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소프트웨어가 하드웨어를 팔리게 한다!

화투에서 Wii까지 『닌텐도처럼 창조한다는 것』. 게임기 안에 교육, 건강, 취미 등 다양한 컨텐츠를 담아 세계 최고 게임회사가 된 닌텐도의 ‘일하는 법’을 소개한다. 120년 동안 하드웨어를 팔리게 하는 소프트웨어를 끊임없이 생산한 닌텐도의 창조정신과, 고유 경영방식인 수도꼭지 법칙, 4i 전략, 경소단박, 미디어 믹스 전략 등을 보여준다. 특히 닌텐도가 소니와 MS 등의 거대기업을 상대로 압도적인 승리를 거두는 데 절대적인 역할을 한 창조력과, 창의적인 인재들을 일에 몰입하게 만든 행복경영에 대해 조명한다. 그를 통해 숙련된 기술보다는 창조성이 더욱 필요해진 새로운 세상에서 승자가 되는 법을 알려주고 있다.

“소프트웨어가 하드웨어를 팔리게 한다.”
교육, 건강, 취미 등 세상 모든 콘텐츠를
위대한 밥상, 영어삼매경, 두뇌 트레이닝 등의 소프트웨어로 만들어
세계 최고 기업으로 올라서다!

■ 화투에서 닌텐도 wii까지, 120년 지속 성장을 이룬 닌텐도의 창조본능
“소프트웨어가 하드웨어를 팔리게 한다.”
“기술에 의존하지 말고 아이디어로 승부하라.”
“필요하면 과감하게 밥상을 뒤집어라.”

최근 애플의 아이폰과 구글의 안드로이드폰 등 소프트웨어의 기능이 강화된 스마트폰이 주목받고 있다. 얼마 전까지만 해도 하드웨어를 잘 만들어야 잘나가는 회사가 되었는데, 이제는 전자, 자동차 등 모든 산업에서 소프트웨어의 중요성이 커지고 있다. 하드웨어보다 소프트웨어가 중요해진 세상에서 닌텐도는 애플과 구글 못지않게 우리에게 시사하는 바가 크다.
《닌텐도처럼 창조한다는 것》은 화투에서 닌텐도 Wii에 이르기까지, 게임기 속으로 교육?건강?취미 등 세상 모든 콘텐츠를 끌어들여 세계 최고 게임회사가 된 닌텐도의 일하는 방식을 소개했다. 닌텐도는 자신보다 규모가 훨씬 큰 소니와 마이크로소프트 등이 하드웨어로 승부할 때 소프트웨어의 가치에 주목했다. 사람들의 관심을 끌 만한 게임 소프트웨어를 만들어 게임기를 팔리게 한 것이다. 이 책은 120년 동안 하드웨어를 팔리게 하는 소프트웨어를 끊임없이 만들어온 닌텐도의 창조정신을 배우도록 했다. 닌텐도 고유의 경영방식인 수도꼭지 법칙, 4i 전략, 경소단박, 미디어 믹스 전략 등을 소개하면서, 숙련된 기술보다는 창조성이 더욱 필요해진 새로운 세상에서 승자가 되는 법을 알려주고 있다.

■ 위기에서 빛나는 창조성과 행복경영
“닌텐도의 유연하고 창의적인 ‘창조경영’을 배우자!”
-삼성전자 부사장 이재용(일본 닌텐도 본사를 직접 방문한 뒤 언론과의 인터뷰)

120여 년 전 화투 제조회사에서 출발한 닌텐도는 한때 업계 3위로 추락했지만 현재 소니와 마이크로소프트를 제치고 게임업계 1위에 올랐다. 2008년 <파이낸셜 타임스>는 1인당 순수익이 160만 달러인 닌텐도를 세상에서 가장 수익성이 높은 회사로 선정하기도 했다. 2위인 골드만삭스가 120만 달러, 구글이 62만 6천 달러라는 점을 고려하면 얼마나 대단한 회사인지 새삼 확인할 수 있다. 2003년까지만 해도 시장에서 퇴출될 것만 같았던 회사가 어떻게 단 몇 년 만에 위기를 기회로 만들어낼 수 있었을까?
이 책은 닌텐도의 두 가지 측면에 주목해 씌어졌다. 첫 번째는 닌텐도가 소니와 마이크로소프트 같은 거대 기업을 상대로 압도적인 승리를 거두는 데 절대적인 역할을 한 창조력이다. 소니와 마이크로소프트가 뛰어난 기능을 자랑하는 PSP와 엑스박스 등의 하드웨어로 승부수를 던질 때, 닌텐도는 고정관념을 뒤엎는 교육, 건강 등의 소프트웨어를 게임기 속에 끌어들여 재도약에 성공했다. 과거에는 게임으로 여기지 않았던 ‘위대한 밥상’이나 ‘영어 삼매경’ 같은 소프트웨어를 발매해 큰 성공을 거둔 것이다. 이렇듯 닌텐도는 게임의 틀을 확장시킴으로써 회사의 강점을 최대한 활용하는 동시에 새로운 시장을 창조했다.
두 번째는 창의적인 인재들을 일에 더욱 몰입하게 한 닌텐도만의 행복경영이다. 닌텐도에는 업계에서 최고 소리를 듣는 뛰어난 크리에이터들이 많이 있다. 그런데 닌텐도의 인재들은 성과급을 받지 않는데도 불구하고 이직은커녕 회사에 놀라운 충성심을 발휘한다. 직원들로 하여금 창조적으로 일하는 재미를 느끼게 하는 기업문화를 정착해서 그런 것이다. 닌텐도의 창조력과 행복경영은 불황을 극복하고 일류로 도약하려는 기업과 개인에게 큰 교훈을 줄 것이다.

