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『성과를 내는 기술』은 말단 사원부터 현재의 위치에 이르기까지 25년간 기업 경쟁의 최전선을 오가며 숱한 시행착오 끝에 체득한, 한 경영자의 생생한 성과 달성 비결이 담겨 있다. 하는 일마다 결과를 만들어내는 성공 리더의 구체적이고 실천적인 방법을 만난다.

생물이 영양분을 섭취하여 생명을 유지하듯, 기업은 성과를 먹으며 성장한다.
‘기업 = 변화, 혁신’이 당연시될 만큼 기업의 변화는 너무나 보편적인 주장이 되었다. 너무 당연해서 그런가. 사람들은 종종 ‘왜 변해야 하는지’는 묻지 않고, 변하는 것 자체만을 당연시한다. 그러나 변화를 통해 추구하고자 하는 것이 불분명할 때 기업은 방향을 잃기 마련이다.
혁신과 변화의 목적은 ‘성과 창출’이다. 생물이 영양분을 섭취하여 생명을 유지하듯, 기업은 성과를 먹으며 성장한다. 즉 혁신에 성공하는 기업이란 손에 잡히는 뚜렷한 성과물을 통해 보람을 느끼며 이 보람을 다시 재도약의 원동력으로 활용하며 앞으로 나아가는 기업을 말한다.
때문에 기업의 리더는 단순히 혁신과 변화만을 부르짖어서는 안 되며 성과를 창출하는 것이 목적임을 분명히 하고, 나아가 성과 창출의 주체가 직원이며, 직원을 통하여 성과를 도출하는 것이 리더십의 요체임을 잊지 말아야 한다.

『성과를 내는 기술』(김기남 저, 지식공간)에는, 말단 사원부터 현재의 위치에 이르기까지 25년간 기업 경쟁의 최전선을 오가며 숱한 시행착오 끝에 체득한, 한 경영자의 생생한 성과 달성 비결이 담겨 있다. 맹목적인 변화만을 내세우는 사람들에게 기업의 목표가 무엇인지 명확히 제시하며, 성과를 내기 위해서는 단순히 변하는 것이 능사가 아니라 전 직원이 목표에 집중해야 함을 역설한다. 그리고 성과를 달성하기 위해 직원들에게 목표를 어떻게 공유시켜야 하는지, 어떻게 이끌어야 자발적인 직원을 만들 수 있으며 협력하는 조직을 만들 수 있는지 자신의 성공적 경험담을 바탕으로 설명한다.

지금 필요한 것은 당장 현장에서 활용할 수 있는 실전기술
우리는 말이나 이론, 주장보다는 손에 쥘 수 있는 결과가 어떻게 탄생하는지 사실을 보고 싶어 한다. 이 책에는 미래를 준비하라거나 넓게 보라는 식의 주장이 없다. 대신 저자가 현장에서 부딪치며 만들어온, 곧장 활용할 수 있는 툴로 가득하다. 이 툴들은 저자가 25년간의 시행착오 끝에 현장에서 얻은 살아 있는 노하우들이자, 그를 성공 경영자로 만들어준 성과 달성 노하우다.
‘365일 매출 실적표’를 통해 성과를 달성하는 방법이 한 가지 예이다.

나는 시행착오 끝에 종이 한 장으로 365일 매출 실적을 확인할 수 있는 ‘365일 매출표’를 만들어 하루도 빠지지 않고 점검하고 있다. 기업은 매우 복잡한 조직체이다. 직원도 살펴야 하고, 거래처도 관리해야 하고, 현장도 점검해야 하고, 돈의 흐름도 체크해야 한다. 그런데 이 매출 실적표는 이처럼 복잡다단한 기업의 문제를 단일한 목표를 통해 바라보도록 도와준다. 매출 실적표에 최고 경영자부터 말단직원까지 어떻게 행동해야 하는지 지침이 담겨 있다고 해도 과언이 아니다.
- 머리말 중에서 (365일 매출표는 본문 66p)

