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이 책은 일반 독자층을 대상으로 한 책으로, 전문적인 내용을 비전공인 일반 독자들도 쉽게 이해할 수 있도록 풀어쓴 교양 도서이다.

도전을 즐기는 ‘진짜 일꾼’들의 이야기
한국경제의 앞날에 대한 암울한 전망이 자주 들려온다. 기업과 근로자 모두 본업은 뒤로 한 채, 제몫 찾기에만 연연하는 모습이 연일 TV와 신문을 장식하고 있다. 그 누구도 승자일 수 없는 게임에 매달리는 모습을 보면서 경기침체와 경쟁력 상실, 근로의욕의 저하를 걱정한다. 어쩌다가 이 지경이 되었나? 왜 한국은 일어서지 못하는가? 이 책이 그 이유를 간접적으로 설명하고 있다. 바로 ‘진짜 일꾼’들이 사라져가고 있는 것이다.
혹시 퇴근시간이 되면 시계를 흘깃거리고, 승급심사와 연봉인상 문제를 늘 계산하고, 여차하면 전직할 기회를 엿보며, 휴가일수가 제대로 지켜지지 않는다고 불평하고, 늘 빠듯한 일정에 묶여서 창의적인 사고를 할 환경이 되지 않는다며 투덜댄 적은 없는가?
이 책에 나온 ‘데드라인 정복자’들에겐 이런 모습은 눈을 씻고 찾아보래야 찾아볼 수 없다. 그들의 머릿속은 온통 ‘일’로 가득 차 있다. 이들에게 데드라인은 즐거운 도전이며 그 무엇과도 바꿀 수 없는 짜릿한 흥분이다. 이들에게 ‘힘들지 않은 일은 가치가 없다.’ 진짜 일꾼들만으로 이루어진 세계 최강의 팀은 어떤 도전도 이겨낼 자신이 있다. 이들은 ‘불가능을 가능한 것으로 만드는’ 기적의 일꾼들인 것이다.
이런 일꾼들이 기업에게 그저 생기는 것은 아니다. 이 책에 소개된 데드라인 프로젝트 일원들의 평균 근속연수는 최소한 10년이 넘는 사람들이고 거의 30년이 넘게 한 회사에 근무한 경우가 대부분이다. 이들에게 회사는 그들의 삶 그 자체이다. 그러므로 이들은 어떤 일을 하든지 무엇이 장기적으로 회사에 보탬이 될 것인가를 먼저 생각한다. 이런 프로들을 양성하고 그들을 한 팀으로 관리하는 것은 데드라인 매니지먼트의 또다른 중요한 요소이다. 엄청난 시간의 압박 속에서 일해야 하는 이들에게 끊임없이 동기를 부여하고 그들이 오로지 데드라인을 향해 매진할 수 있도록 경영진과 팀 매니저는 세심한 배려와 함께 참여정신을 보여주어야 하는 것이다. 마치 일류 오케스트라의 지휘자와 같이 데드라인 프로젝트의 팀 매니저는 팀원 전체가 조화롭게 일할 수 있도록 환경을 조성해 줌과 동시에 수시로 튀어나오는 문제들을 바로바로 해결하며 데드라인으로 가는 길에 장애가 되는 것들을 사전에 파악하여 치워주는 역할을 해야 한다.
이 책에 소개된 사례 중, 코노코의 재해복구 봉사활동은 우리에게 매우 낯설게 느껴진다. 우리는 데드라인 프로젝트라고 하면 기업의 생사나 이익과 직결된 일을 생각한다. 그러나 코노코는 달랐다. 지역사회를 위한 대규모 자원봉사활동을 통해 직원들은 정신력을 강화시킬 수 있을 뿐 아니라 ‘데드라인 매니지먼트’의 살아 있는 교훈을 얻을 수 있다고 생각한 것이다. 놀라운 것은 모든 직원들이 이 자원봉사 프로젝트에 자진해서 참여하고자 했다는 사실이다. 직원들은 자원봉사 활동을 통해 ‘우리는 하나다’라는 공감대를 절실하게 경험하였고, 회사에 대한 자긍심도 한없이 높아졌다. 경영진에게는 돈으로 계산할 수 없는 자산이 아닐 수 없다. 얼마 전에 우리도 태풍 매미의 습격으로 남해안 일대가 흡사 폭격을 맞은 것처럼 쑥대밭이 되었다. 망연자실한 수해민들에게 우리 기업들의 대부분은 성금을 기탁하는 것으로 그들의 사회적 책임을 다하였다. 그러나 이런 사회적인 역경이 기업에게는 그들의 역량을 시험하고 보여줄 수 있는 좋은 도전의 기회가 될 수 있다는 사실을 코노코의 사례는 여실히 보여주고 있다.

