추가 적립 안내

플랜트 엔지니어에게 필요한 건 ‘통합 관리 리더십’이다!
30년 경력의 플랜트 엔지니어가 전하는
대규모 플랜트 사업 성공의 핵심 전략

화공, 정유, 발전 등 각종 산업의
플랜트 건설을 총괄하는 플랜트 엔지니어링!

개념부터 사업수행 과정, 핵심 관리 요소
위험 관리와 리더십까지 한 번에 알려 준다!

플랜트 엔지니어링은 해양, 화공, 정유, 발전 및 환경 등 다양한 분야의 생산설비 플랜트를 설립하기 위한 설계, 조달, 공사, 시운전 및 유지보수까지 총괄하는 작업을 말한다. 국내 대기업에서 30년간 플랜트 엔지니어로 근무한 저자는 플랜트 EPC(Engineering, Procurement, Construction) 비즈니스가 국가 산업 발전에 많은 기여를 하는 초대형 고부가 가치 사업이면서 상당한 리스크와 전문성을 요하는 분야임에도 관련 서적이나 정보가 부족한 것에 안타까움을 느꼈다.
이 책은 저자의 실무 경험을 기반으로 플랜트 엔지니어링 사업을 소개하고, 성공적 사업수행을 위해 적용할 수 있는 프로젝트 매니지먼트상 주요 성공 요소(Key Success Factor) 및 리더십 이론을 정리한 것이다. 특히 저자가 PD(Project Director)로 발탁되어 성공을 거둔 인도의 화공 프로젝트 일화를 통해 리더로서 성공적인 위기 대응과 PM 리더십을 보여 준다. 저자는 PM으로서 무엇보다 적절한 시기의 의사 결정과 ‘통합 관리 리더십(Integrated Management Leadership)’이 절대적으로 필요하다고 강조한다. 그 외에도 플랜트 비즈니스의 경영자로서 인지해야 할 경영 마인드와 PM의 역할과 덕목 등 플랜트 엔지니어링에 접목할 수 있는 이론들을 담았다. 이 책은 플랜트 엔지니어를 꿈꾸는 이들과 현재 플랜트 엔지니어링 업계에서 일하는 이들은 물론 일반 직장인이나 경영자에게 성공적인 목표 달성과 사업수행을 위한 좋은 지침서가 될 것이다.

서언 5

제1장 인도 프로젝트 이야기
1. Project Director 임명 15
2. 현장 운영 방안을 정립하다 37
3. 현장 운영 방안을 수정하다 42
4. 하청 협력사와 담판을 짓다 48
5. 사업주 사장과 사업의 성패를 가르는 담판을 짓다 55
6. 공기단축을 위한 전략, 기적을 이루다 62
7. 전략에 대한 강의와 사업주를 설득하다 73
8. 전략, 실행이 되다 78
9. 6월 17일, 클레임을 제출하다 90
10. 현장의 사고들, 프로그레스(공정율)와 함께하다 97
11. 기적이 일어나다 - 8월 14일 117
12. 10월, 꿈에 그리던 집으로 금의환향하다 132

제2장 플랜트 엔지니어링이란
1. 플랜트의 종류와 Project Management 139
2. Business Value Chain 140
3. 플랜트의 성립 142

제3장 PM Leadership
1. 휴먼 리더십 149
2. 통합 관리 리더십 (Integrated Management Leadership) 164
3. 전략적 리더십 (Strategic Leadership) 171

제4장 PM이 갖추어야 할 덕목
1. PM의 역할과 책임 (Role & Responsibility) 181
2. PM의 덕목 189

제5장 Project Management의 Key Success Factor
1. Key Management Factor (주요 관리 요소) 199
2. Investigation & Hard Study 207
3. PM의 성공적 전략 210
4. 선행 관리(In Advance Management)와 Risk Management 218
5. Cost Simulation 221
6. Constructability 225
7. Early Mobilization of Construction Resources 228
8. Underground Work Execution Plan 231
9. 전략적 공사 접근 (Strategic Construction Approach) 233
10. 기타 사업 수행상 Key Success Factors 238