저자는 매출 실적표를 비롯하여 기업 경영에 반드시 필요한 기초적인 툴의 실천적 활용법을 소개하는 동시에 이를 공유토록 하는 것이 성과 달성의 비결임을 강조한다.
조직의 구성원이 종종 빠지는 착각은 ‘나에게 주어진 일만 충실히 수행하면 그것으로 충분하다.’는 생각이다. 그러나 저자는 개인적인 목표를 아무리 잘 달성하더라도 기업의 목표가 흔들려서는 안 된다고 말한다. 전투에서 수백 번 승리해도 전쟁에서 지면 소용이 없는 것과 마찬가지다. 성과를 내기 위해서는 구성원 한 사람 한 사람이 목표를 달성하는 데 초점을 두지 않고, 목표를 공유하여 기업의 힘을 한곳으로 집중해야 치열한 생존 경쟁에서 살아남을 수 있다고 저자는 강조한다.

아는 것은 머릿속에만 있지만 실천은 열매를 손에 쥐게 한다
이 책에는 저자가 기업현장에서 경험한 것을 토대로, 기업의 리더가 갖추어야 할 자질과 직원을 변화시키는 기술, 인재를 스카우트하는 기술, 현장 관리 방법, 직원과의 커뮤니케이션 기술 등이 담겨 있다. 이 모든 방법은 오늘날 기업에 몸담고 있는 모든 리더에게 가장 필요한 것이 직원과의 소통이자 신뢰 회복임을 말하고 있다. 리더와 직원 사이에 신뢰관계가 형성되면 전체가 한 덩어리가 되어 목표에 집중할 수 있으며, 그럴 때 성과도 자연히 따라온다고 말한다. 이렇게 신뢰관계가 형성된 후에야 저자가 소개하는 성과 달성의 툴도 힘을 발휘한다고 말한다.

성과를 내기 위한 해법은 무엇일까? 같은 곳에 몸담고 있는 직원들의 신뢰를 얻어, 직원을 통해 성과를 달성하는 것이 가장 현실적이고 빠른 길임을 깨닫고 자신부터 바뀌는 것이다. 그리고 실천하는 것이다. 아는 것은 머릿속에만 있지만 실천은 열매를 손에 쥐게 하기 때문이다.
『성과를 내는 기술』은 성과 달성을 위해 불철주야 애쓰는 이 땅의 모든 경영자와 성공 리더를 꿈꾸는 이들에게, 잘 알고 있지만 실천하지 못하는 조직 운영의 기본으로 돌아갈 것을, 그래서 지금 곧 실천할 것을 다시금 일깨워 주리라 생각한다.
이 책에서 제시하는 성공적인 경영 원칙과 기술을 하나 둘씩 실행하여 그동안 불가능하게만 보였던 성과라는 열매를 맛보기 바란다.

[추천의 글]

성과를 내는 리더에게 가장 필요한 것은 때를 기다리는 일이다. 새벽이 찾아왔을 때 모두 함께 울 수 있도록 만반의 준비를 한다. 『성과를 내는 기술』에는 새벽을 준비하는 리더의 모습이 담겨 있다. 세계적 금융위기와 치열한 경쟁에서 성공하기 위해 솔선수범하고 인재를 중시하는 리더의 모습이 담겨 있다. - 안상수 한나라당 원내대표 국회의원

동서고금을 막론하고 모든 조직의 사활은 리더에 달렸다고 해도 과언이 아니다. 이 책은 저자가 25년간 현장을 누비며 체득한 위기관리 노하우와, 리더가 반드시 갖추어야 할 실전 기술이 생생하게 담겨 있다. 중소기업을 경영하는 CEO와 성공 리더를 꿈꾸는 모든 직장인은 이 책을 통해 성과 달성 능력을 한 단계 업그레이드시킬 수 있으리라 확신한다. - 나경환 한국생산기술연구원 원장

매우 구체적이며 실제적인 사례들로 가득한 이 책은, CEO뿐 아니라 다양한 종류의 공동체 안에서 관계를 맺고 살아가는 누구에게나 도움이 되는 유익한 지침서이자 지혜로운 안내서가 되어줄 것입니다. - 이해인 수녀, 시인