♧ 본문 소개

터너와 HNTB은 이 정도 규모의 건설 프로젝트에서는 처음으로 합작 벤처를 하기로 한 것이다. 터너의 요청에 따라 건설업계 컨설팅을 전문으로 하는 FMI가 터너와 HNTB 경영진 간의 협력 회의를 주관했다. 그러나 양측의 몇몇 사람들은 그러한 회의가 양측간 가벼운 상견례와 회식 자리 정도에 그치지 않을까 우려했다. 그러나 이들이 놀랄 만큼 협력 회의는 개방적이고, 솔직하고, 허심탄회하게 의견을 공유하는 장이 되었다. 실제로 회의는 상당히 생산적이었고, 스타디움 발주자들도 회의에 초청되었다. 현장 설계팀을 이끄는 랜스 니콜스는 당시 상황을 이렇게 기억한다.
?협력 회의는 매우 도움이 됐습니다. 상대방의 목표가 무엇인지 알 수 있었기 때문이죠. 터너의 주된 관심은 공사 일정, 안전, 비용 절감이었고, 우리의 주된 관심사는 멋진 외관과 좋은 품질, 그리고 또 다른 스타디움의 멋진 설계를 맡을 수 있는 기회를 얻는 것이었습니다. 브롱코스팀의 팬들은 단 한 가지에만 신경을 쓰고 있었는데 그것은 바로 NFL 미식축구 경기장이었죠. 덴버 시는 축구뿐만 아니라 그 외 다른 행사에 대해서도 신경을 써야 했습니다. 우리 모두가 서로 다른 각도에서 생각하고 있다는 사실을 알게 된 거죠.?
각자의 목표를 이해하게 되자 의사결정 그룹 내에서 향후 모든 방향 설정이 더 쉬워졌다. 서로의 동기를 좀 더 잘 이해하고, 상대방이 어떤 생각을 가질지를 더 쉽게 예측하게 됨으로써 상대방의 속내를 알지 못하고 서로 간에 반목하게 되는 경우도 줄어들었다. 프로젝트의 핵심 인물들은 상대방이 어떤 생각으로 말하고 있는지를 알게 됐다. 또 이 모임이 끝나갈 무렵이 되자 발주자들도 데드라인을 맞추기 위해서는 고객의 위치에서 내려와 프로젝트 진행자의 일부가 돼야 한다는 사실을 분명히 깨닫게 되었다.
(1장 로키산에 천둥소리를 낸 터너 건설, 24-25페이지)