■ 수직계열화? 수평적 비즈니스!
“닌텐도의 게임기인 위(Wii)가 보다 성능이 뛰어난 기기들을 제치고 휴대용 게임기 시장에서 1위를 차지하고 있는 이유는 바로 자발적인 개발 파트너들을 많이 두고 있기 때문이다.”-안철수(KAIST 교수)

지금 우리는 압도적인 기술력을 가진 선진국의 초일류 기업들, 값싼 노동력으로 승부하는 중국 기업들과 경쟁하고 있다. 환경 변화에 따라 끊임없이 계획을 수정해야 살아남는데, 대기업이라도 변화에 대응하지 못하면 무너지는 것은 한순간이다. 국경을 뛰어넘어 갈수록 경쟁이 치열해진 세상에서 이 책은 그에 대한 해답을 제시하고 있다.
지금까지 국내 기업의 비즈니스 모델은 철저한 ‘수직계열화’였는데, 애플과 닌텐도는 수평적 비즈니스 모델을 추구하고 있다. 우리나라 대기업은 최단 납품기간과 최저 가격을 제시하는 하청업체를 통해 이익을 극대화했다. 하지만 이제는 달라진 글로벌 비즈니스 환경에서 이런 방법이 통용되기 힘들다. 애플과 닌텐도 등의 기업들은 ‘수평적 비즈니스 모델’로 시장을 주도하고 있다. 이들 기업들은 하청업체가 아니라 ‘서드 파티(third party)’로부터 제품이나 서비스를 공급받는다. 그래서 얼마 전 안철수 교수는 우리가 본받아야 할 수평적 비즈니스 모델로 닌텐도를 언급하면서 “닌텐도의 게임기인 위(Wii)가 보다 성능이 뛰어난 기기들을 제치고 휴대용 게임기 시장에서 1위를 차지하고 있는 이유도 바로 자발적인 개발 파트너들을 많이 두고 있기 때문”이라고 말했다.
닌텐도는 회사 내의 직원들뿐만 아니라 포켓몬, 게임프리크 등의 개발 파트너들로 하여금 자발적으로 일하도록 하고 있다. 이러한 비즈니스 모델이 바로 지금 우리에게 필요한 것이다.

닌텐도의 창조성을 교훈으로 삼아 기업이 혁신할 수 있는 방법을 담았다. 남들과 똑같은 방식을 거부하는 닌텐도의 창조정신은 변하지 않으면 도태되는 현실에서 꼭 필요하다. -이운덕(SK텔레콤 파이낸스 사업팀장)

4천여 명에 불과한 직원으로 2009년 <비즈니스 위크>가 선정한 세계 최고 기업으로 선정될 수 있었던 이유는 놀랍고도 신선한 창조성 덕분이다. -이광로(엔씨소프트 개발7실 그래픽팀장)

‘창조’와 ‘혁신’으로 똘똘 뭉친 기업 닌텐도의 인재상을 들여다볼 수 있는 책이다. 스펙 쌓기에 연연하는 이 시대 사람들이라면 반드시 읽어봐야 한다.
-이수환(<전자신문> 기자)

닌텐도의 사람들
닌텐도의 게임들
프롤로그-벼랑 끝에 내몰린 닌텐도를 구한 창조력

1장 구원투수로 나선 이와타 사토루
이와타 사토루와 6인 경영위원회|대기업 대신 벤처기업을 선택한 도전 정신|“노”라고 말하지 않는 수도꼭지론|이와타 사토루의 행복 경영|닌텐도의 교훈

2장 닌텐도 DS, 어떻게 만들어졌나
회사의 위기를 직원들에게 일깨우다|전략의 재검토와 4i|PDA와 책에서 아이디어를 구한 두뇌 트레이닝|콘텐츠의 힘, 소프트웨어가 하드웨어를 팔리게 한다|닌텐도의 교훈

3장 닌텐도의 창조성, 어떻게 싹트는가
테마를 정하고 아이디어를 추가해 나간다|끊임없는 실험으로 가설을 현실로 만든다|존속성 기술과 와해성 기술|부서 간의 벽을 넘나드는 커뮤니케이션|새로운 상품을 창조해내는 다양한 합작 방식|닌텐도호의 방향키, 미야모토 매직|미야모토 시게루의 밥상 뒤집기|닌텐도의 교훈

