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“이익을 내서 망한 회사는 없다!”

세계적인 경영 사상가이자 유럽의 피터 드러커로 불리는 헤르만 지몬 박사와 30년간 2,000회가 넘는 강연으로 10만 리더들을 열광시킨 경영 구루 유필화 성균관대 명예교수가 오랜 연구, 분석을 마치고 세상에 내놓은 역작이 바로 이 책 《이익이란 무엇인가?》이다. 이익이란 무엇이고, 어떤 관점에서 바라보아야 할까? 이익을 높이려면 어디서부터 시작해야 할까? 이 책은 이익의 여러 정의를 자세히 알아보며 불순한 의도로 투자자를 헷갈리게 만드는 이익개념도 파헤친다. 또한 코로나19 이후의 전 세계 경영상황과 나라별, 산업별 이익동향을 간추려 보여주고, ‘가격-판매량-원가’라는 3가지 이익동인에 대해 집중적으로 분석해 어려운 시기에 이익을 끌어올리는 방책을 알아본다. 시대와 국가, 업종과 산업을 불문하고 ‘이익’을 고민하는 모든 경영자에게 뿌리에서부터 뽑아 올린 명료하고 적확한 해답을 알려줄 것이다.

왜, 지금 ‘이익’을 생각해야 하는가?

대다수 경영자가 매출은 손바닥 보듯 훤해도, 이익이나 이익률은 두 번 세 번 생각해본다. 매출이나 매출에 따른 업계순위는 자랑스럽게 이야기하면서, 왜 자사의 낮은 이익률은 애써 외면하는가? 왜 “우리 회사의 최우선 목표는 이익극대화”라고 선뜻 이야기하지 못하는가? ‘이익’이라는 단어가 가진 불편한 뉘앙스 때문일까?
가장 중요하지만, 현실에서 가장 간과되는 경영의 제1원칙이 바로 ‘이익’이다. 이익이야말로 회사의 지속적인 성공과 생존을 담보하는 단 하나의 기준이고, 한마디로 ‘기업을 지탱하는 기둥’이다.

세계적인 경영 사상가이자 유럽의 피터 드러커로 불리는 헤르만 지몬 박사와 30년간 2,000회가 넘는 강연으로 10만 리더들을 열광시킨 경영 구루 유필화 성균관대 명예교수가 오랜 연구, 분석을 마치고 세상에 내놓은 역작이 바로 이 책 《이익이란 무엇인가?》이다. 두 저자는 오랜 세월 경영의 이론과 현실을 두루 꿰어보며 세계 유수 기업의 경영자들, 세계 여러 나라 독자들에게 가장 필요하고 적확한 조언을 주곤 했다. 이 두 거장이 왜 지금, 포스트 코로나라는 격변의 시기에 ‘이익’이라는 클래식한 키워드를 전면에 들고 나왔을까?


불순한 기업 포장, 잘못된 인센티브, 스톡옵션 먹튀 논란…,
“이익을 망각한 회사는 성장도 없고 미래도 없다”

세상이 빠르게 변하는 만큼 경영현장 역시 다이내믹해졌다. 국내외에서 ‘유니콘’으로 추앙받는 기업들은 이익이 전혀 나지 않는데도 계속해서 투자금이 쏟아진다. 매출이 크고 이익도 높은 IT 선도기업들과 달리 이 ‘현금 버너’들은 계속 적자인데도 승승장구 중이다. 한편, 얼마 전 국내의 한 IT 기업 임원은 스톡옵션 블록딜 ‘먹튀’ 논란으로 큰 파장을 일으켰다. 잘못된 인센티브 제도 때문에 임원들은 회사의 이익을 외면하고, 잘못된 목표 때문에 영업사원들은 엉뚱한 곳에 에너지를 쏟는다. 이것은 모두 조직이 ‘이익’을 경시하고 망각한 결과다. 이 책의 두 저자는 ‘이익’을 망각한 회사는 결국 좀비기업으로 전락해 국가와 사회의 고혈을 빨아먹다 사라진다고 준엄하게 경고했다.