두퍼는 이렇게 말한다.
'우리는 처음부터 물건이 어디로 가고 있는지, 배송 상태에 대한 모든 정보를 찾아서 어떤 물건에 문제가 생겼는지를 보여주는 그런 시스템을 개발해야 했습니다. 어떤 물건이 배송지로 향할 때 도중에 거쳐야 하는 내부 정류장을 거치지 않았는지 확인을 하고 싶었습니다. 또 충분한 시간적 여유를 두고 문제를 찾아내어 고치고 싶었습니다. 우리가 지금까지 해본 일 가운데 가장 힘들었던 것 중 하나였죠.'
그러나 두퍼의 해결책은 가히 천재적이라고 할 만큼 간단했다. 각 필름에 암호를 부여한 다음, 프린트된 필름이 배급센터, 본부, 지점, 배달 트럭, 그리고 극장을 거쳐 다시 돌아오는 순환 경로 중간 지점마다 스캔을 하는 것이었다. 제 시간에 적절한 장소에 있는 것으로 확인되는 대부분의 필름통들은 에어본 시스템에 보고되지 않고 계속해서 배송이 진행된다. 그러나 잘못된 장소에 있거나 예상한 시각에 도착하지 않는 물건들은 운영자의 고객 서비스 단말기 화면에 나타나고, 배송 전담자와 고객 서비스 대표에게 문제가 생긴 배달에 대해서 알려준다. 두퍼와 그의 팀은 업계에서는 가히 최초로, 고객이 알기 전에 배송 문제를 파악하고 제 시간 내에 문제를 해결하는 선제적인 모니터링 시스템을 개발하기 위해 수천 시간을 쏟아 부었다. 두퍼는 거의 완벽에 가까운 데드라인 관리 장치를 개발한 것인데, 모든 데드라인이 일련의 사건들을 거친다는 점에서 그가 개발한 시스템의 개념은 여타 산업에도 적용될 수 있는 것이었다. 어떤 문제가 발생했다는 사실을 고객이 알기 전에 먼저 발견하는 것은 매우 중요한 일이다. 세심한 사전 모니터링을 통해 우리는 자칫 영영 잃어버릴 뻔한 시간을 되돌려 받을 수 있는 것이다.
(2장 미국 영화배급산업의 스타, 에어본 익스프레스, 110-111페이지)

록히드는 다른 고객들을 상대할 때 작업의 능률을 높이기 위해 고객에게 맞춰주려고 한다. 에울러는 이를 두고 '가능하면 우리는 고객의 방식으로 업무를 처리하려고 노력합니다'라고 말한다. 그런데 JPL이 록히드 마틴의 고객이었기 때문에 왜 JPL이 자체 업무 방식을 포기하고 하청 업체의 업무 방식을 받아들이려 한 그 이유가 궁금할 수도 있다. 이에 대해 페이스는 다음과 같이 설명한다. '실무적인 일을 하는 쪽은 록히드였죠. 그들은 힘든 데드라인에 맞춰 우리의 요구대로 우주선을 만들고 있었습니다. 그래서 우리는 그들이 가능하면 쉽게 일을 할 수 있기를 원했죠. 또한 록히드 직원들은 나름대로의 방식을 통해 수년 동안 성공적인 업무처리 능력을 보여왔습니다. 단기간 내에 그들에게 업무 방식을 바꾸라고 할 수는 없었죠.' 비즈니스 업계에서 모든 조직들은 각 조직 고유의 업무 절차를 고집하려 한다. 직원들이 같은 실수를 되풀이하지 않도록 보호하기 위해 그동안 힘들게 얻은 교훈들을 매뉴얼로 적어놓은 것이 바로 회사 정책이란 이유로 우리는 그 '매뉴얼대로' 일을 하고 싶어하는 것이다. 그래서 우리는 다른 비즈니스 파트너들과 거래를 할 때 가능하면 우리 계약 서류와 우리 청구서와 우리 주문 변경서를 쓰기를 바란다. 상대방의 서류를 사용할 경우 경영진이 불안한 반응을 보이는 것도 이해할 만하다. 그러나 데드라인은 그 자체가 ?불안한 시간?이다. 평소와 같은 비즈니스로 데드라인의 불안한 속성을 감추려고 할 경우 단지 시간과의 경쟁을 위태롭게 할 뿐이다.
(3장 NASA의 2001 화성탐사 오디세이, 154-155페이지)

어떤 비즈니스 데드라인을 성공적으로 수행하고 나면 대개가 축하를 받고, 이에 대한 공로를 인정받는다. 하지만 아무리 성공적으로 데드라인을 수행했다고 해도, 이후 실시되어야 할 주의깊은 검토 과정은 마치 실패한 경우를 위한 전유물인 것처럼 취급되어 거의 이루어지지 않는 경향이 있다. 만약 성공한 데드라인 과정 속에 몇 가지 실수가 포함되어 있다 하더라도 너그럽기 짝이 없는 경영자는 이를 대수롭게 여기지 않으려 한다. 결과가 중요하지 왜 축제의 분위기에 찬물을 끼얹으려 하느냐고 반문할지도 모른다. FBI는 성공적인 결과 역시 실패한 경우와 마찬가지의 검토 과정을 겪어야 하며 오히려 실패했을 때보다 더 자세한 검토 과정이 필요하다고 주장한다. 검토 과정을 통해 이번 성공을 가능케 한 것이 어떤 요소인지를 파악해내고 그것을 체계적으로 정리하면 다음 데드라인 때 적용할 수 있기 때문이다.
(4장 생사의 벽을 넘은 FBI의 납치범 검거작전, 217-218페이지)