하늘의 비가 대지의 초목을 두루 적시듯 『성과를 내는 기술』은 성과에 목말라 있는 모든 직군의 사람들에게 단비가 될 것이다. 특히 성과 달성을 위해 불철주야 애쓰는 이 땅의 모든 경영자에게 좋은 밑거름이 되리라 생각한다. 생생한 체험에서 우러나온 저자의 경영 노하우가 보다 많은 사람들에게 뿌려져 값진 열매를 맺기 바란다. - 곽우영 LG전자 기술원장 부사장

성과에 대한 직장인들의 열망을, 뜬구름 잡는 이론이 아닌 25년간의 경험에서 검증된 방법들로 속 시원하게 채워주는 책이다. 이제 막 출발하는 신입사원이나, 팀원을 이끌고 성과를 내야 하는 팀장, 기업을 제대로 경영하고 싶은 CEO 모두에게 귀한 지침서가 될 것이다. - 정일문 한국투자증권 전무

얼마 전 TV 방송에 외국 전문가들이 출연하여 한국 기업의 문제점을 지적하였다.
“한국 기업은 ‘빨리빨리’와 근면성을 기반으로 세계일류 기업에 근접했지만 상사가 원하는 사안에만 매달리는 기업문화로 인해 창의성이 가로막혀, 성장은 이제 한계에 다다랐다.”
요컨대 한국 기업이 오늘날에 이른 것은 상사들의 노력이었으나 앞으로는 부하직원들의 발상이 무엇보다 중요하다는 얘기였다.
『성과를 내는 기술』은 강압적이고 일방적으로 지시만 내리는 상사, 이로 인해 수동적이고 비효율적으로 업무를 처리하는 부하에게 어떻게 해야 기업 성장의 열쇠인 성과를 극대화할 수 있는지 그 방향을 제시한다. - 서영복 삼성전자 상무

기업은 사막에 던져진 한 마리 생명체이다. ‘부가가치’라는 오아시스를 찾지 못하면 열매 가득한 땅에 도달하기도 전에 뜨거운 태양 아래 힘을 잃고 쓰러져 버린다. 저자는 실제 성공담을 바탕으로 사막의 한가운데서 오아시스 찾는 법을 제시한다. - 이남규 LG전자 동경연구소 소장

진급을 해도 넓게 못 보거나, 진급과 동시에 과거의 어려움을 잊는 리더가 있다. 그러나 저자는 영업사원에서 시작하여 현직 부사장의 직위까지 오르면서 점점 넓어지고 깊어져 현장 장악력을 극대화시켰다. 『성과를 내는 기술』은, 기업이 처한 복잡한 문제들을 간단명료하게 핵심을 짚어간다. 그래서 평범한 듯하나, 가슴을 울리는 충고 하나하나가 현실감 있다. 책보다 좋은 스승은 없다. 이 책은 좋은 리더를 꿈꾸는 모든 이들에게 훌륭한 멘토가 되리라 생각한다. - 권인현 한국소니전자주식회사 총괄부장

기업 사회든, 공직 사회든 조직에 몸을 담고 있는 리더라면 한번쯤 읽어야 할 좋은 책이다.
항상 변화하고 성장해야 하는 조직을 위해 관리자가 기본적으로 갖춰야 할, 정직하고 성실하게 실천해 나가는 기술이 담겨져 있다. 조직 운영의 실제적인 내용들을 고사와 경험, 사례 등을 통해 쉽게 설명하고 있어 단숨에 읽었다.
앞으로 직장과 사회생활을 하면서 참고해야 할 좋은 길잡이로, 항상 옆에 두어 마음의 파수꾼으로 삼으려 한다. - 채병호 서울지방국세청 조사1국 사무관