코로나19 이후 전 세계 경영상황,
나라별, 산업별 이익동향 분석,
3가지 이익동인에서 해답을 찾다

그렇다면 기업은 ‘이익’을 어떻게 바라보고, 무엇부터, 어디서부터 시작해야 할까? 이 책은 이익의 여러 정의를 자세히 소개하며 불순한 의도로 투자자를 헷갈리게 만드는 이익개념도 파헤친다. 경영의 근간, 자본주의와 시장경제의 뿌리부터 열매까지 모두 훑어 작금의 기형적인 상황을 선명하게 보여준 것이다.
또한 코로나19 이후의 전 세계 경영상황과 나라별, 산업별 이익동향을 간추려 보여주고, ‘가격-판매량-원가’라는 3가지 이익동인에 대해 집중적으로 분석해 어려운 시기에 이익을 끌어올리는 방책을 알아본다. 예를 들어 임원에게는 스톡옵션이 아닌 주식매수를 권하고, 영업사원에게는 매출이 아닌 이익으로 인센티브를 주는 등 목표 설정의 방법을 바꾸는 것이다. 그 외에도 판매방식과 전략을 바꿔 이익을 높이는 법, 가격 차별화의 여러 기법, 원가를 낮추고 효과성을 높이기 위해 조직문화 전체를 ‘이익 중심 조직’으로 바꾸는 다양한 방법을 제시한다.

“이익을 내지 못하는 회사는
사회를 등쳐먹는 원흉이다” - 피터 드러커

노벨경제학상 수상자 밀턴 프리드먼은 “기업의 사회적 책임은 이익을 내는 것”이라고 말했고, 하버드경영대학원 학장 니틴 노리아 역시 “기업 지도자의 첫 번째 윤리적 책무는 이익을 내는 것”이라고 언급했다. 심지어 피터 드러커는 “이익을 내지 못하는 회사는 사회를 등쳐먹는 원흉”이라고까지 표현했다. 기업은 ‘이익을 내야 하는’ 책임이 있고, ‘이익’을 내고 싶지 않은 경영자는 세상에 없다.
하지만 어찌 보면 이 당연한 이 명제가 왜 현실에서는 당연하지 않은지, 그렇다면 이제부터 어떻게 해야 하는지, 이 책은 ‘이익’과 관련된 문제의 원인부터 해결책까지 모두 보여준다. 시대와 국가, 업종과 산업을 불문하고 ‘이익’을 고민하는 모든 독자에게 뿌리에서부터 뽑아 올린 명료하고 적확한 해답을 알려줄 것이다.

프랑크푸르터 알게마이네 차이퉁
이익을 논하고 옹호하며, 이익의 반대자를 설복하는 명저!

전용준(㈜크리에이션 엘(루이까또즈) 회장)
이익의 목표는 어디에 있으며 이익의 사회적 역할은 무엇인가? 이 책은 기업의 윤리, ‘품위 있는 이익’을 위해 모든 이해 관계자가 조화롭게 이익을 추구해야 함을 강조한다. 이러한 품위 있는 이익의 전제 및 실현을 위한 거시적 진단과 처방, 이익에 직접적인 영향을 미치는 가격, 판매량, 원가에 대한 분석 및 의사결정 시 고려해야 할 사항에 대해서도 자세히 설명한다. 기업을 경영하는 모든 임직원뿐 아니라 일반 투자자, 나아가 국정 운영을 맡은 위정자에게도 국가 이익을 위한 필독서로 추천한다.

김왕기(WK 마케팅그룹 대표)
자본주의, 시장경제, 경영, 마케팅의 뿌리를 알고 싶다면 이 책을 읽어라. 아니, 이 책을 통해서 그 뿌리를 알아야만 한다. 매출, 성장, 점유율, 동기부여, 비전, 전략 등 모든 영역에서 뼈와 근육을 잇는 인대처럼 강력하게 결합되어 있는 유기 결합체가 바로 이익이다. 그 개념과 철학, 의미와 가치, 품격과 실용까지, 책상 위 손닿는 곳에 늘 있어야 할, 시대의 명저다.

즈벤 라이넥케(Sven Reinecke)(스위스 상트 갈렌대학 교수)
세계 경제가 위기에 처해 있는 지금 이 책은 그 어느 때보다 시의적절하며 이익지향의 중차대함을 잘 보여준다.