이론적으로는 모든 작은 목적들이 달성되면 전체 목적도 달성되어야 하지만 때로는 한 부서가 '성공'이라는 업적을 희생하고 나서야 다른 부서에서 두 부서 각각의 이익보다 더 큰 이익을 얻는 경우도 있다. 제조 부서를 담당하고 있었던 에드 캘러한은 자신이 엔지니어링팀에 찾아가 그들의 '실패'를 부탁했던 것을 떠올린다.
'사실 프로젝트의 설계를 담당하는 엔지니어링팀에는 반복적으로 발생하는 비용이 있을 수 없습니다. 하지만 설계도에 따라 수백 대의 항공기를 만들어야 하는 우리 입장은 다릅니다. 만일 엔지니어링팀이 설계를 마치기까지 100시간의 예산이 주어졌고, 그들이 그 예정된 시간 안에 모든 작업을 마쳤다고 가정하면 그들은 이를 축하하기 위해 파티를 열지도 모릅니다. 하지만 설계도에서 수정 사항이 발견될 수도 있습니다. 그리고 경우에 따라서는 그것이 수정되면 우리가 제작하는 항공기 한 대당 100시간을 절약할 수도 있게 됩니다. 예전 같으면 할 수 없이 그 설계도에 따라 조립을 계속했을 것입니다. 그리고 반복적으로 발생되는 비용도 감수해야만 했을 것입니다. 하지만 우리는 '워킹 투게더' 정신 아래서 일하고 있었기에 엔지니어링팀에 찾아가 설계도의 수정을 요구할 수 있었습니다. 이것은 그들에게 예정된 시간을 넘기는 '실패'를 요구하는 것이기도 했지만, 그렇게 해서 우리는 더 나은 설계도를 가질 수 있었습니다. 물론 그들에게 점심을 사야 할지는 모르겠지만요.' 캘러한은 웃으며 이렇게 덧붙인다. '하지만 그들은 받아들였죠. 언젠가는 '워킹 투게더'의 정신을 제대로 이해하고 있는 매니저로부터 예산을 초과한 실패를 '보상' 받게 될 것입니다.'
(5장 777 여객기 인도를 위한 보잉의 질주, 280-281페이지)

책머리에
서 론 : 불가능을 가능으로 만들다

제 1 장 로키산에 천둥소리를 낸 터너 건설
터너 건설회사는 온갖 지연과 방해와 좌절을 극복하고 마침내 원래 계획보다 더 빨리, 더 적은 예산을 들여 브롱코스팀의 신축 축구 스타디움을 건설한다
제 2 장 미국 영화배급산업의 스타, 에어본 익스프레스
에어본 익스프레스는 테크니컬러와 손잡고 페덱스와 UPS도 피했던, 데드라인이 가득한 미지의 세계에 과감한 도전장을 낸다
제 3 장 NASA의 2001 화성탐사 오디세이
성공적인 데드라인 관리 기술은 우주 항공과학에만 있는 것이 아니다
제 4 장 생사의 벽을 넘은 FBI의 납치범 검거작전
FBI 요원들은 사람의 목숨을 담보로 한 ‘엄청난’ 데드라인을 풀어야 한다
제 5 장 777여객기 인도를 위한 보잉의 질주
21세기형 항공기와 관리 철학
제 6 장 단 이틀이 걸린 Conoco의 재해 복구활동
궁극적인 비즈니스 데드라인 관리 도구로서의 ‘자원봉사’

결 론 : 데드라인 관리의 반복되는 주제