제6장 경영이란
1. 경영 철학과 경영 원칙 243
2. 위기의식 속의 경영 244
3. 역량으로 차별화하라 250
4. 전략적 접근으로 우위를 점하라 260
5. 시스템과 제도에 대한 지속적인 혁신이 필요하다 270

제7장 To be a Leader
1. 열공하는 자세 281
2. 승부의 세계를 두려워 말라 284
3. 열정을 가져라 286
4. 꿈을 가지고 공유하라 289
5. 직관의 능력을 키우라 291
6. 건강하라 293

집필 후기 295

대형 정유, 석유화학 및 발전 플랜트 등과 같은 플랜트 EPC(Engineering, Procurement, Construction) 비즈니스는 공정, 기계, 배관, 전기, 계장, 토목, 건축 등 전 분야의 전문 인력의 기술과 지식 그리고 경험을 필요로 할 뿐 아니라 국가 산업의 많은 부분의 참여를 필요로 하는 고부가 가치의 비즈니스인 반면, 전 세계 다양한 인력의 집단지성을 실시간 소통(Real Time Communication)을 통해 통합 관리하는 ‘통합 관리 리더십(Integrated Management Leadership)’이 절대적으로 필요한, 리스크가 큰 사업이다.
(…)
각 국가마다 허가 기준이나 기후, 지형 및 문화가 다르고 고객의 니즈가 다를 뿐 아니라 수많은 상황에서 최적의 의사 결정을 해야 하기 때문에 시스템으로는 100% 커버할 수가 없고 프로젝트를 수행하는 PM(Project Manager)의 역량에 따라 많은 차이를 보일 수밖에 없어 PM 리더십이 절대 요구되는 것이다.
플랜트 EPC 비즈니스는 이처럼 초대형이면서 고부가 가치의 사업으로 향후 우리 젊은 인재들이 세계 시장을 상대로 도전해 나갈 수 있는 유망한 사업이지만 리스크가 크고, 대학이나 회사에서 체계적인 교육교재나 강의가 없는 것으로 알고 있어 안타까운 마음이다.
_‘서언’ 중에서

필자는 2000년 말레이시아 KL 지점장의 임기를 마치고 약 3년간 중동 영업팀장을 맡아 오면서 사우디, 카타르, UAE, 이란 등에서 갖은 문전박대를 당하면서 새로운 시장을 개척하려 했다.
그러나 IMF라는 기나긴 터널을 지나오면서, 그동안 동남아 시장에 머물렀던 당사의 위상을 높이지 못하고 단 한 건의 프로젝트도 수주를 못 한 채 인도 ‘L’ Project의 수장인 PD로 임명을 받았다.
사실 권고사직 정도의 의미로 해석할 수밖에 없었다.
그동안 수많은 동료, 선후배가 IMF 기간 동안 명예퇴직을 해 왔고, 본인도 지난 3년간 실적도 없는 상황에 본사의 명을 거스를 수 있는 입장도 아니지만, 말로만 들어왔던 ‘L’ Project에 대한 이미지는 모두가 알고 있던 터라 “아까운 사람 죽은 프로젝트에 묻어 버리려는구나.” 하며 많은 동료들과 아쉬움의 술잔을 나누기도 하였다.
_17쪽

새벽에 필자가 5시에 출발하여 5시 20~30분쯤 현장에 도착하면 혼자현장 순찰을 한 후 사무실로 들어가지 않고 현장에서 기다리다가SI들이 식사를 마친 후 현장에 도착하면 함께 현장 순찰을 돌면서 현장에서 서로 간 의견 교환하고 의사 결정을 바로바로 하는 것이다.
그렇게 현장을 돌면서 때로는 30~40m 높이의 타워 꼭대기에서, 때로는 터빈 하우스 내에서 또는 히터 작업 현장 내부에서 둥그렇게 돌아서서 아침 미팅을 하는 것이다.
공무팀장은 동그랗게 서서 하는 미팅 동안 내용을 메모했다가 사무실에서 다시 회의록으로 서면 작성하여 전 직원에게 회람시킨다.
그렇게 서서 돌아가면서 자신의 금일 추진 일정과 협조 사항을 언급하고, 필자가 지시 사항을 전달한 후에는 주변의 쓰레기들을 줍고 해산하는 것이다.
이렇게 Standing Daily Progress Meeting으로 바꾸고 보니 시간이 절약되고, 각 공종 서로 간의 이해가 명확해지고 현장에서 바로바로 의사 결정이 이어져 본인들도 만족하고 또한 회의 후 주변 쓰레기 청소를 하면서 마무리를 하니 우리 직원들은 물론 하청 협력사 직원들에게도 솔선수범의 자세를 보여주게 되어 현장이 더욱 활기를 띠고 속도가 붙게 되었다.
_46쪽