안드레아스 하커(Andreas Hacker)(독일 작센전문대학 교수)
이익지향에 관한 논의를 더 풍성하게 하고, 잘못된 가격책정의 문제점을 낱낱이 밝히는 이 책은 더욱 많은 독자가 꼭 읽어야 할 책이다.

머리말 _ 기업이 살아남기 위한 비용, 이익

1. 도대체 이익이란 무엇인가?
이익의 여러 정의 | 확장된 이익 개념들 | 수익률 | 명목이익과 실질이익 | 이익과 기회비용 | 이익과 위험 | 이익의 산출 | 이익과 부가가치 | 이익과 유동성 | 현금흐름 | 잉여현금흐름 | 이익은 그저 이익일 뿐 | 간추림

2. 이익을 찾아서
이익은 왜 과대평가되나? | 나라별 이익상황 | 경제규모가 작을수록 더 높은 마진 | 이익 동태 | 업종별 수익률 | 유통업의 수익률 | 대기업의 이익 | 세계 500대 기업의 이익 동태 | 이익 스타기업들 | 마진 스타기업들 | 세계의 슈퍼스타들 | 대다수의 기업은 평범하다 | 손실이 나는 대기업들 | 더 분발해야 할 아시아 기업들 | 자본수익률 | 간추림

3. 목표
기업이 실제로 채택하고 있는 목표들 | 목표의 충돌 | 판매량·시장점유율 목표 | 디지털화는 이익을 높이나? | 경쟁사 지향 | 이익목표 | 장기이익의 극대화 | 주주가치 | 이익과 인센티브 | 간추림

4. 이익의 윤리
자본주의의 우월성 | 이익과 자유 | 이익, 윤리, 품위 | 기업의 사회적 책임 | 인터넷의 구실 | 이익은 도덕적으로 께름칙한가? | 이익과 지식인들 | 금기와 투명성 | 이익 극대화는 꼭 필요한가? | 주주가치와 이해관계자 가치 | 좋은 그리고 힘든 시절의 이익 | 이익, 보람, 동기부여 | 막판에 느끼는 환멸감 | 간추림

5. 진단과 처방책
그릇된 목표 | 각 나라의 이익지향 | 업종별 이익지향 | 매출액과 이익에 대한 지식 | 목표의 변경 | 보고제도 | 커뮤니케이션 | 목표를 시간과 관련지어라 | 목표의 충돌 | 잘못된 인센티브 | 스톡옵션이 아닌 주식매수 | 이익지향적인 영업사원 인센티브 | 업종 자체가 문제다 | 설비과잉 | 힘의 분산 | 장기지향을 지나치게 강조하기 | 나라마다 특수한 이익결정요인들 | 성숙산업이 많다 | 규모를 키우는 힘이 약하다 | 경영책임의 주체 | 노동자들의 힘 | 은행의 구실 | 세금 | 이익이라는 낱말이 주는 어감 | 간추림

6. 이익동인 : 가격
이익동인 가격의 특성 | 빠른 실행, 빠른 효과 | 가격에 대한 관심 | 가격시스템의 복잡성 | 가격과 판매량 | 가격의 이익탄력성 | 이익을 가장 크게 하는 가격 | 마르크스주의 가격 | 가격차별화와 이익 | 가격의 심리학 | 프리미엄 전략 | 저가전략 | 인터넷, 가격, 이익 | 새로운 가격산정 기준단위 | 가격과 주주가치 | 가격책정 과정 | 더 나은 가격책정이 가져오는 결과 | 간추림

7. 이익동인 : 판매량
이익동인으로서의 판매량의 특성 | 자율적인 판매성장, 가격변경이 일으킨 판매성장 | 더 많은 판매량, 더 적은 이익 | 더 적은 판매량, 더 많은 이익 | 판매량의 이익탄력성 | 이익을 가장 크게 하는 판매량 | 시장침투 | 더 효과적인 영업활동 | 과잉설비를 없앤다 | 디지털화 | 신제품 | 두 상표 전략 | 국제화 | 사업다각화 | 수익률 관리 | 서비스 확대 | 묶음가격 풀기 | 제품 판매에서 시스템 제공으로 | 물품할인 | 판매량과 주주가치 | 간추림