[책속으로 추가]
3장 직원을 변화시키는 기술

이것은 정말 중대한 변화였다.
그전까지 직원들에게 회사는 잠시 머무르다 떠나는 곳에 불과하다. 적당히 일하고 적당히 시간 보내다가 월급을 타가고, 그러다 운이 좋으면 월급이 오르고 혹은 다른 회사로 옮기는, 많고 많은 회사 가운데 하나였다.
그러나 자기의 땀과 정성이 스며들기 시작하면 곧 주인의식이 피어나게 된다. 그 전까지는 나와 무관하던 화장실이고, 나와 상관없던 사무실이었으나 이제는 제 손으로 쓸고 닦는 자기 집으로 변해간다.
- 본문 192p

리더 혼자 힘으로 성과를 달성할 수 없는 법. 리더는 직원의 잠재된 능력을 끌어내야 한다. 저자는 직원을 변화시키기 위해서 3가지 방안을 제시한다.
첫째, 솔선수범. 지시하고 강요하는 방법으로는 직원의 태도를 변화시키는 데 한계가 있다. 리더가 먼저 행동으로 보여주는 가운데 직원들이 자발적으로 따라오며 나아가 주인의식도 싹트게 된다.
둘째, 목표를 크게 주는 방법. 전 직원이 참여할 수 있는 태스크포스 팀을 운영하되 직원이 능력을 향상시키고 회사에 기여한다는 자부심을 느낄 수 있도록, 목표를 크게 잡고, 보상을 하는 방법에 대해 설명한다.
셋째, 긍정적인 직원을 만드는 방법. 부정적인 태도는 기업체에 해를 끼친다. 직원이 일상의 언어습관부터 긍정적으로 바꾸는 방법에 대해서 설명한다.

4장 경쟁력 있는 직원으로 만드는 기술

특히 중소기업의 경우는 하나의 사업부가 극소수의 사람에 의해 운영되는 경우가 종종 있다. 대기업처럼 시스템이 완비되어 있는 것도 아니고, 인력을 쉽게 보충할 수 있는 상황이 아니므로 중소기업만큼 인력 관리가 절실한 곳도 없다. 그만큼 중소기업에서는 경영진 차원에서 직접 손발을 걷어붙이고 직원 관리에 나서야 한다.
- 본문 127p

3장에 이어서 4장에서는 직원의 능력을 한 단계 업그레이드시키는 방법에 대해서 설명한다. 저자는 리더가 직원을 소모품이 아닌 자산으로 여길 때 직원의 능력 역시 꾸준히 개발됨을 역설하며 중소기업의 인재 육성 방안에 대해 설명한다. 또한 인사 담당자도 아니면서 25년간 100여 명의 인재를 스카우트한 경험을 토대로 바람직한 인재 스카우트 요령을 소개한다.

5장 모든 문제는 현장에 있다! 현장 파악의 기술

“그 회사가 잘 되고 있는지, 안 되고 있는지를 판단하려면 제품 창고 앞에 화물차나 컨테이너가 얼마나 분주하게 왔다 갔다 하는지 보기만 하면 된다.”
- 본문 149p

기업체의 심장부인 현장을 관리하는 기술에 대해서 설명한다. 저자는 생산성을 높이고, 불량률을 낮추는 노하우를 밝히며, ‘개선 제안표’, ‘공정 불량 보고서’, ‘고객 불만 사례표’ 등 현장에서 요긴하게 쓸 수 있는 툴을 소개한다.

6장 소통하는 기술

파업은 왜 벌어지는가?
경영진과 직원 사이에 소통이 막혔기 때문이다. 더 이상 대화가 불가능하다고 판단했을 때 직원들은 자기 한 몸을 불사르며 경영진에 저항한다.
- 본문 178p

직원과 소통하는 기술에 대해서 다루었다. 소통 기술은, 중요하면서도 간과하기 쉬운 내용이고, 말하기는 참으로 쉬우면서도 실천하기는 어려운 덕목이다. 저자는 직원과 꾸준히 대화하는 것이 성과 달성에 큰 도움이 되었음을 자신의 경험에 비추어 설명하며 경영자와 직원이 서로를 존중하고 배려할 때 기업은 저절로 성장함을 밝히고 있다.

