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이 책은 일반 독자층을 대상으로 한 책으로, 전문적인 내용을 비전공인 일반 독자들도 쉽게 이해할 수 있도록 풀어쓴 교양 도서이다.

위대한 기업은 어떻게 움직이는가?
전 세계 2억 명의 사용자들이 하루 10시간 이상 사용하는 제품을 생산하는 회사.
연평균 성장률 36%, 직원 6만 명.
연간 투자하는 R&D 비용 60억 달러(한화 약 7조 2천억 원),
직원 1인당 시장가치 1,200만 달러(한화 약 144억).
세계에서 가장 뛰어난 기업이면서 세계에서 가장 적이 많은 기업.
직원이 사회단체나 불우이웃에 기부하면 회사가 이에 100%를 더해 기금을 늘여 가는 기빙 매치(Giving Match) 시스템을 두는 등 연간 사회복지를 위해 25억 달러(한화 약 3조) 지출.
몇몇 단면들만 보아도 가공할 만한 수치다.
일개 소프트웨어 개발업체에서 전 세계를 휘어잡는 컨텐츠 기업으로 성장한 MS의 비결이 고스란히 담긴 이 책《경영 잘하는 법, 마이크로소프트에서 배운다≫가 출간되었다.
과연 MS는 우리가 알고 있는 것처럼 몇몇 창의적인 괴짜 천재들이 이끄는 집단인가? 우리는 세계 최고 기업이 될 수 있게 한 비결이 어디에 있었는지 그 진실을 만나게 된다.

한국 기업, 기본부터 다시 챙기자
한국 기업은 유난히 새로운 경영기법의 수입에 열을 올려 왔다. 6시그마, BPR, ERP, CRM, ABC, BSC…그러나 그 성과가 만족스럽지 못한 이유는 무엇일까? 그 이유는 이러한 선진 경영기법에 앞서 한국기업의 토대를 형성하고 있는 기본이 과연 얼마나 건강한가 하는 질문을 던져봄으로써 알 수 있다.
이러한 혁신 경영기법을 도입하고 있는 기업 현장에서 딜레마로 꼽는 것은 바로 첫째, 채 몇 달이 지나지 않아 이러한 변화의 약발(?)이 없어지고 공허한 메아리가 될 뿐이라는 점. 둘째, 시간이 지날수록 어느 새 해당 경영기법을 도입한 근본 의도와 핵심은 사라지고 형식적인 틀만 남게 된다는 것. 그리고 셋째, 기존 업무를 효율화하기 위해 도입한 경영기법을 수행하느라 오히려 기존 업무를 망각하게 된다는 점이다.
기업현장을 조금만 들여다보면, 혁신이나 변화는커녕 기본조차 되어 있지 않은 경우를 자주 목격하게 된다. 이것은 중소기업이든 일류기업이라 불리는 업무 현장에서든 마찬가지다. 직제와 조직의 틀은 자율적이고 슬림한 팀제 구조로 재편해놓고도, 여전히 윗사람의 지시만 기다리는 패시브한 자세로 일관한다. 채근할 때까지 넋놓고 있는가 하면, 재량껏 처리해야 할 일까지 가져와 윗사람을 괴롭히고, 일을 진행할 때마다 매번 ‘ABC’, ‘가나다’까지 가르쳐야 하니 새로운 전략이나 아이디어의 실행은 꿈도 못 꾼다.

집요함과 거침없는 실행력이 일군 회사, 마이크로소프트
우리는 흔히 MS 하면 ‘창의적인 괴짜 천재들의 집단’을 떠올리지만, 사실 MS를 조금만 깊이 들여다보면 ‘광적일 정도로 집요한 노력파들의 집단’임을 알 수 있다.
즉, 세계 초일류 기업 마이크로소프트를 키운 가장 큰 원동력은 ‘천재적인 경영술’도 ‘혁신적인 시스템’도 아닌 ‘광적일 정도로 집요한 분석과 그것을 통한 실행’인 것이다. 신입사원 한 명을 뽑기 위해 전 사원이 몇 달에 걸쳐 ‘성공자질 분석서’를 작성하고, 영업회의 하나를 준비하기 위해서 100페이지에 달하는 각종 판매데이터를 담은 옐로우 페이지를 만들고, 자신이 기획한 마케팅 플랜을 관철하기 위해 고객의 집까지 쫓아가는 열의부터 상사의 취향까지 읽어내는 재치까지 발휘한다. MS의 위대함은 이 집요함에서 나온다고 해도 과언이 아니다.