8. 이익동인 : 원가
이익동인으로서의 원가의 특성 | 원가의 이익탄력성 | 고정비와 변동비 | 원가와 가격하한선 | 원가와 손익분기점 | 원가구조 | 규모의 경제와 경험곡선 | 한계비용이 0이다 | 원가관리 | 원가문화 | 직원들의 참여 | 경영진의 결의 | 효과성 : 비용·편익분석 | 효과성이 없는 것은 없애라 | 효율과 생산성 | 공급회사 | 디지털화 | 오만이라는 덫에 걸리지 말아라 | 원가와 위기 | 간추림

맺는말 _ 이익지향 경영 이외에 다른 대안은 없다

회사를 창업하는 것 자체는 그다지 어렵지 않다. 더 크고 힘든 도전은, 이익을 내면서 회사를 오랫동안 이끌어 가는 것이다. 10개의 스타트업 가운데 9곳은 첫 3년 이내에 문을 닫는다. 왜 그럴까? 겉으로만 보면 유동성이 없기 때문이다. 그러나 궁극적인 원인은 회사가 흑자를 낼 전망이 없기 때문이다. 따라서 창업자는 “이익은 반드시 내야 한다.”는 철학을 마음속 깊이 새겨야 한다.
오직 이익만이 회사의 지속적인 성공과 생존능력을 판단할 수 있는 기준이다. 한마디로 이익은, ‘기업을 지탱하는 기둥’이다. 이러한 이익의 중차대함을 생각하면, 이익에 관한 서적이 많을 것이라 기대할 만하다. 그러나 아마존닷컴에 들어가보면, ‘이익’이라는 테마를 명시적으로 다룬 책은 거의 없다고 해도 지나친 말이 아니다. 오로지 ‘이익’만을 논의하는 책은 우리나라에서는 이 책이 처음이며, 전 세계적으로도 이 책의 두 저자 가운데 한 사람인 헤르만 지몬이 2020년에 독일에서 출간한 책 이외에는 아직 없다.
- 7p, 머리말_기업이 살아남기 위한 비용, 이익

이런 뜻에서 보면 잉여현금흐름(FCF)은 기업의 ‘재무적인 운신의 폭’을 반영한다고 볼 수 있는데, 이것은 특히 초기 단계에서는 엄청나게 중요한 요인이다. 두 부류의 인터넷 회사의 FCF 역사는 시사하는 바가 아주 크다. 첫 번째 집단은 구글·애플·페이스북·아마존 같은 옛날 회사들이다. 구글은 FCF가 마이너스였던 적이 한 번도 없다.
애플도 비슷하다. 페이스북은 2007년과 2008년에만 FCF가 마이너스였다. 아마존의 경우 1999년부터 2001년까지 FCF의 합계가 8억 1,300만 달러에 달했는데, 이것은 아마존의 매출액에 비하면 미미한 숫자다. 이 4개 회사가 초기에 달성한 FCF는 다 합쳐서 약 -10억 달러이다.
두 번째 집단, 즉 테슬라·우버·리프트(Lyft)·스냅(Snap) 같은 젊은 회사들은 사정이 전혀 다르다. 이들 이른바 ‘현금 버너들(cash burners)’은 2019년까지 벌써 현금 239억 달러를 태워버렸다. 이 회사들이 이렇게 FCF 적자를 낸 해를 모두 합치면 무려 22년이다. 2019년에 새로 상장한 회사들의 84%가 이익이 없었다.
- 45p, 잉여현금흐름