4장 다른 회사와 뭐가 다른 걸까
기술을 보지 말고 사람을 보라|경소단박의 원칙|겉모습보다 기능을 먼저 생각한다|하드웨어와 소프트웨어의 일체전략|조화와 균형|닌텐도의 교훈

5장 실패를 통해 더욱 강해지다
강점을 살리자|모방보다는 창조|경쟁사의 실수를 교훈으로 삼다|돈은 벌 수 있을 때 확실하게 번다|과거의 성공 경험에서 벗어나라|끊임없이 변화하는 닌텐도|닌텐도의 교훈

6장 왜 닌텐도에서 일하고 싶어 하는가
회사에 꼭 필요한 사람만 채용하는 소수정예 조직|창조적인 인재를 섬겨라|직원의 재능을 키우는 회사|성과급으로 직원을 유혹하지 말라|사명 의식과 공동체 의식|평생 고용과 다양한 복지|닌텐도의 교훈

7장 기존 관념을 넘어서는 역발상 마케팅
고객 중심의 사고방식|미디어 믹스 전략|문화의 특수성이 아닌 인간의 보편성으로 팔아라|스타 마케팅|게임을 음지에서 양지로 끌어올리다|닌텐도의 교훈

8장 좋은 기업을 넘어 행복한 기업으로
남들과 똑같은 방식을 따르지 말라|창조적인 인재는 자신을 확고히 믿는다|행복해야 성공할 수 있다|경쟁보다는 창조

에필로그-지금 우리에게 필요한 것은?
닌텐도의 어제와 오늘
참고문헌

컴퓨터와 게임의 역사를 되돌아보면 킬러 소프트웨어가 얼마나 중요한지 알 수 있다. 그럼에도 불구하고 사람들은 가끔 소프트웨어의 힘을 간과하기 마련이다. 처음 PSP가 등장할 때만 해도 압도적인 성능을 이유로 소니가 플레이스테이션의 영광을 휴대용 게임기 시장에서도 재현할 것이라고 예상한 사람들이 많았다. 하지만 닌텐도 DS는 두뇌 트레이닝이라는 킬러 소프트웨어 덕분에 소니 PSP와의 경쟁에서 일방적인 승리를 거둘 수 있었다.
- <2장 닌텐도 DS, 어떻게 만들어졌나> 중에서

이와타 사토루가 닌텐도 위로 세계 최고의 소프트웨어 업체인 마이크로소프트와 세계 최고의 전자업체인 소니와 경쟁하면서 사용한 전략의 핵심은 《성공기업의 딜레마》에서 강조한 와해성 기술이었다. 가정용 게임기의 발전은 곧 그래픽 기술의 혁신으로 이루어졌다. 아타리에서 패미컴, 그리고 슈퍼패미컴에서 플레이스테이션으로 시장을 주도한 제품들을 보면 그래픽 기술의 발전되었음을 알 수 있다. 발전하는 그래픽 기술은 존속성 기술이었다. 그런데 이와타 사토루는 그래픽 기술의 발전이 곧 고객의 만족으로까지 이어지지 않는다는 사실을 간파했다. 결국 그는 기존의 성공 법칙을 거부하고 새로운 패러다임을 제시하려 했고, 차세대 게임기 개발의 초점을 컨트롤러에 두었다.
- <3장 닌텐도의 창조성, 어떻게 싹트는가> 중에서

이와타 사토루는 경영 방침 설명회에서 닌텐도의 국제 경쟁력이 어디에서 비롯되는지를 설명한 적이 있다. 이때 그는 닌텐도가 강한 이유는 회사 내에 소프트웨어를 만드는 집단과 하드웨어를 만드는 집단이 함께 있기 때문이라고 밝혔다. 하드웨어를 제작하는 사람의 입장에서 보면 세계 최고의 게임 소프트웨어 개발자인 미야모토 시게루의 의견을 직접 들을 수 있다는 것은 그 자체로 큰 자산이 된다는 것이다.
- <4장 다른 회사와 뭐가 다른 걸까> 중에서

당연한 이야기지만 닌텐도는 일본에서 성공했다고 해서 무조건 해외에서도 잘될 것이라고 생각하지는 않았다. 정말 훌륭한 게임이라면 인종과 나이, 성별을 초월한다고 생각해서 그렇게 생각한 것이지, 특정한 나라에서만 이해할 수 있는 문화를 담아낸 게임은 전 세계에서 사랑받기 힘들다는 사실을 닌텐도 역시 잘 알고 있었다. 미국에서는 미식축구 게임이 절대적인 사랑을 받고 있지만 다른 나라에서는 통하지 않고, 유럽에서는 레이싱 경기인 F1 게임이 인기 있지만 다른 지역에서는 관심받지 못한다. 또한 일본식 롤플레잉 게임 역시 다른 나라에서는 인기가 없다. 이렇듯 한 나라에서만 인기 있는 문화를 소재로 하면 다른 나라에 퍼지기가 힘들다. 이와타 사토루는 이 점을 잘 알고 있기 때문에 닌텐도는 특정 문화권에서만 통하는 게임은 거의 만들지 않는다.
-<7장 기존 관념을 넘어서는 역발상 마케팅> 중에서