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『통하는 학교 통하는 교실을 위한 교사 리더십』. 12녀째 교컴(http;//eduict.org)을 이끌어 온 저자가 동료교사들에게 전하는 나눔과 촉진의 교사리더십 이야기를 담은 책이다. ‘통하는 학교, 통하는 교실’에서 이야기하는 '통(通, Communication)'은 서로의 의사가 막힘없이 잘 전달되어 오해가 없다는 뜻이다. 학생끼리, 또 교사와 학생간에 이야기가 잘 통하여 갈등이 적은 교실을 만들고자 제안한다.

12년째 교컴(http://eduict.org)을 이끌어 온 저자가
동료교사들에게 전하는 나눔과 촉진의 교사리더십 이야기
‘통하는 학교, 통하는 교실’에서 이야기하는 ‘통(通, Communication)’은 서로의 의사가 막힘없이 잘 전달되어 오해가 없다는 뜻입니다. 제가 리더십 이야기를 준비하면서 알아본 바에 의하면 선생님들께서 가장 소망하시는 학교는 ‘의사소통이 잘 되는 학교’였습니다. 또한 가장 소망하는 교실은 ‘학생끼리, 또 교사와 학생 간에 이야기가 잘 통하여 갈등이 적은’ 교실이었습니다. ‘소통’이라는 키워드는 제가 드리는 리더십 이야기의 처음과 끝을 관통하는 방향이자 철학 같은 것입니다.
- 들어가는말 중에서

1부
1. 변화, 그리고 교사
2. 성과지향적, 자기희생적 리더십을 넘어

2부
3. 좋은 경험, 높은 안목
4. 전문성과 철학, 무엇인 먼저일까
5. 원칙은 기본, 유연성은 양념
6. 지도력과 대중성, 그 오묘한 모순
7. 공사 구분은 리더의 기본 소양
8. 진정성, 말한 대로 실천하기
9. '촉진'이 '처방'에게 묻는다
10. 하나의 가능성, 온라인 리더십

3부
11. 수업을 잘 하는 교사
12. 피드백과 리더십
13. 말을 잘 하는 리더
14. 글을 잘 쓰는 리더
15. 강의를 잘 하는 리더
16. 설득의 힘
17. 통하는 학교
18. 통하는 교실

1부

기존 성과지향적, 자기희생적 리더십을 넘어 변화하는 시대에 맞는 교사의 리더십이 요구된다.

변화, 그리고 교사

'교사에게 요구되는 리더십은 학생, 학부모, 동료교사와의 활발한 소통을 통해 구성원들이 기쁜 마음으로 성취감을 느끼면서 주어진 과제를 수행하도록 분위기를 조성하며 그들의 능력이 골고루 신장되도록 촉진하는 과정이다.'

교사들에게도 리더십이 요구됩니다. 한 학급을 이끌어나가는 경우에도, 동료교사들과 함께 연구 과제를 수행하거나 특정의 단체를 이끌어 나갈 때에도 리더십은 필요합니다. 그러나 교육이 갖는 몇 가지의 특수성으로 인해 교사에게 요구되는 리더십은 일반적인 리더십과는 다른 요소들을 포함합니다.


성과지향적, 자기희생적 리더십을 넘어

교육 현장에 폭넓게 퍼져있는 성과 지향적 리더십과 자기 희생적 리더십을 비판적으로 검토해보겠습니다.

성과 자체가 최고의 목표가 되어 과정이나, 관계 등 여타의 모든 요소들을 성과를 달성하는 것에 복무시키는 성과지향적 리더십은 경계되어야 합니다. 이 방식으로 얻어진 성과는 오로지 리더 개인의 것 일뿐, 구성원은 철저하게 대상화되고 맙니다. 리더를 포함한 구성원 모두가 자발적으로 참여하여 그 결과로써 공유된 성과는 살아있는 성과입니다. 이 성과는 구성원 모두의 능력을 신장하는데 커다란 자양분이 됩니다.