모두가 넋을 잃고 바라보고만 있었고, 1㎜도 안 되는 틈새를 통과해서 2㎝의 홈통 아래로만 Gate가 닫혀 주면 되는데, 너무나 안타까웠다.
작업자에게 긴 쇠 파이프를 가져오라 지시하고 헬멧, 보안경, 마스크 등 옷매무새를 단단히 하고 쇠파이프를 잡아 들었다.
위험하다고 부하 직원들이 만류하기 시작했다.
하지만 그냥 넋 놓고 있기에는 뛰는 가슴을 참아 낼 수가 없었다.
(…)
다시 한번 Gate를 힘껏 때려 볼 테니 순간 핸들을 돌려 보라고 지시하였다.
다시 다가가 쇠파이프를 힘껏 때리는 순간, 핸들에 대롱대롱 매달려 있던 작업자가 핸들이 돌면서 아래로 뛰어내리는 것이 아닌가.
밸브가 닫힌 것이다.
‘와’ 하는 함성 소리와 함께, 그렇게 또 하나의 역사가 만들어지고 있었다.
_113~114쪽

8월 14일 오후, 그날도 혼자 현장 순찰을 돌고 있었고 정확히 현장이 모두 내려다보이는 20여 미터 구조물(Structure) 상부에 있었는데, 저 멀리 사람들이 웅성웅성 Back end 공정 후단에 모여들기 시작하는 모습이 보였다.
무슨 사고라도 났는지 궁금하기까지 했다.
20여 명이 모여 무엇인가를 들춰보고는 ‘와’ 하는 함성과 함께 ‘L 제품이다!’라고 외쳤다.
시제품이 터져 나온 것이다.
순간 눈물이 하염없이 솟구쳐 내리기 시작했다.
아니, 20여 미터 구조물(Structure) 상부 난간에 손을 붙잡고 엉엉 울었다.
_118쪽

프로젝트를 성공적으로 수행하기 위해서는 프로젝트의 선장 격인 Project Manager의 역할이 무엇보다 중요하며, 프로젝트에 참여하는 설계, 조달, 공사 및 시운전 인력 등 많은 인력이 한 방향으로 일사불란하게 움직일 수 있도록 Follow-ship을 이끌어 내야 하는데 이를 위해서는 Human Leadership이 절대적으로 필요하다.
또한 설계, 조달, 공사가 따로따로 추진되는 것이 아니라 설계를 바탕으로 구매를 위한 스펙(Specification)과 제작 요청서(Requisition)가 만들어지고, 구매를 통한 Vendor(제작 업체)의 최종 도면을 반영하면서 상세 설계가 완성되며, 이를 바탕으로 공사가 수행되지만 현지 인허가 승인 과정에서의 변경이나 제조 업체의 제작상 변경 등 현지 사정에 따라 도면대로 공사 수행이 어려울 때에는 도면을 리얼 타임으로 변경 · 수정 작업을 해야 한다.
이러한 역학관계에 따라 PM에게는 통합 관리 역량인 통합 관리 리더십(Integrated Management Leadership)이 절대적으로 필요하다.
마지막으로 리더로서 프로젝트에 참여하고 있는 많은 인력이 최소한의 노력으로 최대한의 효과를 낼 수 있도록 하는 것, 즉 성공적인 사업 수행을 위해서는 전략적인 접근이 필요한데 이를 전략적 리더십(Strategic Leadership)이라고 한다.
_148쪽