경영 일선에서 바로 행동에 옮길 수 있는 살아 있는 전략들
이 책《경영 잘하는 법, 마이크로소프트에서 배운다≫는 인재 채용, 신제품의 기획과 출시, 마케팅 전략을 통한 시장 확대, 낡은 제품으로 이익을 극대화하는 방법 등 중간관리자급 이상의 경영진들이 갈급해 하는 필드 자료들을 총망라하고 있는 MS 전략보고서다.
한 가지 예를 들어 보자. 1996년 MS 오피스의 시장 점유율은 90%를 육박하고 있었다. 누가 보아도 확연한 시장 주도 상황에서 오피스 마케팅 팀은 무슨 일을 해야 했을까? 그들은 샴페인을 터뜨리고 벌어들인 돈을 세는 대신, 긴장감을 유지하기 위해 가상의 경쟁상대를 창조했다. 새로이 시장을 장악해 가는 이 가상의 경쟁상대는 오피스보다 더 뛰어난 품질의 제품을 더 저가에 공급했으며, 가상 경쟁상대 제품의 사용자는 현재 오피스보다 더 오랜 시간 그 제품을 사용한다고 가정했다. 그렇게 가정하자 해야 할 일이 엄청나게 많아졌다. 가상의 경쟁상대를 뛰어넘기 위해서 고객들에게 어떤 편의를 제공할 것인가? 아이디어가 줄을 이었다. 그리고 이러한 끊임없는 연구 끝에 그들은 고객의 ‘이메일 사용 빈도’가 현저히 증가하고 있음을 발견, 아웃룩 기능을 강화하고 이를 오피스 제품에 포함시키는 등 계속적인 개선을 해나갔다. 오피스의 시장 점유율이 부동의 위치가 되었던 것은 당연한 일이다.
세밀한 것까지 관찰하고 정리하는 MS의 기업문화가 만든 세계 그 어디에도 없는 상세한 실무 노하우를 담은 이 책을 통해 우리는 불황의 늪을 건너는 힌트를 얻을 수 있다.

♧ 본문 소개

내가 배운 출장 업무의 효율 극대화 전략
-제프 레익스(그룹 부사장)

나는 많은 시간을 이동하면서 보낸다. 한번은 2주만에 마일리지가 26,000마일이나 쌓인 적도 있었다. 출장 때마다 최대의 성과를 올리기 위해 나는 이렇게 한다.

1. 무슨 일이 벌어지는지 알기 위해 최전방에 있는 매니저로부터 상황을 보고받는다.
- 그들이 직면한 가장 중요한 3가지 문제를 찾아낸다.

2. 모범을 보여 직원을 교육시킨다.
- 회사의 고위 경영진이 회사의 전략을 설명하고 곤란한 질문에 대답하고, 새로운 제품 라인에 대해 프레젠테이션을 직접하는 것은 훌륭한 교육 수단이다.

3. 출장 보고서를 작성한다.
- 앞서 말한 긴 출장에서 돌아온 직후 제프는 앞으로 해야 할 일, 새로운 인력의 충원 등 회사의 전략에 따라 추진해야 할 다음 단계에 업무에 대해 42여 페이지에 달하는 보고서를 작성했다. 보고서는 그가 관리하는 팀원들이 제프의 계획대로 업무를 수행해 나가는 데 큰 도움이 되었다.

1장 최고의 인재를 채용하고 유지하라
2장 웹을 통해 비즈니스 효과를 극대화하라
3장 신제품, 기획에서 출시까지
4장 낡은 제품을 빛나게 만드는 것이 바로 혁신이다
5장 노예가 아니라 파트너를 둬라