이 경제이익 면에서 상위 10%에 속하는 575개 회사는 ‘슈퍼스타’라고 불린다. 이 연구를 통해 밝혀진 내용은, 뜻밖이면서도 아주 재미있다.
ㆍ 경제이익의 분포는 전혀 고르지 않다. 상위 10% 회사들이 전체 경제이익의 80%를 벌고 있다. 이 상황은 애플이 몇 년째 스마트폰 시장에서 벌어들이는 이익을 생각나게 한다. 판매 대수로 보면 애플의 시장점유율은 ‘겨우’ 15%에 지나지 않지만, 이 회사는 스마트폰 시장 전체 이익의 80%를 그야말로 빨아들이고 있다.
ㆍ 전체 5,750개 회사가 버는 모든 경제이익의 36%를 상위 1%에 속하는 57개 회사가 벌었다.
ㆍ 전체 회사들의 중간에 있는 60%는 경제이익이 거의 0에 가까웠다. 즉 이들은 기껏해야 자본비용(WACC) 정도밖에 못 벌었다.
ㆍ 하위 10%에 속하는 좀비기업들은 경제이익이 마이너스이고, 이들은 전체적으로 슈퍼스타들이 생산하는 만큼의 가치를 까먹고 있다. 이들 가운데 많은 회사들이 나라의 도움으로 명맥을 이어가고 있다.
ㆍ 슈퍼스타는 소수의 특정 업종에만 몰려 있지 않다. 오히려 업종은 더 다양해졌다. 금융, 전문 서비스, 부동산, 제약·의료기술, 인터넷·미디어·소프트웨어 업종들은 최근에 그 중요성이 한결 더 커졌다.
- 77p, 세계의 슈퍼스타들

현실에서 이익을 가장 중요한 목표로 내세우는 경영자는 매우 드문 듯하다. 우리가 기업들로부터 받은 인상은 마진, 수익률, 이익의 절대 액수 등이 시장점유율이나 판매량보다 덜 중시되는 것 같다는 것이다. 심지어 어느 유명 자동차 회사의 고위경영자는 아래와 같이 말한 적도 있다. “우리 회사에서는 시장점유율이 0.1%만 떨어져도 간부들이 줄줄이 옷을 벗는다. 그러나 이익은 20%가 줄어도 아무 일도 일어나지 않는다.”
물론 이 말은 조금 과장된 표현이기는 하다. 그러나 한편으로는 매출·시장점유율 목표 위주의 사고방식이 업계에 널리 퍼져 있다는 것을 잘 보여주는 말이기도 하다. 그렇다면 매출 목표와 시장점유율 목표는 왜 이렇게 현실 경영에서 중요하고 지배적인 목표가 된 것일까?
- 104p, 판매량·시장점유율 목표

오늘날 전 세계의 거의 모든 대기업들은 (어떤 경우에는 지극히 복잡한) 인센티브 시스템을 갖고 있다. 많은 경우 이 시스템에는 스톡옵션이 포함되어 있는데, 이것은 큰 문제다. 왜냐하면 스톡옵션은 거의 대부분 주가를 올리는 데만 초점이 맞추어져 있기 때문이다. 그러면 거꾸로 주가가 떨어지면 어떻게 되는가? 경영진은 전혀 영향을 받지 않는다. 그들이 부담하는 위험은 기껏해야 주식매수 청구권을 행사하지 못할 가능성뿐이다. 즉 그들에게는 위쪽 기회(upside chance)만 있고 아래쪽 위험(downside risk)은 없다.
반면에 주주들에게는 위쪽 기회와 아래쪽 위험이 모두 있다. 그래서 스톡옵션을 경영진에게 주면 그들의 목표와 주주들의 목표가 불일치할 확률이 꽤 높다. 실제로 회사와 경영진의 목표를 일치시키는 것은 무척 어렵고, 그래서 바람직하지 않은 부작용이 자주 일어난다. 그러나 이것은 경영진에 한정된 문제가 아니다. 회사의 임직원들이 실적에 따라 차별적으로 보상을 받는 분야에서는 어디서나 똑같은 문제가 있다. 예를 들어, 투자은행가는 투자유치가 성사되면 터무니없이 많은 보너스를 받는다. 또 대부분의 영업사원들은 (마진이 아닌) 매출액에 비례해 판매수수료를 받는다. 이러한 모든 경우에 인센티브가 이익이 아닌 다른 목표치를 높이는 방향으로 작용할 위험성이 있다.
- 120p, 이익과 인센티브

