | 단 하나의 실수도 용납하지 않는 엄격한 자세의 이면_187 | 오너 경영자와 샐러리맨 경영자의 한계_190 | 다마스카 겐이치의 마지막 오기_193 | 한 장수가 공을 세우기 위해선 수많은 병사가 목숨을 잃는다_195 | 신중하게 결정해야 하는 승계 시기_ 197 | 임원진으로 알아보는 의사결정 구조_199 | 유니클로에 필요한 건 야나이 다다시뿐_202 | 후임 사장은 야나이 다다시를 뛰어넘어야 한다_205

7장 1조 엔은 실현될 것인가
거대한 세계시장은 아직 출발선_210 | 2001년 런던 첫 개점의 대실패_212 | 뉴욕 소호에 기함점을 연 목적_215 | 패션의 본고장 파리에서 성공할까_218 | 중국을 공장에서 시장으로 보다_221 | 100개 매장을 목표로 한국에서도 속도를 올리다_224 | 고품질 저가격으로 유니클로가 세계를 놀라게 하는 날_227

8장 유니클로 그룹의 최신 동향
유니클로 그룹의 전략_230 | 인수한 기업의 조기 정상화에 몰두하다_232 | ‘원존’ 캐주얼 구두체인_234 | ‘뷰 컴퍼니’ 여성을 대상으로 한 구두전문점_235 | ‘지유’ 저가의 제2 브랜드_236 | ‘FR 푸드’ 이색적인 식품사업_238 | ‘아스페시 제팬’ 이탈리아의 고급 패션 브랜드_240 | ‘캐빈’ 여성 대상 의류와 생활잡화_242 | ‘바니스 뉴욕’ 인수에 실패한 고급 패션체인_244 | ‘꼬또니에’ 프랑스에 침투한 캐주얼 의류 브랜드_247 | ‘프린세스 탐탐’ 프랑스의 여성 속옷 전문체인_249 | ‘씨어리’ 미국산 패션 브랜드_251 | 상승효과를 기대한 인수_252

9장 앞질러야 하는 세계의 라이벌들
세계 의류체인의 현황_256 | SPA의 원조 GAP_258 | 갈림길에 선 리미티드_259 | 라이프스타일을 제안하는 넥스트_261 | 신세대 SPA를 의식하는 유니클로_263 | 최첨단 패션으로 일본 시장을 노리는 H&M_265 | 신선한 초밥집처럼 회전이 빠른 H&M의 매장_268 | 일본에서 앞서가는 ZARA_270 | 세련된 이미지가 매력인 넥스트_272 | 힘이 부치는 시마무라_273 | 시마무라의 비밀_277 | 유니클로는 라이벌들을 뛰어넘을 수 있을까_280

2008년 일본 경제는 불황의 골이 더욱 깊어져 특히 소매업계가 극도의 부진을 겪고 있었다. 일본의 경제 구조가 미국 경제에 상당 부분 의존하고 있는 만큼 서브프라임 모기지론 사태의 영향이 직접적으로 나타났던 것이다. 슈퍼마켓도 백화점도 전년 대비 마이너스가 아닌 곳이 없었다. 그러나 이러한 상황 속에서도 유니클로의 기세는 꺾이지 않았다. 불황의 폐허 속에서 오직 유니클로만이 ‘성장’이라는 꽃을 피워 올렸다. 유니클로에 대한 평가가 계속 높아지고 있는 이유는 누구도 이길 수 없는 전투에서 승리를 독식했기 때문이다. _15쪽

다른 일반 기업이었다면 도저히 회복할 수 없는 커다란 실패들이 계속되었지만 유니클로는 전혀 개의치 않았다. 하나가 실패하면 신속하게 철수하고 다음 전략을 수립한다. 다음이 실패하면 다시 그다음 전략으로 도전한다. 거듭된 실패를 통해 완성을 이루는 것! 이것이야 말로 바로 유니클로의 정신이자 특별한 점이라 할 수 있다 _21쪽

1998년 200만 장, 1999년 850만 장, 2000년 2600만 장.
유니클로가 한 시대를 풍미한 이유는 두 말할 나위 없이 ‘플리스’의 대히트 덕분이다. 1999년 850만 장을 팔아치운 것도 경이적인데 2000년 무려 2600만 장을 판 것이다. 단일 품목, 그것도 의류로는 상상조차 할 수 없는 숫자다. 1년에 이 만큼씩 팔아치웠다는 것은 실로 전대미문의 사건이다. _ 50쪽

유니클로는 자신들이 새로운 상품을 기획하고 전량을 중국에서 생산한다. 그렇게 만들어진 제품을 757개 매장에서 동시에 판매한다. 각 공정은 철저하고 논리적으로 진행된다. 유니클로는 그들이 ‘옳다’고 생각하는 것을 끝까지 밀어붙인 끝에 오늘날과 같은 업태에 다다랐다. 유니클로의 생산 시스템에 대단한 비밀이 있는 것은 아니다. 실은 너무나 평범하다. 다만 ‘제대로’ 한다. 그것이 비밀이라면 비밀일지도 모른다. _113쪽

유니클로는 2007년 4월부터 시간제와 아르바이트 사원을 정사원으로 고용하고 있다. 이미 2만 명의 비정규직 노동자들 가운데 5000명 정도가 2년여에 걸쳐 정규직으로 전환된 상황이다. 현재 일본에서 낮은 수입으로 일을 해도 가난한 근로빈곤층 문제가 심각하게 제기되는 가운데 유니클로의 이 같은 움직임은 일견 파격적인 듯 보인다. 하지만 달리 생각해보면 이는 기업과 노동자가 상생할 수 있는 최상의 방법이다. _142쪽