또한, 교사에게 과도한 희생을 요구하는 리더십은 교사를 주체로 만들지 못합니다. 리더와 구성원은 수평적 관계입니다. 서로가 서로를 주체로서 인정하는 그런 관계입니다. 자기 희생과 헌신은 때로 타인을 감동시키는 리더의 덕목이지만 한 사람의 희생으로 모순이 숨겨지거나 문제가 드러나지 않는 역작용이 있습니다. 결국 개인적 희생과 헌신이 방향없이 발휘되면 지속되는 문제점을 덮고 잘못된 제도와 관행을 온존 강화하는 데 일조하게 됨으로써 구성원 모두에게 본의 아닌 피해를 줄 수 있다는 점이 경계되어야 하겠습니다.
2부

'리더의 철학은 그 사람의 세계관, 인생관이 녹아든 교육관입니다. 세계, 그리고 사람들의 존재와 의식에 대하여 나름대로 가지고 있는 안목이 세계관이고 인생관입니다. 이것이 학교 혹은 교실, 또 교사들과의 관계 안에서 정돈된 것이 리더의 교육관이라 할 수 있습니다.'

[사례]
경력 3년차인 양 선생님은 수업에서 아이들을 집중시키기가 너무 힘듭니다. 그래서 같은 학교의 선배 교사와 대화를 나누었습니다. 양 선생님이 알고 싶은 것은 아이들이 수업에 집중하지 않고, 심지어는 수업을 노골적으로 방해하는 이유가 무엇인지 입니다. 경력이 많은 선배 교사는 그것을 알고 있을 것이라는 생각이 들었습니다. 그러나 한 시간이 넘는 대화에도 불구하고 양 선생님은 명쾌한 해결책을 듣지 못했다고 생각합니다. 선배 교사는 주로 이야기를 듣기만 하고 가끔 자신의 경험을 들려줄 뿐, 양 선생님의 수업 방식에 대하여 무엇이 잘못되었는지 판단해 주지 않았습니다. 기껏해야 양 선생님이 한껏 열이 나서 이야기할 때 ‘아, 그래요? 그때 선생님은 꽤 화가 나셨지요?’ 이런 정도의 대꾸만 하십니다. 양 선생님은 그래서 단도직입적으로 요청을 합니다. ‘선생님, 아이들이 선생님 시간에는 말도 잘 듣고, 조용한 상태에서 집중도 잘 하고, 또 학습에도 열심히 참여하는 것처럼 보이는데, 왜 제 시간은 그렇지 않죠? 저에게 어떤 잘못이 있는 것인가요? 제가 무엇을 고치면 되죠?’


좋은 경험, 높은 안목
리더는 경험으로부터 비롯된 '선지식'과 안목이 필요합니다. 리더가 많은 경험의 소유자라면 유사한 상황이 도래했을 때, 어렵지 않게 판단할 수 있습니다. 그러나 경험이라는 것이 판단의 주요한 근거는 될 수 있어도 모든 것을 경험에만 의존할 수는 없는 것이기에 상황에 따른 대처 능력이 또한 필요합니다. 이 대처 능력이 안목입니다.


원칙은 기본, 유연성은 양념
모든 구성원들이 편안함을 느낄 수 있는 최대공약수가 원칙이라고 할 수 있습니다. 리더는 원칙을 굳건하게 지키면서 구성원, 때, 장소에 맞게 유연성을 발휘해야 합니다. 즉, 원칙을 기본으로 하고 유연성을 양념으로 하는 리더의 자질은 조직 구성원이 가진 능력의 총합을 이끌어 내는 데 필수적인 조건입니다. 이러한 원칙과 유연성의 간격을 조절하는 기술, 리더의 위치에 있는 사람은 늘 고민해야 할 덕목입니다.

지도력과 대중성, 그 오묘한 모순
리더가 전문적 식견이 탁월하고 민주적 소양을 충분히 갖춘 경우에 지도력이 잘 발휘되면 조직은 발전합니다.