머리말 | 하는 일마다 성과를 내는 비결
추천사1
추천사2

1장 성과를 내는 리더
1. 나는 신뢰할 수 있는 사람인가
2. 안되는 일이란 없다
3. 언더스탠드(understand) 하라
4. 올바른 잣대를 가졌는가

2장 목표를 달성하는 기술
1. 목표를 공유하라
2. 목표는 기업의 나침반이다
3. 365일 매출 실적표의 마법
4. 끝까지! 끝까지 확인하라
5. 전제조회를 활용하라

3장 직원을 변화시키는 기술
1. 솔선수범하라
2. 목표를 크게 주어라
3. 부정적인 직원을 긍정적으로 바꾸는 기술

4장 경쟁력 있는 직원을 만드는 기술
1. 직원은 소모품이 아니다
2. 장기적인 계획 아래 인재를 육성하라
3. 경쟁력을 높이는 인재 스카우트 기술

5장 모든 문제는 현장에 있다! 현장 파악의 기술
1. 현장에서, 현물을 보고, 현상을 파악하라
2. 끊임없이 개선하고 또 개선하라
3. 사고, 불량, 클레임을 줄이는 기술
4. 이상과 현실은 다르다

6장 소통하는 기술
1. 사람에 가치를 두어라
2. 직원에게 정성을 다하고 있는가
3. 직원을 존중할 때 직원도 회사에 애정을 갖는다
4. 직원과 대화할 때는 메모장을 꺼내라
5. 말하기 전 한 번 더 생각하라

부록 : 영업 관리에서 배우는 직원 관리의 기술
1. 고객을 연구하듯, 직원에 대해 공부하라
2. 직원의 잠재적 니즈에 항시 귀를 기울여라
3. 고객 대하듯 직원과 대화하라
4. 신뢰 구축을 위한 5가지 방법

1장 성과를 내는 리더

“당신의 신뢰점수는 100점 만점에 몇 점입니까?”
면접을 볼 때 늘 던지는 질문이다. 여러분 각자도 답변해보기 바란다. 당신의 신뢰 점수는 몇 점인가?
면접생은 약간 망설이다가 입을 여는데 대개 80점이나 90점이라고 답변한다.
그러면 재차 묻는다.
“10점이나 20점만큼은 믿을 수 없다는 말입니까?”
그러면 대부분의 사람들은 당황한다. - 본문 29p

성과를 내는 리더에게 필요한 자질은 무엇인가? 저자는 리더가 반드시 갖춰야 할 자질에 대해 설명한다.
조직 구성원의 신뢰를 받는 리더이다. 구성원이 믿고 따르지 못하면 리더의 자격이 없다.
1%의 가능성만 보이더라도 도전하는 리더이다. 해보기도 전에 미리 한계를 긋는 사람은 리더로서 자격이 없다.
자신을 낮출 줄 아는 리더이다. 자신에게 주어진 권력을 함부로 휘두르는 자는 조직을 이끌 자격이 없다.
바른 잣대를 가진 리더이다. 개인적인 호불호에 치우쳐 공적인 일을 망치는 리더는 리더의 자격이 없다.

2장 목표를 달성하는 기술

한번은 어느 중소기업의 CEO를 만난 자리에서 올해 사업 목표를 어떻게 잡고 있느냐고 물었다. 그랬더니 돌아오는 답변이 이렇다.
“어떻게 되는지 일단 해보는 데까지는 해봐야 하지 않겠습니까?”
최선을 다하는 것, 분명 중요하다. 그러나 배가 어디로 가는지도 모른 채 열심히 노를 젓는다고 목적지에 이르는 것은 아니다. 목표가 분명해야 하고, 목표를 향해 제대로 가고 있는지 수시로 확인해야 한다. - 본문 65p

목표를 달성하기 위한 방법을 알아본다. 기업은 목표를 중심으로 기업 활동을 정하기 마련. 저자는 목표를 향해 기업이 순항하고 있는지 점검할 것을 강조하며, 나아가 목표를 공유하라고 말한다. 특히 ‘365일 매출표’ 등 목표를 달성하는 데 도움이 되는 툴을 몇 가지 소개한다.
<365일 매출 실적표 사례> - 본문68P