기업이 스톡옵션이 아닌 주식매수 모델을 도입했을 때, 성공의 열쇠는 경영자들의 주식투자 규모다. 즉 경영자가 투자하는 금액이 그에게 고통을 줄 정도가 되어야 한다. 이렇게 상당히 부담을 느낄 정도의 액수를 투자함으로써 경영자는 자신도 위험을 부담하는 회사의 공동소유자가 된다. 이것은 곧 경영자와 주주들이 같은 배를 타는 것이고, 바로 이 점이 핵심이다.
독일의 지멘스는 몇 년 전부터 고위 임원들에게 자사주를 구입·보유할 것을 요구하고 있다. 이에 따라 임원들은 각자의 고정급의 갑절에 해당하는 액수의 지멘스 주식을 사야 한다. CEO의 경우는 고정급의 3배에 해당하는 액수를 써야 한다. 지멘스의 경우, 자사주 보유기간은 3년이다. 우리는 이 의무 보유기간이 조금 더 길어야 한다고 생각한다. 이상적으로는 임원들이 현직에서 떠난 후에도 일정 기간 보유하도록 하는 것이 좋다. 그렇게 되면 그들이 더 장기적인 수익에 초점을 맞추어 생각하고 행동할 가능성이 커질 것이다.
- 191p, 스톡옵션이 아닌 주식매수

세계 최대의 자동차 부품회사 보쉬 역시 실적이 안 좋은 사업부서는 철저히 정리한다. 그래서 이 회사의 경영진은 2013년 초 한때 전망이 매우 밝아 보이던 태양광 산업에서 남김없이 철수하기로 결정한다. 비록 보쉬는 이 사업에 20억 유로 이상을 투자했지만 미련 없이 나온 것이다. 보쉬 가족 대변인 크리스토프 보쉬는 이에 대해 이렇게 말한다. “우리는 엄청나게 고통스러운 손실을 입었다. 손실액은 다 합해서 37억 유로에 달한다. 그리고 (태양광 산업은) 지속적으로 손실을 감수해야 하기 때문에 (계속 유지할수록) 우리의 운신의 폭이 줄어들 수밖에 없다.”
큰 관심을 끌고 있기는 하지만 결부된 위험을 신중히 검토해야 하는 사업은 아예 처음부터 시작하지 않는 편이 많은 경우 훨씬 더 슬기로운 선택이다. 배터리 셀(battery cell) 분야에서는 보쉬가 바로 그 방안을 택했다. 때로는 포기가 가장 슬기로운 대안이다. 마이크로소프트의 설립자 빌 게이츠는 전략에 관해 이런 명언을 한 바 있다. “좋은 전략을 세우는 데 있어서 자신이 ‘무엇을 원하지 않는가’를 아는 것은 ‘무엇을 원하는가’를 아는 것만큼 중요하다.”
- 203p, 힘의 분산

“많을수록 더 좋다.”라는 고정관념에서 벗어나면 수익률을 더 높이려는 회사 경영진의 노력이 더욱 힘을 받을 수 있다. 데이비드 브래들리가 〈디 애틀랜틱 먼슬리〉 잡지를 인수한 후에 연간 적자가 800만 달러로 불어났다. 비록 발행부수와 광고비 수입이 크게 늘었고, 각종 상을 받는 등 명성도 올라갔음에도 불구하고. 회사가 다시 이익을 내도록 하기 위해 브래들리는 여러 과감한 조치를 취한다. 우선 그는 부수를 45만 부에서 32만 5,000부로 줄인다. 그리고 광고비 요율도 그에 맞게 조정한다. 또 연간 발행 회수를 12번에서 10번으로 줄인다. 반면에 1년 구독료는 16달러에서 30달러로 올린다. 이렇게 하였더니 당연히 판매량은 떨어졌지만 잡지는 다시 이익을 내기 시작했다.
이러한 사례들을 통해 2가지를 알 수 있다. 첫째, 더 많은 판매량이 반드시 더 많은 이익을 가져오지는 않는다. 둘째, 판매량 감소가 오히려 이익을 더 높일 수 있다. 따라서 회사가 영업 관련 조치를 취하여 이익을 늘리려고 하는 경우에, 판매량 증가만이 능사가 아니다.
- 292p, 더 적은 판매량, 더 많은 이익